Zich onderscheiden, niet doen wat anderen al doen. HTR Rubber and Foam (Hoogerdijk BV) in Eindhoven, specialist in ontwerp, engineering, prototyping en productie van rubber en kunststof foamproducten, zette die lijn acht jaar geleden in met het behalen van het IATF 16949-certificaat, de meest vooraanstaande, wereldwijd geldende kwaliteitsnorm in de automotive. Voortbouwend op deze stevige basis werd de afgelopen tijd een cultuurverandering in gang gezet. Processen zijn nu leading.
HTR zet stappen door de vloer te betrekken bij processen
HTR, opgericht in 1953, heeft naast het hoofdkantoor in Eindhoven een verkoopvestiging in Mönchengladbach (D) en opende onlangs een gloednieuwe productielocatie in Delhi (India). In totaal werken er 65 medewerkers aan een vijftal productgroepen: rubberprofielen (extrusie), vormdelen (spuitgieten), converting (stansen, snijden, lamineren, et cetera), vormslangen en thermo-/vacuümvormen voor met name systeemleveranciers in de automobielindustrie en HVAC (heating, ventilatie en airco)-markt. HTR exporteert zijn producten naar 24 landen.
De producten liggen relatief laag in kostprijs. ‘Er zit echter heel veel techniek achter, heel veel uitdagingen en mogelijkheden. Dankzij onze vijf productgroepen zijn wij vrij in het bedenken van oplossingen’, zegt Ferry van de Pasch, algemeen directeur HTR. ‘Klanten ervaren dat – wanneer ze ons op tijd betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe producten – wij hen kunnen adviseren over de juiste samenstelling, receptuur, levensduur, bestendigheden maar ook de snelste assemblagetijd.’ Als die mix bij elkaar komt, kan onder aan de streep fors geld bespaard worden. ‘Zeker gezien onze performance qua leverbetrouwbaarheid en kwaliteit. De TCO is leidend: we proberen niet de goedkoopste ter wereld te zijn, wel de beste qua totaalpakket en zodoende het meest concurrerend.’
Die mogelijkheden vormden ook de wauwfactor voor Thomas Luiten, toen hij drie jaar geleden aantrad als directeur operations bij HTR. Hij signaleerde echter ook enkele rode vlaggen. ‘Het bedrijf maakt onzichtbare producten met enorm veel onderliggende kennis die voor medewerkers onderling en wellicht ook voor de directie onzichtbaar bleef. Er heerste een sterke mailcultuur, zelfs discussies verliepen via de mail’, zegt hij. ‘Als je informatie niet durft of wilt delen, is de waarde van informatie minimaal. Dat zijn we gaan beseffen en daar hebben we technisch qua informatievoorziening en organisatorisch op ingegrepen door processen centraal te stellen.’
Hoge standaard
Daarbij kon HTR voortbouwen op een stevige basis, gelegd in 2016 toen het bedrijf het IATF 16949-certificaat behaalde, dé kwaliteitsnorm van de automotive-industrie. ‘Daarbij hebben we vanaf het begin gezegd: we gaan niet voor een certificaat voor aan de muur. Processen moeten werken voor ons en geen ballast zijn. Dat heeft ons heel veel gebracht’, stelt Petra Vermeulen, financieel directeur bij HTR en medeverantwoordelijk voor het dagelijks kwaliteitsmanagement. ‘We werken nog altijd volgens die standaard, voor alle klanten, ook buiten de automotive. Destijds zijn we gestart met het digitaliseren van informatie en kennis, en het professionaliseren van allerlei administratieve processen. En we blijven processen verder verbeteren en efficiënter werken conform onze kwaliteitsgedachte.’
Begrip bij iedereen
De afgelopen tijd heeft HTR stappen gezet om die certificering echt tot leven te brengen. ‘Dat het geleefd in plaats van gedaan wordt. Dat alle medewerkers begrijpen hoe we werken, wat ze onderling voor waarde hebben en zo in processen leren samenwerken. En al doende gezamenlijk verbetermogelijkheden achterhalen’, schetst Luiten. Cruciaal in de aanpak was het onderling delen, borgen en zelfs binnenhalen van proceskennis, onder meer voor het zelf kunnen maken van tooling. ‘Dat verliep in het begin moeizaam doordat medewerkers gericht waren op hun eilandje en niet verder wilden kijken, en zelf besluiten nemen nieuw was, maar al snel zagen ze de meerwaarde ervan in. Een opmerking van de auditor onderstreept dit: “Zelfs de vloer begrijpt het.” Voor ons een teken dat het gehele bedrijf wordt gehoord in het proces en dat de onderlinge samenwerking echt van de grond gekomen is.’
Eén onderdeel daarvan is veel meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers leggen. ‘Sinds een aantal jaren werken operators ook als technisch specialist van een bepaalde machine of proces. Dankzij die kennis en kunde komen ze sneller in aanraking met basisprocessen voor en na hun eigen proces. Daardoor nemen medewerkers eerder zelf verantwoordelijkheid en raken ze vanzelf meer betrokken bij kwaliteitsmanagementprocessen’, aldus Vermeulen.
Workflow portal
Om de onderlinge samenwerking transparanter te maken, bouwde HTR een workflow-portal. ‘Daarin wordt de informatievoorziening beter gevisualiseerd en makkelijker toepasbaar gemaakt. Ogenschijnlijk complexe processen binnen IATF zijn in één oogopslag helder en daarmee ook het samenwerkingsproces’, aldus Luiten. ‘Neem de advanced product quality planning, een complex multidisciplinair proces dat de kern is van alle grote processen. Dat hebben we dusdanig gedigitaliseerd, geformaliseerd en begrijpelijk gemaakt dat we er eenvoudig mee kunnen leven.’
‘Als je informatie niet durft of wilt delen, is de waarde van informatie minimaal’
Daarnaast worden medewerkers tijdens kwartaalmeetings en werkoverleggen ook meegenomen in actuele ontwikkelingen. ‘Snelheid in het bedrijf brengen kan alleen als je medewerkers duidelijk maakt waarom je bepaalde keuzes maakt. Daarom houden we hen op de hoogte van waar we staan, wat de volgende stappen zijn, waar we tegenaan lopen’, zegt Luiten. ‘En wat ik persoonlijk bij binnenkomst overweldigend vond, is dat alle medewerkers één of twee keer per jaar een ontwikkelingsgesprek hebben. Aan de hand van competentiematrixen kijken we zo hoe we de potentie van medewerkers ten volle kunnen benutten.’
Nomineer NU je beste partners voor de Dutch Industrial Suppliers and Customer Awards 2024!
Bewijzen vooruitgang
Alle stappen qua kennisontwikkeling, productie, samenwerking en interactie plus het opzetten van een aparte r&d-afdeling leidt er uiteindelijk toe dat HTR bij klanten steeds makkelijker een luisterend oor vindt, aldus Van de Pasch. ‘Omdat je aantoont op een hoger niveau met antwoorden te komen, klanten beter helpt bij het identificeren van problemen, zelfs latente, en die meteen oplost. Dat bewijzen we maandelijks door onze lever- en kwaliteitperformance.’
Ter illustratie geeft de ceo een recent voorbeeld. ‘Een klant vroeg ons of we een bepaald product konden maken. Dat konden we niet, dus hebben we een machine aangeschaft die onze concullega’s ook hebben staan. Tegelijkertijd identificeerden we de uitdagingen en potentiële problemen van dat proces, en signaleerden tevens verbeteringen dankzij ons kennisniveau en interne interactie. Vervolgens hebben we een machine laten bouwen, uniek in de wereld’, vertelt hij. ‘Daarmee nemen we een sterk concurrerende positie in en kunnen we technisch ook dingen maken die anderen nog niet kunnen. Heel mooie bewijzen dat we stappen hebben gemaakt en waar we tegenwoordig toe in staat zijn.’
Groeistuip
Geluiden over de achterblijvende automobielbranche ten spijt, staat HTR een behoorlijke groeistuip te wachten, stelt Van de Pasch. ‘Als je dan nieuwe projecten aanboort, kun je nog steeds een stuk groei realiseren. De komende drie jaar hebben we onze handen vol om die stap te maken. Er zit veel in de pijplijn.’ De grootste uitdaging daarbij is keuzes maken. ‘Voor de ontwikkeling van de organisatie zouden we het liefst vandaag vijftien nieuwe projecten willen aftrappen om verbeterpotentieel, automatiseringsmogelijkheden en eventuele markten te benutten. Maar dat zou een grote fout zijn. We moeten het behapbaar houden en borgen dat we ons huidige kwaliteitsniveau vasthouden.’
