Edwin van der Weele en Edwin Drabbels, verbeterexperts en mede-eigenaren van Triodin, zijn afgelopen zeven jaar regelmatig van Eindhoven naar het Westland gereden. Kassenbouwer KUBO in Monster en zijn toeleverancier Verkade Klimaat in Wateringen wilden hun organisaties drastisch verbeteren en Triodin heeft veel ervaring met dat soort trajecten in de industrie. Van der Weele: ‘Soms zijn we lang aan het masseren om veranderingen op gang te brengen. Hier moesten we af en toe juist wat afremmen.’
Poenken, coachen en af en toe bijsturen
Maak manager engineering & construction Eric Vrijenhoek van KUBO of hoofd engineering Peet Vellekoop van Verkade Klimaat ’s nachts wakker en goede kans dat ze de woorden ‘flow’ en ‘in control’ mompelen. Deze twee termen domineren in de omslag naar efficiëntere organisaties met trotse medewerkers. Zit er een goede flow in de bedrijfsprocessen? En weet iedereen wat er speelt en wat er beter kan?
KUBO (140 medewerkers) levert wereldwijd innovatieve (semi-gesloten) kassen met veel aandacht voor kwaliteit, energie- en waterbesparing, CO2-reductie en optimale gewasontwikkeling. Verkade Klimaat (60 medewerkers) is toeleverancier van verwarmings- en koelinstallaties en systemen voor luchtbehandeling en heeft zijn klanten met name in de gewasbescherming en utiliteitsbouw. Als KUBO turn-key kassen waar ook ter wereld neerzet, zorgt Verkade vrijwel altijd voor de benodigde klimaatsystemen.
Brandmeesters
De projecten kwamen ook in het verleden altijd wel tot een goed einde, maar dat ging met veel bloed, zweet en tranen gepaard. Er liepen veel ‘hoofdbrandmeesters’ rond, zoals Triodin ze noemt, medewerkers die continu in actie moesten komen omdat dingen niet soepel liepen of – nog erger – helemaal fout dreigden te gaan. Het zorgde voor veel onrust. Klanten van KUBO kopen een concept, het contract is getekend, de prijs is bepaald, maar gaandeweg het project kunnen altijd zaken wijzigen. Eric Vrijenhoek: ‘We hebben veel informatie nodig van een klant en van de toeleveranciers om een optimaal kassysteem neer te zetten, maar vaak zijn laat in het traject nog ingrijpende aanpassingen in het ontwerp nodig.’ Het kan zijn dat de afmetingen van het beschikbare stuk land ineens anders blijken dan opgegeven. Of installaties moeten helemaal opnieuw worden doorberekend. ‘In de kasbouw wordt een grote mate van flexibiliteit en creativiteit verwacht’, zegt Peet Vellekoop.
De klantvragen zijn complex én binnenshuis bij KUBO was alles niet altijd even strak georganiseerd. Afdelingen werkten langs elkaar heen. Processen gingen vaak niet first time right. Toeleveranciers als Verkade werden pas laat bij een project betrokken, waardoor ze niet altijd meteen capaciteit vrij konden maken. De enorme groei kon moeilijk bijgehouden worden. Maar inmiddels is dat allemaal anders.
Stroomlijnen
Het begon ermee dat de directeur op een dag riep dat de KUBO-medewerkers moesten gaan ‘5S’en’ op de werkvloer. De verspillingen moesten eruit, alles moest gestroomlijnder. KUBO vroeg een paar bureaus of ze daarbij konden helpen en verbeterpartner Triodin sprak het meest aan. ‘De KUBO-directeur zei tegen mij dat het er allemaal niet uitzag als hij in het weekend met potentiële klanten over de werkvloer liep’, herinnert Edwin van der Weele zich. ‘Een schone, overzichtelijke werkplek is natuurlijk maar een klein onderdeeltje van 5S. Maar zo kan het wel starten.’ Er was veel verbeterpotentieel. Het ontbrak aan flow, goederen lagen meer stil dan dat eraan gewerkt werkt. Triodin keek allereerst naar de fabrieksvloer, maar al snel ook naar het complete voor- en natraject. Edwin van der Weele: ‘Als je zelf je processen niet onder controle hebt en je klant komt met veel veranderingen, dan wordt het extra complex.’ Er kwamen waarde- en informatiestroomanalyses: hoe loopt het nu eigenlijk vanaf het moment dat een klant belt met zijn eerste verzoek totdat de factuur is betaald? Er werden verbeterplannen gemaakt en procesgerichte verbeterteams samengesteld.
‘Ik word blij van heel veel groene smileys’
De medewerkers van KUBO en ook Verkade Klimaat willen leren en staan open voor andere ideeën, aldus Eric Vrijenhoek en Peet Vellekoop. Van der Weele: ‘Natuurlijk is er altijd wel weerstand tegen veranderingen. Maar of het aan de Westlandcultuur ligt of niet, er was duidelijk ‘verbeterenergie’.’
Praatplaatjes
Triodin graaft mee naar de diepe oorzaken van de problemen in een organisatie, maar: ‘Externen moeten niet de oplossingen bedenken. Dat doen de mensen van de werkvloer zelf, zodat er eigenaarschap en draagvlak ontstaat’, aldus Edwin Drabbels. Om ‘in control’ te komen, werd vrij snel ingezet op zogeheten POENK-teams. POENK staat bij Triodin voor Praatplaatjes (inclusief borden overal in het bedrijf met concrete visuals), Opvolgen, periodiek Evalueren, afspraken Nakomen en Klankborden. Procesgerichte teams komen regelmatig bij elkaar: welke projecten lopen er, hoe staat het ervoor, waar gaat het goed of juist mis, welke acties spreken we af, wat kan structureel beter?
Groepjes medewerkers starten nu elke ochtend samen de dag bij een POENK-bord en gaan vaste aandachtspunten af. Eén keer in de week POENK-en de projectleiders samen. En ook directie en sectormanagers zitten eens per week bij elkaar om aan de hand van vaste items gericht het bedrijf door te lopen. Bij elke POENK-sessie hoort ook het uitdelen van groene, oranje of rode smileys. De (gedigitaliseerde) borden hangen er vol mee. Hoe meer groene smileys, des te meer flow en in control.
Proces X Gedrag
Verkade Klimaat zat met soortgelijke inefficiënties in de organisatie als KUBO: het bedrijf groeide sterk, er werd veel te veel vergaderd, informatie kwam desondanks niet op tijd op de goede plek. Via KUBO kwamen ze met Triodin in contact en deden een aantal lean experience-sessie in Eindhoven. Verkade was óm en startte ook met POENK-en.
Triodin hanteert in zijn verbetertrajecten de formule c’. Beide zijn cruciaal. Ook de manier van leidinggeven bijvoorbeeld verandert mee. Peet Vellekoop: ‘Ik geef per saldo minder leiding en coach meer. Voorheen liep ik continu over de afdelingen om problemen weg te werken voordat de avond viel, want de volgende dag wachtte er weer een lading nieuwe. Nu ga ik regelmatig de POENK-borden af en word heel blij van veel groene smileys, maar ik heb natuurlijk vooral ook aandacht voor de rode. Ik heb meteen overzicht.’
Eric Vrijenhoek herkent dat: ‘Medewerkers op alle niveaus dragen nu zelf meer verantwoordelijkheid en komen zelf met oplossingen en ideeën. Natuurlijk moeten managers durven loslaten en hen vertrouwen geven. En soms moet je simpelweg een keer ingrijpen en bijsturen.’
Het speelt bij veel organisaties, zegt Edwin Drabbels: ‘Mensen acteren eigenlijk net een niveau te laag. De directie bemoeit zich met operationele zaken, het middenmanagement verliest zich in details op de werkvloer. Laat iedereen doen waarvoor hij is aangenomen: op strategisch, tactisch of operationeel niveau.’ Bij KUBO en Verkade zijn nu ook mensen op alle niveaus gelinkt. Engineers bijvoorbeeld stemmen rechtstreeks af. Dat scheelt een hoop tijd, fouten en op en neer gaan van ontwerpen. Even een bakkie doen en een project vlottrekken, noemt Vellekoop het.
Thema: Hoe wordt een bedrijf duurzaam en winstgevend? Lees Link magazine digitaal
Westlandse manier
Er is nu meer first time right, de productiviteit is gestegen, het wij-gevoel is gegroeid omdat minder in afdelingen en meer in processen wordt gedacht. Misschien minder spannend dan voorheen maar het loopt veel beter. Drabbels: ‘Dat is hard nodig voor groei. Een brandblusorganisatie met veel hoofdbrandmeesters heeft daar moeite mee. Daar vallen mensen op een gegeven moment om.’
Beide bedrijven hebben hun identiteit natuurlijk behouden, benadrukt Eric Vrijenhoek. ‘Het is hier nog steeds van “We pakken iets beet en gaan ertegenaan”. Dat is de Westlandse manier.
