Volgend jaar bestaat Inther Group in Venray, specialist in automatiseringsoplossingen voor magazijnen, een kwart eeuw. Managing director Stefan Kleijngeld spreekt nu al van drie tijdperken in Inthers geschiedenis, die steeds weer een andere strategie en andere competenties vragen. Eerst leverde Inther puur software, vervolgens kwamen de complete logistieke systemen inclusief hardware, en nu is de fase van de consumer of tomorrow aangebroken: het leveren van optimale oplossingen voor fijnmazige distributie waarmee (e-commerce)bedrijven hun veeleisende klanten kunnen bedienen. De groei bij Inther is niet meer te stuiten.
Oprichter en eigenaar Paul Hermsen (links) en managing director Stefan Kleijngeld in het technologiecenter van Inther. Hermsen: ‘We zijn een system integrator en hebben niet de illusie dat we alles zelf moeten kunnen.’ Foto: Vincent Knoops
Te klein voor het tafellaken… maar niet lang meer
– ‘De bedrijfsprocessen moesten volwassen worden.’
– ‘Uiteindelijk krijgt onze klant een totaaloplossing.’
– ‘We willen focus houden op warehouse solutions.’
– ‘Bij ons is de store mooier dan de story.’
– ‘E-commerce is logistiek een compleet ander verhaal qua picken en afhandelen.’
Inther heeft voor zichzelf Strategie 2025 geformuleerd: in dat jaar moet de omzet op 100 miljoen euro liggen. In 2019 was dat 18 miljoen, in 2020 22,5 miljoen en vorig jaar bijna 50 miljoen. ‘We halen die 100 miljoen makkelijk’, zegt Stefan Kleijngeld. ‘En waarschijnlijk nog wel eerder’, vult oprichter en directeur Paul Hermsen aan.
Hermsen en zijn kompaan Martijn Herder begonnen bijna 25 jaar geleden op een zolderkamertje. Nu huist Inther in een groot, opvallend pand naast de A73, met een paar forse vlaggenmasten erbij om iedereen erop te wijzen wat voor bijzonder bedrijf hier staat. Zes, zeven jaar geleden waren er 60 mensen in dienst. Nu zijn dat er al ruim 300, het buitenland meegerekend. In China, de Verenigde Staten, België en Duitsland heeft Inther verkoop- en servicekantoren. In China doen de 35 medewerkers ook engineering, softwareontwikkeling, inkoop en projectmanagement. In Moldavië (ruim 70 medewerkers) was eerst alleen softwareontwikkeling, maar nu ook engineering, plc-assemblage en service. En er staan binnen de groep zeker 35 vacatures open.
Niks voor jou?
Hermsen en Herder houden zich inmiddels vooral bezig met strategie, business development, salesondersteuning en de uitbouw van de landenorganisaties. Kleijngeld kwam drie jaar geleden in dienst en is sinds 1 januari vorig jaar managing director. Hij stuurt de processen aan, houdt zich bezig met organisatiekwesties en steekt veel tijd in verdere professionalisering. Destijds ging Hermsen toevallig op bedrijfsbezoek bij WP Haton in Panningen, producent van innovatieve machines voor broodproductie, de toenmalige werkgever van Kleijngeld. ‘Kom ook eens bij Inther kijken’, nodigde hij hem uit. Kleijngeld kwam langs. Enfin, hele verhalen verteld, uitgebreide rondleiding gegeven. ‘Er is veel te doen hier, is dat niks voor jou?’, stelde Hermsen aan het eind onverwacht de vraag. WP Haton is een geweldig bedrijf, maar Kleijngeld stond wel open voor een overstap naar de snelgroeiende Inther Group. ‘Wat me aansprak waren de steeds grotere en complexere projecten, het eigen assemblagecenter, het technologiecenter voor verdere innovatie. De bedrijfsprocessen moesten volwassen worden.’ Kleijngelds hart ligt in de logistiek, zegt hij. Hij volgde de hbo-opleiding Logistiek en Economie, deed het extra programma Topcoaches voor Toptalent naast zijn afstudeerproject bij Evo (nu Evofenedex), de vereniging voor ondernemers in de logistiek, en was ook voorzitter van Jong Logistiek Nederland. Paul Hermsen noemt hem sterk resultaatgericht en georganiseerd, met een grote passie voor logistiek en technologie. Exact de juiste man op de juiste plek. ‘Kijk, Martijn en ik zijn niet de allerbeste managers’, zegt Hermsen. ‘In een bedrijf met enkele tientallen medewerkers is dat nog prima te doen. Maar op enig moment moesten we het echt beter gaan organiseren en structureren.’
Verticaal integreren
De twee eigenaren begonnen ooit met het idee om een warehousemanagementsysteem te ontwikkelen. Na verloop van tijd zagen ze dat diverse businesssoftware standaard veel van dat soort functionaliteit kreeg en gingen ze meer de shopfloor-kant op. ‘We snuffelden wat aan plc’s, deden wat elektronica erbij en er volgde steeds meer hardware. Projecten groeiden en groeiden en het percentage inkoop van hardware werd ongezond groot. Onze added value werd te laag.’ Inther ging daarom verticaal integreren en biedt nu de complete conveying-technologie, en onder meer A-Frames (voor bijvoorbeeld het verpakken van medicijnen) en piece-pick robots. Het gaat om alle magazijnautomatisering voor het verzamelen, verpakken, opslaan en sorteren van goederen. Met nog steeds als basis het modulaire, flexibele Inther LC Warehouse Execution System. Hermsen: ‘We zijn een system integrator en hebben niet de illusie dat we alles zelf moeten kunnen. Naast onze eigen productie kopen we nog steeds bij derden in en streven naar stevige strategische samenwerking in de toeleverketen. Uiteindelijk krijgt onze klant een totaaloplossing, waarbij Inther als single point of contact fungeert.’
Templates
Om die 100 miljoen in 2025 (of eerder) te halen, wordt gewerkt aan een steeds strakkere organisatie. De complete keten van toeleveranciers tot en met klanten wordt onder de loep genomen en geoptimaliseerd. Daar komen begrippen bij kijken als QLTC (kwaliteit, logistiek, technologie en kosten) en TCO (Total Cost of Ownership). ‘We hebben vier pijlers geformuleerd’, zegt Kleijngeld. Met als eerste die groei. ‘We willen groeien in Nederland maar ook in bijvoorbeeld België, Duitsland, de VS en China. De markt voor intralogistiek is dusdanig overspannen dat de orders bij wijze van spreken naar binnen rollen, maar we willen focus houden op warehouse solutions en nog meer concepten voor onze klanten bedenken. Daar hoort een goed serviceapparaat bij, waarbij service niet alleen geld hoeft te kosten maar ook een businessmodel is geworden.’
Founders Paul Hermsen (L) en Martijn Herder(M) en managing director Stefan Kleijngeld. Foto Inther
Bescheiden
Tweede pijler is duurzaam verankeren. ‘We coachen de medewerkers, hebben oog voor hun vitaliteit en willen iedereen in de juiste rol zetten, vanuit de gedachte dat onze mensen Inther groot gaan maken. Iedereen heeft zijn talenten en expertise en draagt bij. De omzet vormt op dit moment niet de allergrootste uitdaging, maar mensen binnenhalen en houden wel.’ Employer branding, laten zien wie Inther is en wat het doet, krijgt veel aandacht. Hermsen: ‘We doen mooie dingen maar laten ze nog niet altijd even goed zien aan de buitenwereld. We zijn veel te Limburgs, te bescheiden. Bij ons is de store mooier dan de story. In de Randstad is dat vaak andersom.’ Het bedrijf is in trek: er is veel nieuwe instroom, en dat heeft de gemiddeld leeftijd van de medewerkers op 30 jaar gebracht, opvallend laag.
Gezond resultaat
Kleijngeld noemt als derde pijler flexibiliteit. Omzetgroei is mooi, maar alleen als die gepaard gaat met een gezond resultaat. De hele supplychain moet daarin meegaan. Inther wil samen met zijn partners klanten steeds beter bedienen. Subassemblages worden uitbesteed. Activiteiten die het bedrijf zelf niet meer wil doen, worden gebundeld. Nu zijn er nog zo’n driehonderd toeleveranciers, maar dat aantal gaat omlaag. ‘We hebben nu ruim honderd bedrijven waarbij we mechatronische componenten inkopen, terwijl 80 procent bij twee, drie leveranciers vandaan komt. Dat kan gestructureerder.’
De vierde pijler is continu innoveren en inspelen op veranderingen in de markt. Dat betekent inzetten op duurzame oplossingen, op robotisering, meer doen met data-analyse, inzetten op servitization, noem maar op. ‘Als wij bij een klant binnenkomen, zullen we nooit meteen een oplossing aandragen. Heel grote partijen in de markt komen misschien binnen van “Dit zijn onze opties, take it or leave it.” Wij beginnen met luisteren.’
Uitdagingen
Kleijngeld: ‘We zijn geen staalclub die een aantal standaardmachines levert en daar toevallig ook wat software op heeft gezet.’ Inther is een kleine speler in de wereld van intralogistiek. Concurrenten draaien stuk voor stuk honderden miljoenen of ettelijke miljarden euro’s omzet per jaar. Ze komen uit de hardwarehoek en denken in banden, kranen en robots. ‘Bij ons is het andersom. We denken vanuit integrale logistieke concepten. Voor welke uitdagingen staat een klant, niet alleen nu of over een jaar, maar op langere termijn? Wat vinden zij belangrijk qua functionaliteit en performance? Wat zijn hun logistieke kengetallen? Hoe dragen we zorg voor een systeem dat flexibel kan meegroeien met hun business? Dat willen we eerst heel precies weten.’
Choosing IBM
Bij offerteaanvragen komt Inther die grote concurrenten steeds weer tegen. Qua complexiteit en omvang kan de Venrayse onderneming inmiddels veel projecten aan. ‘Toch zien we, zeker bij beursgenoteerde bedrijven, dat potentiële klanten het – in hun ogen – zekere voor het onzekere nemen en kiezen voor die grote spelers’, aldus Kleijngeld. ‘Ze schaffen een systeem van zeg 12 miljoen aan. “Doen we dat bij een organisatie die 50 miljoen of een miljard omzet per jaar maakt?” Wij zijn net te klein voor het tafellaken, te groot voor het servet.’ Het ligt ook sterk aan de DMU, de decision making unit, van de klant, denkt Hermsen. ‘Nobody ever got fired for choosing IBM, dat idee. Dat geldt zeker bij grote politieke organisaties, waar bij verkeerde beslissingen snel aan iemands stoelpoten wordt gezaagd. Bij familiebedrijven zie je dat veel minder.’
Data analyseren
Desondanks heeft Inther langzaam maar zeker heel mooie namen onder zijn klanten, waaronder Coolblue, Zeeman, Estée Lauder, DHL en de farmaceutische groothandel Pluripharm Groep. Kleijngeld: ‘Hoe meer systemen we hebben neergezet, hoe meer bedrijven bij ons komen om die customer journey samen aan te gaan. Als een systeem eenmaal ergens draait, schromen wij niet om de data uitgebreid te analyseren en adviezen te geven voor verdere optimalisering. Het merendeel van de klanten geeft ons die data graag.’
‘We geloven niet in hiërarchie, maar wel in de juiste flow in processen’
De coronacrisis heeft e-commerce booming gemaakt. Het bracht Inther nieuwe klanten en bestaande klanten zoals HEMA die eerst vooral op fysieke winkeldistributie zaten, moesten razendsnel omschakelen naar online verkopen. Vroeger stuurde het centrale magazijn hele partijen broodroosters naar de winkels, nu gaan die per stuk en per pakketdienst. ‘Dat is logistiek een compleet ander verhaal qua picken en afhandelen.’ Daarbij kampen warehouses met enorme personeelstekorten en willen ze vergaand automatiseren. Of ze komen ineens met andersoortige vragen. Bij Coolblue heeft Inther net een project afgerond voor het efficiënt organiseren van retourzendingen. Inther bedacht een hybride oplossing om de stroom retouren exact naar de juiste plekken te transporteren voor controle, selectie en zo mogelijk refurbishing.
Link magazine editie februari 2022 thema Supply-security, dealen met het (volgende) opzweepeffect. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Fixed prices
Op elk klantproject zet Inther een dedicated projectteam, waarbij sales, inkoop, engineering en operaties vaak al meteen samen aan tafel zitten. Zijn er grote inkoopdelen die veel tijd gaan kosten? Dan kan daar vast op geanticipeerd worden. Natuurlijk hebben ook Inther en zijn toeleveranciers last van de huidige componentenschaarste. Kleijngeld: ‘Plc’s van Siemens bijvoorbeeld, dat is een wereldwijd issue. We hebben de problemen wel zien aankomen, met onze voelhorens in China. Op een gegeven moment zijn we alvast extra voorraden gaan inkopen van essentiële onderdelen. Mede door de intensieve samenwerking met strategische toeleveranciers hebben we de supplychain onder controle.’ Bijna alle systemen kunnen op tijd worden afgeleverd. Inther werkt veelal met fixed prices, er zitten misschien projecten bij waarop uiteindelijk niet veel verdiend is, maar ze waren nooit verlieslijdend en er waren geen tijdsoverschrijdingen.
Hermsen vertelt over de Chinese online gigant Alibaba die vorig voorjaar een logistiek systeem wilde hebben voor het nieuwe Europees distributiecentrum bij Luik. Inther doet in China zaken met Hema, de online foodtak van Alibaba, waarvoor een stuk of vijftien kleinere magazijnen ingericht werden. Een Chinese collega wist van de plannen in Luik en samen met hem werd de opdracht uiteindelijk binnengehaald. Op 3 november, ruim voor Black Friday, moest alles opgeleverd worden. Hermsen kreeg een telefoontje of het ondanks de toch al strakke deadline ook drie weken eerder kon. ‘We hebben alles op alles gezet en het gehaald.’ De opdrachtgever keerde een ton bonus uit.
Estafettestok
Op weg naar een goed geoliede organisatie introduceerde Kleijngeld de symboliek van de estafettestok. Inther groeit, maar de informele sfeer en de goede onderlinge communicatie tussen de afdelingen moeten blijven. Wie is waarmee bezig en weet iedereen dat van elkaar? Silovorming is uit den boze. ‘We geloven niet in hiërarchie maar wel in de juiste flow in processen’, zegt hij. De managing director benadrukt nog maar eens dat hij in een prachtige, ondernemende organisatie terechtgekomen is. Of er dan niet heel veel kopers aan de deur staan die Inther maar wat graag willen overnemen, is de laatste vraag. ‘Continu’, zeggen Hermsen en Kleijngeld. Maar dat is absoluut niet aan de orde. Ze hebben nog veel te veel te doen.
