Net nu ketenintegratie een beetje volwassen lijkt te worden, is het einde van de supply-chain-as-we-know-it aanstaande. De digitale supply chain rukt op. Is de supply chain manager straks vooral een data-analist die de zwaar geautomatiseerde processen vanaf een afstandje in de gaten houdt? Hoe lang duurt het nog voordat mature standaardproducten volautomatisch hun weg door de keten vinden? En wanneer is dat zover voor klantspecifieke B2B-producten? In theorie kan al veel. In de praktijk duurt het nog wel even waarschijnlijk. ‘In de industrie ligt het toch net wat complexer dan bij een consumentenwebshop.’
De klant klikt op ‘bestellen’ en binnen 24 uur wordt het gevraagde afgeleverd.
• ‘Lukt het één toeleverancier niet de eigen planning en resources aan te passen, dan loopt het spaak.’
• Die afstemming met veel menselijke inbreng blijft nog wel even cruciaal.
• Eigenlijk moet eerst de toeleverketen zelf nog verder volwassen worden.
• ‘Dat idee van integraal ketenbeheer is nog maar beperkt doorgedrongen.’
• De human planner zal algoritmes vaker als zijn meerdere moeten accepteren bij het nemen van beslissingen.
Overleeft de supply chain manager de digitalisering?
Zo zou het op grote schaal kunnen gaan in de nabije toekomst: een klant geeft zelf via een productconfigurator heel gemakkelijk online zijn order in. De radertjes beginnen te rollen. De order loopt smooth, zonder veel interventie, door de keten heen. Doe gaandeweg steeds analyses om te kijken welke mensen en materialen precies nodig zijn. Zorg voor veel robotica, sensortechnologie en AGV’s om zo veel mogelijk handelingen in het proces automatisch te laten verlopen. Zet blockchaintechnologie in om de veiligheid in de netwerken te garanderen en gevoelige informatie te beschermen. Vaar blind op logistiek 4.0 en houd vanuit één punt, een digital control tower, werkelijk álles in de productieketen in de gaten. Problemen worden gesignaleerd nog voordat ze ontstaan, planningen worden aangepast zonder dat een mens zich ermee bemoeit. En bovenal: het is een voortdurend zelflerend systeem, zodat volgende keren de productie en levering nog weer smoother en efficiënter verlopen.
Nieuwe digitale technologie gaat de supply chain compleet op zijn kop zetten, schetste een aantal consultants van onder meer The Boston Consulting Group vorig jaar in een artikel in Harvard Business Review. De titel: ‘The Death of Supply Chain Management’.
Alles onder controle
Het huidige supply chain management is over een jaar of vijf, oké misschien iets langer, volledig achterhaald. Dan hebben we zelfregulerende systemen die met zeer weinig menselijke inbreng optimaal functioneren van grondstof tot klant, van idee tot aanlevering. Alle mogelijke hoogkwalitatieve data zijn realtime beschikbaar en vormen de perfecte input voor het productieproces. In de digital control tower worden op tijd de juiste beslissingen genomen en zo nodig herplanningen gemaakt. De systemen kunnen het merendeels alleen af, bij grote bottlenecks hakt een hooggespecialiseerde data-analist de knoop door: management by exception. ‘De trend is helder: technologie vervangt supply chain managers en klaart de klus bovendien beter’, aldus het artikel. ‘En als orderverwerking, planning, inkoop, productie en logistiek grotendeels geautomatiseerd zijn, wat blijft er dan over voor de professionals?’ Kortom: wie heeft er nog een supply chain manager nodig als technologie en ict het zelf (beter) afkunnen?
Naast co-design, co-engineering en co-makership komt er ook co-supply chain management
Pakjes uitleveren
Nou, zo snel en gemakkelijk gaat dat ook weer niet, zegt Geert-Jan van Houtum, hoogleraar maintenance, reliability & quality aan de Technische Universiteit Eindhoven. De industriële ketens zijn vaak heel complex. Dat is wat anders dan een order picken in een magazijn van zeg bol.com. ‘We hebben het over meerdere spelers die samen iets moeten doen. Als de keten anders ingericht wordt, moeten de suppliers zo buigzaam zijn dat ze zich altijd en overal kunnen aanpassen. Bij internetbestellingen in de B2C-markt heb je te maken met superflexibele organisaties die precies volgen wat er op een hoger niveau bedacht wordt en exact de verlangde pakjes uitleveren. Zo’n aanpak gaat in een industriële keten niet werken, simpelweg om de spelers veel minder flexibel zijn. En dat gaat zo’n technologie als artifical intelligence niet oplossen.’
Er zijn veel meer afhankelijkheden in de maakindustrie, benadrukt Van Houtum. Wie een complexe machines verkoopt en steeds weer nieuwe informatie over ‘welke machine bij welke klant op welk moment’ de keten instuurt, vergt veel van heel veel suppliers tegelijkertijd: ze moeten allemaal de eigen planning en resources aanpassen. ‘Als dat één toeleverancier niet lukt, dan loopt het spaak. Ze zijn onderling ook afhankelijk van elkaar. Hoe snel kunnen ze nieuwe informatie verwerken?’ Het duurt volgens hem nog lang voordat alle afspraken in een digitaal model te vatten zijn en op ieder moment probleemloos opgevolgd kunnen worden. Bij een zeer volwassen standaardproduct is het wellicht mogelijk om het min of meer automatisch door het proces te laten lopen. Dat is niet veel moeilijker dan internetsales in de consumentenwereld. De moeilijkheid ontstaat bij complexe producten. In de wereld van de kapitaalgoederen gaat vast en zeker veel verder geautomatiseerd worden, maar die afstemming met veel menselijke inbreng blijft nog wel even cruciaal.
Silo-denken
Eigenlijk moet eerst de toeleverketen zelf nog verder volwassen worden, zegt Van Houtum. De ketenintegratie kan nog beter. De meeste oem’ers mogen dan goed kijken naar informatie aan de kant van hun klanten, maar hoe ze dat doorvertalen naar hun suppliers is nog niet altijd ideaal. ‘En toeleveranciers kunnen denken van “Wat doe ik ermee? Ik kan wel elke keer als een gek mijn planning omgooien, maar dat moet wel iets opleveren.” Wat is de incentive, de prikkel, hoe staat dat in de contracten? Meer flexibiliteit maakt toeleveranciers ook duurder.’ Het is niet alleen een kwestie van kunnen, maar ook van willen.
Zowel intern bij bedrijven als in de keten is er nog aardig wat silo-denken, aldus Van Houtum. ‘Dat idee van integraal ketenbeheer is nog maar beperkt doorgedrongen. Natuurlijk zijn er bedrijven die uitblinken in supply chain management. Ik kijk in mijn onderzoek vooral naar de aftersales services. Organisaties als IBM en ASML hebben dat heel goed voor elkaar. Ze hebben hun informatiesystemen op orde, ze gebruiken slimme planningstechnieken en hebben goed opgeleide mensen die de daadwerkelijke beslissingen nemen, al dan niet ondersteund door systemen. Andere bedrijven hebben niet eens een goed beslissingsondersteunend systeem. Of ze hebben er wel een, maar weten niet precies wat het systeem doet. Dan gaan de planners bijvoorbeeld voorstellen van het systeem handmatig bijwerken. Ze maken er geen optimaal gebruik van.’
Mailtjes
Er wordt nog te weinig over de keten heen gedacht; het meest gebruikte planningshulpmiddel is bij wijze van spreken Excel, doet Marius Poot, consultant/partner bij IPL Advies in Eindhoven, gespecialiseerd in ERP, PLM en Smart Customization, er een schepje bovenop. Grote afdelings- en organisatie-overschrijdende projecten zorgen natuurlijk wel voor minder silo-denken en meer stroomlijning in de keten. Maar digitale koppelingen tussen bedrijven zijn zeker nog geen gemeengoed. Bedrijven wisselen wellicht CAD-bestanden uit, maar voor de rest gaat er nog veel per mail, is zijn indruk. Hoewel koppelingen tussen systemen steeds makkelijker te leggen zijn. Technieken en informatiestandaarden maken digitale afstemming eenvoudiger. ‘ERP-systemen zijn er steeds beter op toegerust en bieden handige tools. We zijn in Europa koploper in cloud based-denken. Als je je ERP in de cloud hebt, kun je makkelijk met elkaar praten.’ Bovendien zijn er brokers voor efficiënte data-uitwisseling. Dat laatste zie je vooral al veel in de handel, maar kan ook in de industrie zijn vruchten afwerpen.
Marius Poot, consultant/partner bij IPL Advies in Eindhoven: ‘Wil je het productieproces vervolgens grotendeels automatiseren, dan moet je alle aspecten vastleggen waarop je je beslissingen baseert.’
Bij het uitbesteden van bepaalde bewerkingen wordt wel veel digitaal gewerkt, aldus Poot. Plaatbewerker 247TailorSteel (met zijn online bestelassistente Sophia) is daar hét voorbeeld van en er komen ongetwijfeld nog veel meer digitale tradeplatforms, waarop één of meer bedrijven hun aanbod etaleren. Bij heldere afroepcontracten tussen bedrijven is het ook geen probleem: als de afnemer iets vraagt, komt de levering op gang. Bouten en moeren en ander standaardmateriaal worden ook vaak automatisch aangevuld. ‘Maar bij complexere projecten is die digitale connectie nog minder. Dan spelen ingewikkelde vragen en beslissingen: partijen moeten samen aan tafel, ze moeten het hebben over het ontwerp en zaken als de maakbaarheid en de beschikbare productiecapaciteit.’ Engineering-to-order (eto) maakt het automatisch door de keten trekken van opdrachten lastig.
Co-supply chain management
‘Kijk, in theorie kan alles’, zegt Marius Poot. Bij standaardproducten liggen volautomatische logistieke processen voor de hand. Maar bij een niet-standaard order ziet hij net zo goed mogelijkheden. Stel dat alles uitonderhandeld en besproken is en de engineeringsfase loopt op zijn eind. ‘Wil je het productieproces vervolgens grotendeels automatiseren, dan moet je alle aspecten vastleggen waarop je je beslissingen baseert.’ Het staat of valt met goede afspraken en contracten: is de capaciteit qua mensen en middelen beschikbaar, wat is cruciaal voor een korte doorlooptijd? Wat kan automatisch, wie doet wat bij afwijkingen of onverwachte situaties? Dat soort zaken. Als alles vastligt en er uiteindelijk sprake is van min of meer standaardmodules, maakt dat de doorloop door de keten ook weer makkelijker. Configure-to-order (cto) neemt dan steeds meer de plaats in van eto. Naast co-design, co-engineering en co-makership komt er ook co-supply chain management, aldus Poot. Samen zorgen voor een soepel logistiek proces en data delen in de keten biedt voorsprong op de concurrentie. ‘Bedrijven zijn misschien nog wat huiverig. Het kan voelen alsof je je eigen werkprocessen en voorraden niet meer volledig in de hand hebt. Maar dankzij alle dataverkeer en -analyse in de keten weet je juist veel meer. Dat geeft controle, en doordat je geïnformeerd wordt, kun je ook tijdig acteren. Processen in de industrie zijn en blijven complex en vertragingen en bottlenecks houd je altijd. Productiebedrijven zullen altijd buffers houden, maar door samenwerking kun je die over de keten wel verminderen.’
Zelfstandig leven
Bij Qimarox uit Harderwijk, toonaangevend fabrikant van (standaard)componenten voor material handling systemen, is managing director Martijn Smit totaal niet bevreesd voor de digitale supply chain. Qimarox levert via enkele honderden system integrators en oem’ers wereldwijd aan eindklanten, zoals Procter & Gamble, Unilever, FrieslandCampina en Amazon. ‘Standaardproducten leiden al een zelfstandig leven door de productieketen’, aldus Smit. ‘Stel, een Amazon wil volledig ontzorgd worden door zijn grote logistieke dienstverleners en betaalt per gebruik. In een enorme hal moeten palletizers, productliften et cetera komen. Ik zie het helemaal voor me dat klanten de benodigde systemen volledig visualiseren en configureren via een online productconfigurator, en dat het bestelproces na hun akkoord volautomatisch gaat lopen. Daar zijn we heel dicht bij. Geef het een jaar, twee jaar, en dan kan het bij ons. Ook al gaat het om prijzige systemen, de klant heeft het vertrouwen in ons.’
Er hoeft niets via engineering te gaan, de order gaat direct naar de assemblage. De benodigde inzet van mensen en de just-in-time beschikbaarheid van onderdelen worden automatisch geregeld. En binnen de kortste keren is alles verpakt en verscheept. Smit: ‘We analyseren onze data, we weten wat we verkopen, we kennen onze groei. We zijn voorbereid.’
Martijn Smit, managing director Qimarox: ‘We analyseren onze data, we weten wat we verkopen, we kennen onze groei. We zijn voorbereid.’
En Smit zou niet weten waarom dit ook niet gaat gebeuren voor niet-specifieke producten. ‘Dat is een volgende stap. Bij nog sterker customized producten heb je het natuurlijk over meer denkwerk, meer handjes, meer klantcontact, meer toegevoegde waarde, maar het proces is hetzelfde.’
Brij aan informatie
Binnen de organisatie en in de complete supply chain is alles zo transparant als wat geworden: alles is te zien, te volgen en te meten, dus maak daar gebruik van. Wat Smit wel lastig vindt, is de keuze van de juiste, ondersteunende systemen. ‘Je wordt bekogeld met termen als AI, blockchain, IoT, lean. Het is één grote brij aan informatie die op je afkomt. Je kunt zo veel dingen weten van je productie, maar wil je het allemaal wel weten? Hoe zit het met de aansluiting op ons ERP-systeem, hoe krijg ik de verlangde rapportages eruit, hoe stemmen de supply chain manager en de controller hun werk af?’ Een bedrijf kiest op een goed moment voor een ERP-systeem dat is afgestemd op zijn producten, manier van werken, marktvraag en groei. Allerlei adviseurs komen langs met inrichtingsadviezen. ‘Je wilt liefst een systeem wat alles in zich heeft. De kunst is erboven te blijven staan en je niet gek te laten maken.’
Human planner
En hoe zit het met de mens in de keten? ‘De supply chain manager blijft nodig, maar moet veel meer verstand hebben van data-analyse en planningsmethoden’, reageert Geert-Jan van Houtum van de TU/e. ‘De partijen in de keten moeten steeds weer afspraken maken over wat ze samen doen en over de gewenste flexibiliteit. Dat blijft mensenwerk.’
Die supply chain manager heeft inderdaad zijn handen vol aan het zorgen voor goede contracten, zodat er ook soepel uitbesteed en ingekocht kan worden, beaamt Marius Poot: ‘Voorheen waren er niet zelden lange levertijden, veel fluctuaties. Overal lagen voorraden en managers waren veel te veel bezig met forecasts die toch nooit klopten of uitkwamen.’ Nu gaat het om heldere contracten, relaties voor langere termijn, up-to-date informatie-uitwisseling en draaien maar.
Ook Martijn Smit ziet de supply chain manager opschuiven naar data-analist. ‘Tot nog toe heeft menig manager vooral het fysieke model voor ogen: zo richt ik mijn werkeilanden in, hier zet ik die en die mensen neer, daar staat mijn onderhanden werk. In de toekomst draait het veel meer om data en digitale modellen, om de juiste planning; dat is een enorme uitdaging.’ Vroeger was er letterlijk een apart bedrijfsbureau met overzichten aan de muur, nu is er business process management. ‘Het ligt aan je proces of je überhaupt nog human planners nodig hebt of niet. Bij ons zijn we enorm bezig met modularisatie en standaardisatie. Dat vraagt minder planners dan wanneer je een groot customized schip bouwt.’
Zorg voor professionals
De human planner blijft een rol spelen, al zal hij algoritmes vaker als zijn meerdere moeten accepteren bij het nemen van beslissingen. Hoe het ook gaat, oem’ers worden steeds professioneler in hun (digitale) supply chain management dus ga er als toeleveranciers in mee, benadrukt Van Houtum. Iedereen heeft tegenwoordig wel een ERP-systeem draaien, maar ‘logistieke planning wordt nog te veel gezien als materialen schuiven, er is te weinig geavanceerde kennis van supply chain management en het flexibel inspelen op de keten. Zorg in eigen huis voor SCM-professionals.’
Marius Poot heeft ook nog wel een advies voor de toeleverancier: kijk eens goed hoe het zit met de digitale koppelingen met de buitenwereld. Wat hebben klanten voor systemen? Is een message broker nodig? ‘Kijk verder dan je ERP-systeem, er zijn zo veel mooie business intelligence tools. En zorg ook dat je je interne processen op orde hebt, met goede monitoring. Goed organiseren binnenshuis blijft natuurlijk de basis.’
Hoe radicaal een keten zijn logistieke processen ook automatiseert, je moet altijd kunnen uitleggen waar je mee bezig bent, zegt Martijn Smit. ‘Houd de realiteit voor ogen, je blijft een bedrijf dat aan de hand van de marktvraag een product bouwt volgens een bepaalde strategie. Offline bouwen aan relaties blijft belangrijk. Het gesprek bij een kopje koffie verdwijnt niet.’
