Krapte op de arbeidsmarkt is van alle tijden, maar op dit moment is de druk wel heel groot. En dat terwijl bedrijven juist willen groeien. Ze moeten dus de arbeidsproductiviteit van hun medewerkers opschroeven en hun organisatie ombouwen zodat ze met minder mensen toe kunnen. Maar hoe wordt je productief? Daarnaast zijn er uitdagingen in de beroepsbevolking. Een nieuwe generatie komt het bedrijf binnen die anders naar de werk-privéverhouding kijkt. En er is het altijd aanwezige risico van kennis die verdwijnt omdat oudere werknemers met pensioen gaan. Hoe kun je de schaarste managen en tegelijk je groeiambities verwezenlijken?
Illustratie: Josje van Koppen
- ‘Bij de dga-geleide bedrijven kan de organisatie sneller worden verbeterd, omdat je samen met de eigenaren optrekt.’
- ‘Of je opgroeit met een arbeidsmarkt waarin de banen voor het oprapen liggen of juist in een economie waarin er nauwelijks werk te vinden is, maakt veel uit voor je wereldbeeld.’
- Er zijn vijf basisemoties: drie negatieve – angst, verdriet en woede – en twee positieve – blijdschap en lust.
- ‘Zo krijgt iedereen de kans mee te denken over het belang van de organisatie en hoe hun persoonlijke belang daarin kan worden ingepast.’
- ‘Zorg voor een strak samenspel tussen alle betrokken afdelingen en medewerkers.’
Succes staat of valt met mensen en hun emoties
Het is toch wel even schrikken als je de CBS-cijfers ziet, gepresenteerd in het ESB-artikel van jongstleden februari: ‘Lage groei productiviteit mede door ongunstige structuur economie’. De economieën van Denemarken, Zweden maar ook Duitsland zorgen voor een toegevoegde waarde per gewerkt uur die grofweg twee keer hoger is dan die van Nederland. Deels verklaart auteur Hugo Erken dat uit een ‘verschuiving van sectoren met een hoge toegevoegde waarde naar die met een lage’. Er wordt steeds meer gewerkt in de zorg, de horeca en de beveiliging, terwijl de toegevoegde waarde per uur in deze sectoren sinds 2010 alleen maar is afgenomen. Dat er ook meer wordt gewerkt in hoogproductieve sectoren als de hightech machinebouw en de ICT weegt daar niet tegenop.
Behalve dit type van macro- en meso-economische verklaringen voor de lage productiviteit zijn er ook micro-economische en die liggen op het werkveld van Dirk Harm Eijssen van Gwynt. Dit organisatieadviesbureau uit Esch, waarvan Eijssen mede-eigenaar is, richt zich met zijn advies hoofdzakelijk op de grotere familiebedrijven. En dat heeft een reden. De corporates zijn vaak te zeer opgedeeld in afdelingen en divisies, met de hoofddirectie letterlijk en figuurlijk op grote afstand van de rest van de organisatie. Een setting waarin een doortimmerd advies aan de site- of landenmanager gemakkelijk in de – zo demotiverende – onderste la belandt.
In een familiebedrijf kan voor een organisatieadviseur veel meer ‘echt resultaat en impact worden gemaakt’. ‘En, gemakkelijker dan bij de corporate ondernemingen, kan bij de dga-geleide bedrijven de organisatie sneller worden verbeterd, omdat je samen met de eigenaren optrekt.’ Met meer productiviteitsgroei als resultaat, zo wordt duidelijk uit het gesprek met Eijssen, gevoerd in een ruime vergaderzaal op de eerste verdieping van het landhuis Den Eikenhorst waar Gwynt gevestigd is.
Het is toch wel even schrikken als je de CBS-cijfers ziet, gepresenteerd in het ESB-artikel van jongstleden februari: ‘Lage groei productiviteit mede door ongunstige structuur economie’. De economieën van Denemarken, Zweden maar ook Duitsland zorgen voor een toegevoegde waarde per gewerkt uur die grofweg twee keer hoger is dan die van Nederland.
Voorspelbaarheid
‘In het algemeen’, vervolgt Eijssen, ‘nemen leidinggevenden van familiebedrijven beslissingen vaak intuïtief, vaak beperkt gebaseerd op cijfers. Ze zijn immers groot geworden door hun ondernemerschap en daadkracht. En ze richten hun processen losjes in, vaak zonder harde doelstellingen per afdeling en persoon, over wat die hoe moeten doen, binnen welke planning. Dat levert snelheid en innovatie op, maar soms ook producten die functioneel niet meteen perfect zijn. “Maar dat lossen we later wel op”, zo wordt geredeneerd. Ze verkopen een machine met de belofte van een OEE van 98 procent, “want de klant begrijpt wel dat hij dat niet letterlijk moet nemen en accepteert de nodige kinderziektes”, is de overtuiging. Die manier van werken heeft hen gebracht waar ze nu zijn en ze gaan er stilzwijgend vanuit dat dat ook in de toekomst zo zal zijn. Wat natuurlijk niet zo is.’
Gwynt heeft onder meer de nodige klanten in de foodmachinebouw. De grote afnemers in die sector zijn niet meer dezelfde als tien, vijftien jaar geleden. Multinationals als Unilever en Procter & Gamble willen voorspelbaarheid, legt Eijssen uit. ‘Als je met hun engineeringmanagers en inkopers afspraken maakt over de functionele specificaties en de levertermijn, pinnen ze je daarop vast. Ze gaan ervan uit dat een machine binnen de afgesproken termijn wordt geleverd en precies dat doet wat is afgesproken. Ze verwachten een hoog niveau van professionaliteit en dan past de daadkrachtige maar intuïtieve wijze van ondernemen van veel familiebedrijven niet meer.’
Sleutelen aan bedrijfscultuur
Eijssen houdt zijn dga-klanten voor dat ze met hun onderneming in een perfect storm beland zijn, met de arbeidsmarktkrapte als belangrijke aanjager. Ze kunnen die storm doorstaan door te professionaliseren en zo hun productiviteit te verhogen. Belangrijke tools zijn vanzelfsprekend automatisering, robotisering en digitalisering, maar die instrumenten succesvol inzetten vereist professionalisering van de organisatie. Een organisatie waarin wordt gewerkt aan de hand van standaarden en duidelijke processen om een helder geformuleerd doel te behalen. Maar daartoe moet soms worden gesleuteld aan de bedrijfscultuur, maakt Eijssen duidelijk. En daarbij moet er een modus worden gevonden om zowel de jonge mensen – ‘de generatie Z’ – te boeien en te binden, als de groeiende groep oudere medewerkers – ‘waar alle kennis zit’ – gemotiveerd te houden in de verandering.
‘Klanten verwachten een hoog niveau van professionaliteit en dan past de intuïtieve wijze van ondernemen van veel familiebedrijven niet meer’
‘Familiebedrijven kennen vaak paternalistische, wat autocratische leiders, wantrouwig naar buiten, intuïtief beslissend en emotioneel zeer betrokken’, weet Eijssen. ‘Ze waarderen hun mensen vooral om hun inzet, hun loyaliteit aan de onderneming, niet zozeer om hun output.’ Medewerkers die de onderneming al tientallen jaren trouw zijn en zich in het verleden bewezen hebben in moeilijke projecten, hebben een streepje voor, ook al hebben ze vandaag moeite mee te gaan in de veranderende eisen en nieuwe technologieën. ‘Kritische jonge medewerkers hebben dat voordeel niet. In de ogen van de dga’s moeten die zich eerst maar eens bewijzen voordat er naar hun wordt geluisterd. In veel bedrijfsculturen wordt nog onvoldoende gebruikgemaakt van de kwaliteiten van de nieuwe generatie.’
Geen geduld
Dat terwijl die jonge mensen dat geduld niet meer hebben. ‘Ze willen vooral dat hun werk relevant is. Ze zitten er niet primair voor het geld, maar om zich te ontwikkelen tot een persoon met een hoge toegevoegde waarde, in een omgeving die betekenis heeft en ertoe doet’, aldus Eijssen. ‘Ze willen daarom persoonlijke ontwikkelingsplannen opgesteld zien en cursussen kunnen volgen. Ze willen in sociaal goed functionerende teams werken waarvan ze de andere leden ook buiten het werk om zien. Maar – bovenal – willen ze duidelijkheid over het doel van hun werk, waarom ze dat op een bepaalde manier moeten uitvoeren. En nadien willen ze teruggekoppeld krijgen of dat doel ook is gehaald en zo nee waarom niet. Krijgen ze die ontwikkelingsmogelijkheden en kaders niet, dan zijn ze zo weer vertrokken.’
Martijn de Zoete van adviesbureau Any Change: ‘Mensen die op hun werk goed in hun vel zitten, zijn slimmer, minder vaak ziek, beter in staat samen te werken en dus productiever.’ Foto: Maarten Hartman
Om competitief te blijven, zowel op hun eigen markt als op de – ‘blijvend krappe’ – arbeidsmarkt, moeten familiebedrijven dus professionaliseren en daartoe een (heel) andere bedrijfscultuur adopteren, aldus Eijssen. Een waarin jong en oud worden meegenomen. ‘‘Oud’ voelt zich meestal thuis in het bedrijf. Ze weten dat er, vanwege hun loyaliteit, voor hen wordt gezorgd. Ze staan soms niet meer open voor veranderingen, deels omdat ze gewend zijn aan bepaalde routines, maar vaak ook omdat ze in het verleden verbetervoorstellen hebben gedaan waar toen niks mee is gebeurd.’ Jonge mensen hebben die historische ballast niet. ‘Zij komen makkelijk met verbeterideeën en willen daarvoor de ruimte krijgen, zonder gehinderd te worden door de informele – vaak oudere – leiders in een organisatie die echter dankzij hun draagvlak bij de familie makkelijk veranderingen kunnen tegenhouden.’
Angst kost productiviteit
Martijn de Zoete van verandermanagementbureau Any Change bevestigt dat een hoge mate van pluriformiteit van het personeelsbestand een hoge productiviteit in de weg kan zitten. ‘Of je opgroeit met een arbeidsmarkt waarin de banen voor het oprapen liggen of juist in een economie waarin er nauwelijks werk te vinden is, maakt veel uit voor je wereldbeeld. Hetzelfde geldt als je komt uit een land met veel corruptie waarin het normaal is elkaar te wantrouwen, of waarin hiërarchie belangrijk is en een hogere functie veel status geeft. Ervaringen uit het verleden zijn zeer bepalend voor hoe jij kijkt naar je omgeving en de mensen erin.’ En sterk verschillende wereldbeelden kunnen de onderlinge communicatie bemoeilijken en dat is nadelig voor de productiviteit.
‘In veel bedrijfsculturen wordt nog onvoldoende gebruikgemaakt van de kwaliteiten van de nieuwe generatie’
Alle mensen, ongeacht leeftijd, culturele achtergrond en daarmee samenhangend wereldbeeld, worden gestuurd door dezelfde vijf basisemoties, duidt de specialist in het veranderen van bedrijfsculturen: drie negatieve – angst, verdriet en woede – en twee positieve – blijdschap en lust. ‘Iemand die diep van binnen bang is om zijn baan te verliezen, kijkt heel anders naar zijn baas en collega’s dan iemand die die angst niet heeft’, legt De Zoete uit. ‘Angst zorgt voor aanhoudende, ziekmakende stress, zorgt dat mensen in overlevingstand gaan staan, waarin ze het eigen belang boven dat van het bedrijfsbelang stellen. Dat gaat ten koste van de samenwerking met collega’s. En maakt mensen ook nog eens dommer. Stress kost 10 tot 15 punten op de IQ-schaal’, haalt Zoete wetenschappelijk onderzoek aan. ‘Andersom: mensen die op hun werk goed in hun vel zitten, zijn slimmer, minder vaak ziek, beter in staat samen te werken en dus productiever.’
Model van Sociale Dynamiek
Omdat het altijd om mensen gaat, met dezelfde vijf basisemoties, maakt de mate van pluriformiteit niet veel uit voor het traject dat Martijn de Zoete met leidinggevenden en hun medewerkers aflegt om tot een productievere bedrijfscultuur te komen. Hij gebruikt dezelfde methode, grafisch weergegeven in het Model van Sociale Dynamiek (zie illustratie). Een werkwijze gericht op het zo goed mogelijk in lijn brengen van de individuele competenties van medewerkers met de belangen van de organisatie, en andersom. Daartoe laat hij de deelnemers voorafgaand aan zijn begeleidingssessies – die typisch drie keer twee dagen in beslag nemen – een aantal vragenlijsten invullen.
Sociaal Dynamiek Model. Illustratie: Any Change
‘Dat zijn wetenschappelijk bewezen, bedrijfskundige en psychologische analyse-instrumenten die per persoon duidelijk maken wat diens kernwaarden zijn – wat hij of zij heel belangrijk vindt – en waardoor hij of zij gemotiveerd wordt en waar diens talenten liggen. Die bevindingen bespreken we met elke medewerker. Zo zorgen we dat iedereen zich gehoord voelt. Maar we delen ze tijdens de sessies ook met de groep. Ja, iedereen moet zich dus wel kwetsbaar opstellen. Dat kan ook niet anders, want als je je niet blootgeeft, kun je ook niet goed samenwerken. Maar wij zorgen wel voor een heel veilige omgeving waarin het makkelijk is om je emoties met elkaar te delen.’
Minder misverstand
Tijdens de begeleidingssessies krijgen de deelnemers de gelegenheid zelf een strategisch punt op de horizon te formuleren voor hun bedrijf. ‘Zo krijgt iedereen de kans mee te denken over het belang van de organisatie en hoe hun persoonlijke belang daarin kan worden ingepast’, beschrijft De Zoete. ‘Zo wordt het gezamenlijk belang zichtbaar. En dat dus in een ontspannen, veilige situatie waarin ze zichzelf laten zien en tegelijk de mens kunnen zien achter de functionarissen die hun collega’s zijn. Als je van je collega weet welke emoties hem drijven, waar hij goed in is en wat hij leuk vindt, is het veel makkelijker zijn gedrag te interpreteren. Daarmee wordt de collega voorspelbaar en loop je minder risico zijn gedrag verkeerd te begrijpen. Het groepsproces dat dan ontstaat, is compleet anders dan ervoor en dat werkt positief uit op de productiviteit van de organisatie.’
Link magazine februari/maart 2024 Thema: De keten op orde op lokaal niveau.
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Heel positief zelfs, stelt De Zoete: ‘Want alles loopt dan makkelijker, met minder misverstanden en fouten, meer werkplezier en minder ziekteverzuim. De nettowinst van de organisaties waarmee we ons Model van Sociale Dynamiek hebben doorlopen ligt 30 tot 40 procent hoger dan voordien.’
Zes principes
Wat Dirk Harm Eijssen betreft, moet een productieve, toekomstbestendige bedrijfscultuur – door hem geduid met Culture of Excellence – worden ingericht aan de hand van zes leidende principes. ‘In de eerste plaats: focus op toegevoegde waarde; stel de klantwaarde centraal in alles wat je doet. Ten tweede: zorg dat iedereen weet waar hij of zij voor staat. Dat voor iedereen duidelijk is wat hij of zij moet doen en waarom, en dat wordt gemonitord wat de resultaten zijn.’ Wat direct aansluit bij het derde principe: ‘Standaardiseer. Leg vast op welke wijze een activiteit moet worden uitgevoerd. Zonder standaarden zijn verbeteringen niet mogelijk. Ja, engineers hebben vaak een hekel aan standaarden en hebben liever de vrijheid het wiel steeds opnieuw uit te vinden. Zorg er daarom voor dat de tijd die door standaardisering vrijkomt, wordt benut voor verdere structurele verbetering en draag dat uit.’
Met dat laatste is ook het vierde principe genoemd: draag zorg voor continue verbetering. Als vijfde noemt Eijssen het grote belang van vaardige en gemotiveerde mensen. ‘Zorg dat de juiste persoon op de juiste plek zit. En bied de ruimte voor ontwikkelen en trainen. Heel veel familiebedrijven maken voor opleiden veel te weinig budget vrij.’ Ten slotte: ‘Zorg voor een strak samenspel tussen alle betrokken afdelingen en medewerkers. Neem afscheid van die – vaak te lange – werkoverleggen waarna iedereen nog steeds niet precies weet hoe het werk van gisteren heeft uitgepakt en wat er vandaag van hem of haar precies verwacht wordt. En maak doelen, afwijkingen en acties visueel. Met name jonge mensen hebben veel behoefte aan dat type van informatie. Maar, eigenlijk wil iedereen weten of een bepaalde job op een effectieve en efficiënte wijze is uitgevoerd en zo nee, waarom niet. Jong en oud doen immers het liefst hun werk in één keer goed.’
Meerjarenstrategie
In de Nederlandse specialistische hightech sector hangt succes in belangrijke mate af van de keten. Zelf professionaliseren is cruciaal, maar als klanten en leveranciers die slag niet maken dan wordt de toegevoegde waarde van de keten er nauwelijks hoger van, bevestigt Eijssen. ‘Familiebedrijven hebben soms nog moeite te accepteren dat ze door de toenemende complexiteit steeds meer moeten uitbesteden, dat ze bewust make or buy moeten afwegen in plaats van vanuit automatisme het zelf proberen te doen. Dat ze voor kennis van onderwerpen als AI, AR en VR met partners moeten samenwerken.’
Maar dat moet dan wel gedaan worden op basis van een meerjarenstrategie. ‘Veel familiebedrijven kijken vaak niet verder dan één jaar: het budgetjaar. Voor het realiseren van een strategie, gericht op bepaalde markten, producten en technologieën en het daarvoor doen van de benodigde investeringen en werven van klanten en leveranciers is een termijn van minstens drie jaar nodig. Ondernemers moeten niet nadenken, ze moeten vóórdenken. Alleen dan kunnen ze overschakelen van het kluitjesvoetbal naar het positiespel, gebaseerd op duidelijk afspraken, intern en met de keten.’
