Talkshow tijdens DISCA’23 in het teken van vertrouwen in de supplychain, ‘Je hebt een realistische Don Quichot nodig, met vertrouwen in de ontwikkeling’

Circa driehonderd relaties van Link Magazine kwamen naar de talkshow voorafgaand aan de 21ste uitreiking van de DISCA-awards bij boerderij Mereveld in Utrecht . Vertrouwen kan heel verschillend worden ingevuld, zo bleek in het gesprek met Ellen de Brabander (Elanco), Marc Evers (TBRM), Rombout Swanborn (HyET Group) en de zaal: vertrouwen in jezelf, in innovatie, in partners en in de keten. En de maakindustrie kan in dat opzicht wel een boost gebruiken na de tegenslagen in de afgelopen jaren.

– ‘Je moet briljante ideeën de ruimte geven, maar uiteindelijk gaat het om de uitvoering.’

– ‘Innovatie is perceptie en afhankelijk van welk stuk van de film je al gezien hebt.’

– ‘Na drie tot vijf jaar verlaten start-ups horizontaal of verticaal het pand.’

– ‘Prijsdumping in strategische markten kan technologische ontwikkeling tegenhouden.’

Voordat moderator Hans Streng, voorheen ceo van Luxexcel en Epyon, en tegenwoordig investment-adviseur SET Ventures, bij de talkshow de eerste tegenstelling poneert, memoreert hij – naast de politieke aardverschuiving een dag eerder – hoe klimaatverandering, geopolitieke spanningen en corona de maakindustrie een flinke knauw hebben gegeven. Hij citeert een studie van Accenture waaruit blijkt hoe bedrijven erop reageren. ‘Met reshoring, wat overigens niet wil zeggen alles naar Nederland of Europa brengen, maar op een plaats waar dat meer verantwoord is dan nu. En daarnaast met digitalisering en robotisering. Individuele beslissers binnen bedrijven zullen ervoor moeten zorgen dat die grote bewegingen op een bepaalde manier worden uitgevoerd.’

‘Probeer de echte problemen op te lossen voor je klant’

Voor medemoderator Martijn de Zoete, ceo van managementconsultancybureau AnyChange, is het begeleiden van dergelijke cultuurveranderingen binnen organisaties dagelijkse kost. ‘De vraag is inderdaad hoe je die grote veranderingen klein en beheersbaar maakt in de eigen markt. Wat doe je nog wel, wat niet meer? Met wie ga je samenwerken? Allemaal strategische keuzes én dilemma’s: waar ga ik op sturen: op kennis en innovatie of op resultaat en productiviteit?’

Resultaat beste katalysator

De eerste tegenstelling in deze talkshow luidt ‘ruimte versus beperking’. Oftewel hoeveel ruimte geef je aan creativiteit en innovatie, want er is immers ook altijd een business te runnen. Ellen de Brabander, al haar hele carrière actief in de innovatie, wordt op het podium genodigd. Zij is gepromoveerd chemicus met 33 jaar ervaring bij multinationals, en werkte eerder onder meer als cto bij DSM en als senior vicepresident r&d bij PepsiCo. Momenteel is De Brabander executive vicepresident r&d and innovation bij Elanco, een beursgenoteerd farmaceutisch bedrijf in diergezondheid, en tevens commissaris bij de BOM en Brightlands Campus Greenport. ‘Innovatie is the name of the game in onze branche. En ja, je moet briljante ideeën de ruimte geven, maar uiteindelijk gaat het om de uitvoering. Alle producten moeten worden goedgekeurd; dat kan zo acht, negen jaar in beslag nemen’, zegt ze. ‘Het succes van een innovatie is afhankelijk van of je de juiste mensen en expertise hebt en, meer nog, of je ervaren wetenschappers effectief kunt laten samenwerken. Want vrijwel altijd gaat het om samenwerking met derden en met collega’s verspreid over de wereld.’

Gevraagd naar de beperking van samenwerking in de keten over continenten heen, vervolgt De Brabander: ‘Bij acquisities van bedrijven spelen cultuurverschillen en reorganisaties vaak een rol en daarmee ook wantrouwen. Hoe preciezer je weet wat je wilt bereiken, hoe makkelijker iedereen dezelfde kant op beweegt en hoe sneller je resultaat behaalt. Resultaat behalen is de beste katalysator voor samenwerking en innovatie.’

‘Ik kijk of ik er zelf gevoel bij heb en of ik kansen zie’

Een andere belangrijke les: probeer de echte problemen op te lossen voor je klant. ‘DSM wilde destijds de Olympische Spelen sponsoren met kennis en expertise op het vlak van voeding en materialen. Van de twintig geselecteerde ideeën bleken in gesprek met NOC*NSF en de top 20 van atleten maar drie ideeën interessant genoeg om te daadwerkelijk te testen’, schetst ze. ‘Andere zouden wel tot enige verbetering leiden, maar niet een echte bottleneck oplossen. Dus niet de moeite waard voor de atleten. Besteed tijd aan het begrijpen van het echte probleem dat moet worden opgelost. En vraag potentiële klanten ook of ze willen testen en anderszins bijdragen.’

Niet in het wilde weg

Op de vraag van De Zoete aan de zaal wie er op die manier naar sales kijkt, steekt Gerben Hilboldt, ceo van NieuweWeme, onderdeel Koolen Industries Group, zijn vinger op: ‘Je moet snappen wat de klant wil. Niet in het wilde weg iets ontwikkelen, want dan kun je de plank mis of raak slaan. Om als ondernemer de klantwens te vertalen in een product, is ontwikkelbudget nodig. Hiervoor zoeken we sponsors in de markt door te kijken welke klanten hetzelfde probleem hebben. Om vervolgens met die stakeholders een product versneld naar de markt te krijgen.’ Voor deze ontwikkelaar en producent van duurzame oplossingen vormt nieuwe wetgeving soms een extra barrière. ‘Dat kan ertoe leiden dat we een product anders moeten testen om eraan te voldoen. Kwestie van netjes luisteren en vol gas door. Anders kun je niet succesvol zijn.’

Tijd voor de tweede tegenstelling: exploitatie versus innovatie. Immers, een nieuw idee is prachtig maar het moet wel wat opleveren. De vraag is dan: hoe lang ga je door met investeren? ‘Ik kijk of ik er zelf gevoel bij heb en of ik kansen zie’, aldus Marc Evers, directeur van TBRM (The Bicycle Repair Man), die op het podium erbij gekomen is. TBRM is een incubator met inmiddels acht hightech start-ups, die bedrijven faciliteert met engineering, prototyping en productie. Met zijn ervaring in de machinebouw en met een eigen toeleveringsbedrijf in fijnmechanica vaart Evers doorgaans op zijn intuïtie bij het beoordelen van ideeën. ‘Innovatie is perceptie en afhankelijk van welk stuk van de film je al gezien hebt’, zegt hij. ‘Op een gegeven moment gaat je opvallen dat je elke keer dezelfde structuur tegenkomt.’

Snel inschatten

Zijn aanpak bij start-ups: een divers team vormen met ook salesmensen erbij, als bruggenbouwers richting de klant. Soms is er sprake van market pull, soms van market push en in dat laatste geval is het zaak budget te vinden. ‘Vervolgens snel itereren, om niet veel geld kwijt te zijn. Ook nemen we al in een vroeg stadium de QLTC-aspecten mee’, vertelt Evers. ‘Het mooie aan productiemachines is dat je alles kunt terugvertalen in geld, je weet precies hoeveel producten eruit moeten komen en wat die mogen kosten.’ Op de vraag wanneer hij stopt met een project, antwoordt hij resoluut: ‘Nooit, want er kan altijd iets anders uit ontstaan. Maar doorgaans gaan we bij start-ups drie tot vijf jaar mee met de rit. Daarna verlaten ze horizontaal of verticaal het pand.’

Ook De Brabander hanteert steevast een vast budget en een aantal deliverables om een bepaald doel te bereiken. ‘Dat schept duidelijkheid; je wilt niet oneindig veel geld en tijd eraan besteden’, zegt ze. ‘Een eerste keer is het nooit helemaal perfect. Maar het is belangrijk snel in te schatten of het loont om door te gaan.’ Zowel De Brabander als Evers benadrukt dat je als productiebedrijf innovatie moet organiseren, maar tegelijkertijd de kurk waarop je bedrijf drijft moet onderhouden: ‘Een gezonde core is vaak de beste basis voor het ontwikkelen van nieuwe producten en innovaties. En met kleine ‘refresh’-aanpassingen kun je de corebusiness langer gezond houden’, stelt De Brabander. Evers: ‘Voor innovatie heb je altijd andere mensen nodig, om het productieproces niet te verstoren.’

Stiekem innoveren

De Zoete is benieuwd wie van de aanwezigen beschikt over een innovatieteam of een chief lubrication officer, in de woorden van Streng. Bas van Steenoven, global director of marketing Sparck Technologies (tot 2021 onderdeel van het Franse Quadient) meldt zich en heeft een bijzondere anekdote. ‘Tien jaar geleden bouwden wij enveloppenvulmachines. Enveloppen gingen verdwijnen, daarom zijn we in Drachten stiekem, zonder medeweten van het Franse hoofdkantoor, begonnen met de ontwikkeling van een volautomatische verpakkingsmachine die producten voorziet van een doos op maat’, vertelt hij. ‘Vervolgens hebben we die machine bij de logistiek dienstverlener van Bol.com neergezet en toen de ceo uit Frankrijk overgevlogen. Die had vertrouwen in deze innovatie, zag de logica ervan in en heeft de ontwikkeling ondersteund.’ Van Steenoven is ervan overtuigd dat dit een heel belangrijke stap is geweest om de toekomst van het bedrijf te waarborgen.

Wijze les

Voor tegenstelling 3 – mens versus techniek – wordt Rombout Swanborn, oprichter en ceo van HyET Group, uitgenodigd op het podium. Een man wiens hele leven in het teken staat van technologie en die meteen de tegenstelling onderuit haalt. ‘Het is niet mens versus techniek, maar techniek voor de mens.’ Hij vervolgt met een anekdote en een wijze les. ‘Shell sponsorde destijds mijn promotieonderzoek, een opdracht om apparatuur te ontwikkelen waarmee bepaalde vaten voor productieplatforms op de Noordzee kleiner konden worden gemaakt. Na vier jaar liet ik ze trots mijn vinding zien, met als teleurstellende reactie: “Typisch iets dat ze alleen op universiteiten kunnen verzinnen.” Ik had wel de IP-rechten en zes, zeven jaar later heb ik dezelfde apparatuur bij een grote klant toegepast en zo de basis gelegd voor een bloeiend bedrijf.’

Dit geeft in zijn ogen goed weer hoe technologische innovaties plaatsvinden binnen grote corporates c.q. grote gebruikers. Aan de andere kant, bij start-ups en scale-ups is doorgaans meer vrijheid, maar ook dan moet een innovatie wel aansluiten op het volgende traject. ‘Het ontwikkelen van een interface met de klant is een kritieke fase in het innovatieproces.’ Daarom doorloopt Swanborn bij het tot commerciële rijpheid brengen van een idee steeds een aantal vaste fasen. ‘Allereerst bewijzen dat een idee technisch werkt. Vervolgens moet je laten zien dat er een markt voor is en dat je tegen aantrekkelijke kosten kunt produceren’, schetst hij. ‘In die fase is het zaak om ook al strategische eindklanten erbij te betrekken om vertrouwen in de keten te realiseren.’

Aanspreekcultuur

Human capital is ongelooflijk belangrijk bij innovatie. ‘Je hebt slimme mensen nodig, en een realistische Don Quichot die vertrouwen heeft in de ontwikkeling’, aldus Swanborn. Evers vult aan: ‘Je moet ook een paar critici hebben, niet te veel natuurlijk. Dat is het mooie: in een Nederlands bedrijf kun je rustig zeggen dat je een idee helemaal niks vindt, dat kan in het buitenland niet. Onze cultuur van elkaar aanspreken is van groot belang.’

Swanborn signaleert verder in zijn ecosysteem van technologiebedrijven dat de eerste fase van een innovatie vrij makkelijk te financieren is. ‘Daarna wordt dat een stuk lastiger, zeker bij complexe producten waarvoor een fabriek in de orde van tientallen miljoenen kan kosten. Banken en investeerders in Nederland vinden dat veel geld. In het buitenland zie je dat de overheid hier een andere rol in pakt qua innovatiesubsidies en door tarifering van goedkope importproducten. Prijsdumping in strategische markten is gevaarlijk en kan technologische ontwikkeling tegenhouden.’

Ter afsluiting van de talkshow delen beide moderators de zaal op in vier groepen. Iedereen had bij aankomst een dominosteen ontvangen, nu wordt duidelijk waarom: welke groep kan de langste keten vormen? Op het podium wordt fanatiek gelegd met uiteenlopend resultaat: groep 1 haalt 27 steentjes, groep 2 37 steentjes. De winnaars zijn groep 3 en 4, die beide ketens met elkaar verbinden en zo de langste keten creëren. Een idee van Taco Leeflang (itsme), zo blijkt: ‘Ik ben vader van drie kinderen en dan leer je anderen te slim af te zijn in spelletjes. Als je die steentjes zo ziet liggen, kom je als vanzelf op het idee om ze samen te voegen.’ Een prachtig slot van de talkshow: dat vertrouwen in ketensamenwerking leidt tot de beste oplossing.