Hij denkt even na. ‘Ja, we hebben het afgelopen jaar ‘nee’ moeten verkopen aan klanten, een paar keer. Een enkeling was verbaasd, waarom het niet meer kon zoals voorheen. Maar de rest was begripvol, snapte wel dat je geen werk kunt verrichten waarvoor je niet betaald wordt.’ Dat ‘nee’-verkopen lijkt niet ten koste gegaan te zijn van de omzet, misschien heeft het zelfs bijgedragen aan de (forse) stijging ervan. Want sinds Gerben Hilboldt vorig jaar zomer het roer van de NieuweWeme Groep overnam, is die omzet met 45 procent gestegen. Een gesprek over de reorganisatie, ‘stoelendans’ en verhuizing, en over zijn stijl van leidinggeven.
‘Komt die serie van tien er toch niet, dan moet er afgerekend worden’
‘Natuurlijk is de groei deels terug te voeren op de markt, met name die voor duurzame-energiesystemen is booming. Maar met volledige duidelijkheid over wat ze van je mogen verwachten en hoe je dat gaat realiseren – waaraan ze de zekerheid ontlenen dat je kunt waarmaken wat je belooft –, daar bind je ook klanten mee. En dan vooral de klant die zelf ook heel gestructureerd, professioneel werkt.’ En – niet toevallig – zijn dat ook de klanten die goed zijn voor relatief veel omzet, die de grotere series willen neerleggen bij NieuweWeme en daarvoor een langdurig partnerschap willen aangaan.
De afspraak met Hilboldt vindt plaats in de kantine van het gebouw van The Green Box op het voormalig Eaton-terrein in Hengelo (Ov), waar de fabrikant van energiebeheersystemen niet uit vertrekt maar wel gestaag aan het afbouwen is. De vrijkomende ruimte – twee forse hallen van elk 10.000 vierkante meter – is dit voorjaar geleidelijk aan vol gezet met onderhanden werk en verwerkingsmachines die vanuit de hoofdvestiging van NieuweWeme zijn overgeheveld.
Veel meer duidelijkheid
‘Voorheen was het zo’, memoreert Hilboldt, ‘dat een klant binnenkwam met een idee, uitgewerkt in functionele specificaties. Zijn vraag aan ons was het prototype te engineeren en te bouwen, met de belofte dat erna nog een serie van tien of twintig zou volgen, waarover de engineeringskosten dan zouden kunnen worden terugverdiend. De klus werd aangenomen, maar als die serie niet kwam, werd het verlies gewoon genomen. Nu beginnen we anders.’
Nu is expliciet de vraag: is het voor een proto of een serie? ‘Nee, we gaan niet per definitie voor de grote series. Ook proto- of enkelstuksklanten die ons relevante kennis opleveren, kunnen voor ons van strategisch belang zijn. We kijken daarbij natuurlijk naar de workload, of we het goed aankunnen en of het past bij onze competenties. Op basis van de specs maken we een eerste inschatting van de kostprijs. Als de klant daar niet van schrikt, gaan we verder. Als hij ons veel detailinformatie kan geven, kunnen we komen tot een fixed price, anders gaan we aan de slag op basis van nacalculatie. Alles leggen we vast in een contract. Komt die serie er toch niet, dan wordt er op basis van het contract afgerekend voor de engineeringskosten. Veel meer duidelijkheid dus.’
Strakke scheiding
Organisatorisch is dat inmiddels vertaald naar een strakke scheiding tussen enerzijds engineering en proto- en 0-serieproductie, en anderzijds de serieproductie. Fysiek krijgt die indeling momenteel zijn beslag door het verkassen van de serieproductie van twee van de vier businessunits: Paneelbouw en Manufacturing & Assembly blijven in Oldenzaal, Laadpalen en Grote Assemblage verhuizen naar Hengelo. De engineering en productie van alle proto’s en 0-series blijven dus in Oldenzaal.
‘Mijn ervaring is dat degenen die ingrijpen als het echt nodig is, vanzelf boven komen drijven’
‘Zodat de mensen die nauw moeten samenwerken om de functionaliteit en de maakbaarheid te optimaliseren dicht bij elkaar zitten en zo makkelijk communiceren. Maar zodra de Bill of Material definitief is, de supply helemaal geregeld is, en alle werkinstructies zijn uitgekristalliseerd, gaat het werk aan de grote series voor Laadpalen en Groot Assemblage naar Hengelo. Die twee businessunits vragen veruit de meeste ruimte. Hier wordt dus niets meer geëngineerd. Kwam het in het verleden nog wel eens voor dat een component tijdens de productie obsoleet bleek en er alsnog gereëngineerd moest worden: dat doen we nu dus niet meer.’ Wat in deze tijd van supplytekorten wel tussenvoorraden vergt. ‘We streven naar just in time toegeleverd krijgen, maar dat is nu lastig.’
Modulaire aanpak blijft
Wat recht overeind blijft van het ‘oude’ NieuweWeme, is de modulaire aanpak. ‘Het vermogen om complexe functionele specificaties terug te brengen naar handzame modules en submodules die goed zijn onder te brengen in een zeecontainer zoals we bijvoorbeeld met energieopslagsystemen doen – daarvoor alle lof. Ook met die kwaliteit scheppen we duidelijkheid. We doen het op onze manier zodat we het passend krijgen, want alleen dan kunnen we rendabel in serie bouwen en wordt het voor de klant een goed te vermarkten product.’
In hun kracht zetten
De nieuwe, lean organisatiestructuur is op papier dus een feit en de fysieke verplaatsing van mensen en middelen van Oldenzaal naar Hengelo eind deze maand voltooid. Qua bedrijfscultuur is er nog wel een slag te slaan, weet Hilboldt die een eigen stijl van leidinggeven heeft. ‘Ik delegeer. Je hoeft niet bij mij te komen voor toestemming voor het kopen van een tangetje of een schroevendraaier. Ik laat het mensen in hun businessunitteam graag zoveel mogelijk samen uitzoeken. Mijn ervaring is dat degenen die ingrijpen als het echt nodig is, vanzelf boven komen drijven. Dat zijn de teamleiders die je nodig hebt. De productiemensen die gemakkelijk met hun engineeringscollega’s afstemmen om de maakbaarheid te verbeteren, komen op de productie van de proto’s en de 0-series. Die het meer in hun DNA hebben gestaag door te kunnen werken, gaan aan de slag met de grote series. Door mensen in hun kracht te zetten, vergroot je niet alleen het werkplezier, maar ook nog eens je capaciteit.’
Personeelsbestand opgeschroefd
En dat is van wezenlijk belang gezien de grote vraag vanuit de markt, met name naar de energiesystemen die NieuweWeme produceert. Onder de klanten zijn de bedrijven van Koolen Industries (die plusminus 20 procent van de omzet uitmaken), maar ook grote Amerikaanse bedrijven als Plug Power dat recent elf forse waterstofproductiesystemen besteld heeft. Om daarin te voorzien heeft zich dus inmiddels een ware ‘stoelendans’ voltrokken bij NieuweWeme, maar is ook het personeelsbestand opgeschroefd van 110 medewerkers een jaar terug naar 160 nu.
Tegelijk zitten die grote vraag en snelle groei die indaling van de bedrijfscultuur van het nieuwe NieuweWeme wel enigszins in de weg, erkent Hilboldt: ‘De businessunit Grote Assemblage deed vorig jaar 4 miljoen euro omzet. Dit jaar ligt er werk voor 17 miljoen. Die druk maakt het soms heel verleidelijk terug te grijpen op oude gewoontes.’
Snel groeien, met name in markt energietransitie
Ben Nieuwe Weme heeft de NieuweWeme Groep in Oldenzaal opgericht en uitgebouwd tot een industrieel maakbedrijf met circa 20 miljoen euro omzet. Vorig jaar nam klant Koolen Industries de onderneming over en kwam Gerben Hilboldt aan het roer. Hij wordt geacht in vijf jaar de groeisprong te maken naar 100 miljoen euro omzet, waarbij diens verleden in de strak georganiseerde automobielindustrie hem goed van pas komt.
De belangrijkste markt is die waarin ook de bedrijven van Koolen actief zijn: systemen voor de energietransitie. Zo heeft NieuweWeme voor Proton Ventures speciale ammoniakcontainers gebouwd en voor Battolyser een containerized systeem, waarin elektriciteit wordt omgezet in waterstof, en vice versa. Voor SmartGrid (een Koolen-bedrijf waar Hilboldt ook leiding aan geeft) zijn de Energy Storage Containers, Energy Racks en Energy Trailers geïndustrialiseerd en gebouwd.
Voorts legt NieuweWeme zich toe op de engineering, productie, paneelbouw, assemblage en installatie voor uiteenlopende markten. Van zorg en onkruidbestrijding (onder de handelsnaam HOAF) tot waterzuivering en afvalverwerking.
