In veel ziekenhuizen beslissen tegenwoordig vooral de chief operational officers in welke medische apparatuur wordt geïnvesteerd. Deze topmanagers zijn bovenal geïnteresseerd in het verhogen van de efficiency en het reduceren van waste in de operationele processen. Philips Healthcare biedt tal van servicepakketten die juist dat doen. Maar dat vraagt wel om flinke aanpassingen, onder meer van de marketing. Vice president marketing en sales Maxine Moor slaagde erin de focus in de communicatie te verleggen naar de coo. Ze kreeg daarvoor 5 procent van het totale marketingbudget toegekend. Verdere verhoging is gewenst, maar de board stelt vooralsnog andere prioriteiten.
– ‘De decision making power van de coo is de afgelopen jaren gestegen van 35 naar 65 procent.’
– ‘Het voorkomen van uitval is een onderwerp dat de coo echt bezighoudt.’
– ‘Circulariteit wordt door ziekenhuizen steeds belangrijker gevonden.’
– ‘Mensen bewust maken van dat perspectief van die coo is niet eenvoudig.’
Scheidend vp Maxine Moor verlegde focus servicemarketing naar efficiencyverhoging
‘Tegenwoordig wordt 5 procent van het marketingbudget toegekend aan het opbouwen en onderhouden van relaties met de chief operational officers van ziekenhuizen. Daarmee ben ik nog niet tevreden, maar ik ben er wel trots op. Zeven jaar geleden was dat 0 procent.’ De afgelopen jaren, duidt Maxine Moor, tot eind vorige maand vice president marketing en sales van de servicedivisie van Philips Healthcare, werd in de VS de impact van de Affordable Care (in de volksmond Obamacare genoemd) steeds duidelijker zichtbaar. Focus op lagere kosten dreef de industrie tot andere keuzes. Ook kregen in die periode wereldwijd snel steeds meer mensen toegang tot gezondheidszorg. In heel veel landen ging de politiek strakker op kostenbeheersing van de gezondheidszorg sturen, weet zij.
Coo meer in de lead
Een belangrijke groep van Philips-klanten wordt gevormd door de ‘transactionele’ ziekenhuizen, ‘waar het – oneerbiedig gezegd – primair gaat om productie draaien’. Daar werden beslissingen, om al dan niet te investeren in CT- en MRI-scanners, beademingsapparatuur en allerhande monitoring-IC-apparatuur, genomen door de medisch geschoolde klinische afdelingshoofden. In de loop der tijd is de coo steeds meer in de lead gekomen: ‘In de afgelopen zeven jaar is de decision making power van deze manager gestegen van 35 naar 65 procent’, haalt Moor marketingonderzoek aan. ‘Dus is het logisch je marketingactiviteiten ook veel meer op deze functionaris te richten.’
Oog voor de workflow
Dat betekende voor Moor en haar staf van 100 fte dat de focus in de communicatie met de klant veel meer moest komen te liggen op efficiency en minder op de nieuwe technische features. ‘Een klinisch afdelingshoofd dat zelf met de apparatuur werkt, is bovenal geïnteresseerd in de technische specificaties ervan. Die wordt enthousiast van een hogere resolutie van het beeldscherm of dat een bepaalde knop op een specifieke plaats zit’, weet Moor. ‘De coo echter heeft vooral oog voor de workflow. Die wil bijvoorbeeld voorkomen dat er fouten worden gemaakt in de bediening van de apparatuur, dus vindt hij goede opleiding van zijn personeel belangrijk. Of hij wil dat die bediening eenvoudiger wordt, waardoor hij toe kan met minder hoog opgeleid personeel. Ook hecht de coo zeer aan een betere planning, zodat hij met bijvoorbeeld hetzelfde aantal MRI-scanners een groter aantal patiënten kan laten diagnosticeren. Of hij ziet graag dat de uptime van de apparatuur gegarandeerd wordt tot 98 procent van de werktijd.’
Intrinsiek geïnteresseerd in service
De coo’s vormen een doelgroep die, veel meer dan die klinische afdelingshoofden, intrinsiek geïnteresseerd is in de servicepakketten die Philips de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Predictive maintenance bijvoorbeeld. Daarbij wordt op basis van veel online data van de apparatuur in het veld – versleuteld door slimme algoritmes – voorspeld of een bepaalde component in een machine binnen 30, 60 of 90 dagen faalt. ‘Desgewenst kunnen wij de juistheid daarvan aantonen. Nee, discussies over de betrouwbaarheid van die voorspellingen zijn er nauwelijks. Veel belangrijker is dat je dat falen voorkomt. Dat je op tijd een vaardige monteur ter plaatse hebt met de juist spare parts bij zich. Want uitval betekent het afbellen en opnieuw inplannen van tientallen patiënten. Dát is een onderwerp dat een coo echt bezighoudt. Want dat kost veel meer dan onderhoud dat eventueel onnodig vroeg wordt uitgevoerd’, aldus Moor.
Servicepakketten
Vanwege diezelfde, typische coo-doelstellingen van workflow-optimalisatie en kostenverlaging biedt Philips ook 24- of 48-uurslevering van kritieke componenten. ‘Grote ziekenhuizen, met tien of meer dezelfde scanners, hebben bij uitval van één van de apparaten altijd nog een ander achter de hand. Die willen vooral zeker weten dat die reparatie snel wordt uitgevoerd. Gespecialiseerde privéklinieken, die zich willen onderscheiden met bijvoorbeeld de beste cardiologie, zijn vaak weer meer geïnteresseerd in de automatische online update van de software in de scanners. Want dan weten ze zeker dat ze altijd met de laatste technologie werken.’
Operational lease, waarbij wordt betaald per machine-uur, is minder populair. Moor: ‘Dat komt doordat bij veel ziekenhuizen het capex- en het opex-budget strikt gescheiden zijn. Circulariteit daarentegen wordt steeds belangrijker gevonden. Dus voor een service als het bieden van refurbished onderdelen is meer en meer belangstelling. En we verrichten ook analyses van de planning van bijvoorbeeld de afdeling radiologie. Dan kan blijken dat die geplande aanschaf van een extra MRI-scanner nog helemaal niet direct nodig is; toch een apparaat van gemiddeld 1 miljoen euro.’
Verandermanagement
Dat laatste voorbeeld betekent echter wel dat Philips op korte termijn minder omzet en rendement maakt. ‘Elk commercieel bedrijf kent dat conflict tussen het rendement op de korte termijn en de klanttevredenheid en loyaliteit van de klant op de lange termijn’, aldus Moor. ‘Onder meer bij sales werd deze korte- en langetermijnafweging niet altijd juist gemaakt.’
‘Ineens hadden we een discussie op een heel ander niveau’
Toen zij nieuwe servicepakketten introduceerde, werd ‘verandermanagement’ van haar gevraagd. De ervaring daarmee staat niet toevallig prominent genoemd in haar cv. ‘Het is een kwestie van de mensen in je organisatie bewust maken van dat perspectief van die coo. Dat is niet eenvoudig. Want net als die klinische afdelingshoofden worden ook onze mensen vooral gedreven door de technologie, niet door het verhogen van de efficiency van de organisatie van de klant.’ Die bewustmaking vroeg van Moor dat ze veelvuldig het podium pakte, al dan niet samen met coo’s van klanten. Om daar aan de hand van concrete praktijkcasussen te laten zien hoe service voor klanten echt het verschil kan maken.
Discussie op ander niveau
‘Daarom ben ik bijvoorbeeld ook een keer – met onze lokale accountmanagers – op bezoek geweest bij een groot ziekenhuis in Beijing, voor een gesprek met het klinisch hoofd en de coo. Dat overleg startte met opmerkingen over de ‘te dure spare parts’. Waarop de accountmanager ging uitleggen hoe de kostprijs daarvan precies tot stand kwam. Maar daarna kwam het op ons servicepakket van automatische software-updates. Toen ging ook de coo zich ermee bemoeien. Die wilde er alles over weten, want automatische updates zouden hem veel kopzorg schelen. Ineens hadden we een discussie op een heel ander niveau. Ging het niet meer over prijsverlaging, maar over verhoging van onze toegevoegde waarde voor de klant. De accountmanagers vonden dat geweldig. Service wordt dan ook voor hen echt interessant. In de afgelopen jaren is het perspectief van de organisatie op service veranderd van “saai en niet belangrijk” in “wel belangrijk, want biedt interessante businessmogelijkheid”.’
Kwartje niet gevallen
Tegelijk moet Maxine Moor erkennen dat het service-kwartje niet overal in de Philips-organisatie gevallen is. ‘Service is geen aparte business, maar wordt gemanaged via de bestaande klinische divisies. Er is dus geen boardlid speciaal voor service. Dat was zo onder Frans van Houten (de ceo die afgelopen najaar moest vertrekken, red.) en dat is nog steeds zo onder zijn opvolger, Roy Jakobs. De communicatie over service met de coo resulteert op de lange termijn in recurring revenue streams voor het bedrijf. Dat staat bij de top nog niet altijd op de radar.’
Jakobs heeft zijn tijd wel benut om een forse reorganisatie te entameren, waarbij er 10.000 banen zijn verdwenen of nog gaan verdwijnen, waarvan 2.000 in Nederland. ‘Ik heb inmiddels reeds drie reorganisaties achter de rug. Maar deze vierde, die ook mijn divisie zal raken, daarin wil ik geen rol meer vervullen’, formuleert Moor het diplomatiek. Dus heeft ze, na een Philips-carrière van achttien jaar in tal van managementfuncties, haar ontslag ingediend. Sinds 1 april is zij weer op de arbeidsmarkt. ‘Bedrijven als Thermo Fisher en Vanderlande – dat zelf het bagageafhandelingssysteem runt op Heathrow – zijn al ver in het inzetten van service als verdienmodel’, zo geeft ze een schot voor de boeg.
Julia Strandberg moet de crisis rond Philips’ apneu-apparaten oplossen. Foto: Philips
Link magazine april 2023, Thema: Parijs halen: De energietransitie. Vraag een exemplaar op bij de uitgever van Link magazine: uitgever@linkmagazine.nl
Maxine Moor maakt sinds kort deel uit van de raad van advies van Link Magazine.
Oorlogskas vullen, nieuwe manager gevonden
Philips Healthcare-ceo Frans van Houten moest in oktober 2022 vroegtijdig vertrekken vanwege onder meer het gevoerde ‘defensieve en ontkennende beleid’, zoals beleggersorganisatie VEB duidde tijdens een bijzondere vergadering van aandeelhouders in september vorig jaar. Door de problemen met de apneu-apparaten komt er naar verwachting een vloedgolf van schadeclaims op de onderneming af, vooral van Amerikaanse gebruikers. Ook moeten er zo’n 5,5 miljoen apneu- en beademingsapparaten worden vervangen of gerepareerd. Dat gaat Philips mogelijk miljarden euro’s kosten. Die enorme toekomstige kostenpost en alle negatieve publiciteit hebben de beurskoers de afgelopen drie jaar doen dalen van 48 euro naar ongeveer 15 euro.
‘Het gevaar van een overname loert om de hoek en dan is Nederland Philips kwijt’, analyseert Maxine Moor. Dus is Roy Jakobs c.s. er alles aan gelegen de oorlogskas te vullen, om daarmee schikkingen te treffen, de rust in de markt en onder de gebruikers te doen terugkeren en het vertrouwen van de aandeelhouders te herwinnen. Vandaar de reorganisatie – incluis het schrappen van duizenden arbeidsplaatsen en 400 miljoen euro aan r&d-budget. In een persbericht eind januari over de nieuwe groeistrategie benadrukt Philips dat Nederland het ‘blijvend middelpunt van wereldwijde activiteiten’ is.
Medio maart werd bekend dat Philips Julia Strandberg heeft benoemd tot nieuwe baas van de divisie Connected Care, waar de apneu- en beademingsapparaten onder vallen. In die rol volgt zij Jakobs op. De divisie was vorig jaar goed voor een omzet van 4,4 miljard euro, ongeveer 25 procent van de totale omzet van het Nederlandse concern. Strandberg wordt geacht een belangrijke rol te spelen in het oplossen van de crisis. De Amerikaanse was sinds 2019 coo van Pear Therapeutics, dat digitale behandelmethodes ontwikkelt en verkoopt. Eerder deed ze managementervaring op bij de medtech-bedrijven Medtronic en Covidien.
