Onder meer door de bouw van een ultraschone cleanroom is Masévon in Hardenberg de afgelopen jaren enorm hard gegroeid. De hightech systeemintegrator ervaart de nodige groeipijnen. Hoe manage je zo’n snel uitdijende organisatie met veel nieuwe, veelal jonge, medewerkers? Hoe behoud je het ondernemerschap, terwijl je er niet aan ontkomt om strakker op processen en procedures te sturen? En hoe houd je orde op de werkvloer wanneer eenmalige projecten flexibiliteit vragen en volumeproductie juist baat heeft bij strakke werkinstructies? Deelnemers van het DGA-platform van Link Magazine kwamen langs met goede raad.
– ‘Dus we zijn gaan investeren voordat er daadwerkelijk opdrachten op tafel lagen.’
– ‘Het is misschien niet sexy, maar als de processen er niet zijn, ben je weg’
– ‘De balans zoeken, dat is de spagaat waar we in zitten.’
– ‘Als jullie met deze aantallen en met al het changemanagement je klanten goed kunt bedienen, wat is dan het probleem?’
De strijd tussen twee bloedgroepen: projecten vs productie
‘Geen deo, geen haarlak, geen make-up, zelfs geen salami op je boterham’, somt Rick Veurink op. Terwijl de mechanical engineer de deelnemers aan het DGA-platform van Link Magazine via een hololens rondleidt door de cleanroom van Masévon in Hardenberg, vertelt hij hoe strikt het regime is als een ISO 6- of zelfs een ISO 5-norm moet worden gehaald. ‘Het gaat ongelooflijk ver. Er mogen ook geen koper, geen zware metalen, geen siliconen en geen rubbers in de ruimte komen.’ De hightech machinebouwer en systeemintegrator heeft daarom veel van de benodigde cleanroomtechnologie in eigen huis ontwikkeld. Was er niks op de markt beschikbaar? ‘Jawel hoor’, antwoordt coo Niek Mustert, ‘maar dat is behoorlijk duur en dan bouw je geen echte kennis op. Bovendien zetten ze hier dan een standaard oplossing neer en denken dat ze er zijn. Maar voor dit cleanliness level red je het daar niet mee.’
Het managementteam van Masévon bestaat uit (van links naar rechts) cfo Bernard Meuleman, coo Niek Mustert, ceo Björn Wesselink en cco Elgar van der Bij. Foto: Masévon
Ceo Björn Wesselink, die samen met Mustert, cco Elgar van der Bij en cfo Bernard Meuleman de vierkoppige Masévon-directie vormt, geeft een voorbeeld van hoe makkelijk het verkeerd kan gaan: ‘We hebben een keer een externe monteur in de cleanroom gelaten, omdat er iets moest worden aangepast. Hij heeft met zijn handschoen blijkbaar het zweet van zijn voorhoofd gewreven, want onze RGA-meting ging door die vettigheid op het onderdeel vol op rood. Dus alle componenten moesten worden gedemonteerd en weer door het complete reinigingsproces. Voordat je de root cause te pakken hebt, ben je dagen tot weken verder.’ En relativerend: ‘Daar leer je van.’
Razendsnel een volle cleanroom
De nieuwe ultraschone cleanroom is het meest in het oog springende resultaat van het ondernemerschap bij het Overijsselse bedrijf. Want toen het met de plannen en de bouw begon, was er nog geen launching customer. Met de pandemie erbij zorgde dat voor slapeloze nachten. ‘Maar we geloofden erin’, zegt Van der Bij. ‘Dus we zijn gaan investeren voordat er daadwerkelijk opdrachten op tafel lagen.’ Wesselink vult aan: ‘We zagen heel veel kansen, onder meer in de semicon, de medische markt en de defensie-industrie. Overal gaan de eisen voor wat betreft het reinheidsniveau omhoog. Dus dan kom je bij een kip-en-eiprobleem: wacht je op de order en ga je dan bouwen?’ Met het risico dat zo’n klant niet kan wachten en ergens anders gaat shoppen. ‘Of toon je jezelf een ondernemer en investeer je op basis van wat je ziet in de markt?’
‘Je kunt iemand vertellen dat de kachel heet is, maar het beste voelt hij dat zelf’
De stap heeft zeer goed uitgepakt voor Masévon. Met meteen een paar grote opdrachtgevers vloog het bedrijf uit de startblokken. Op stel en sprong moest de cleanroom worden geüpgraded van ISO 8 naar ISO 6, zelfs een gedeelte ISO 5. ‘Drie maanden later stond het hier vol’, vertelt Van der Bij. ‘Zo snel kan het gaan.’
Ondernemerschap behouden
Tegenover hun collega-directeuren van Links DGA-platform geven de topmannen van Masévon toe dat ‘die vier muren en het dak’ in feite het allermakkelijkste waren. Want met het succes kwam de groei, van 40 medewerkers vijf jaar geleden naar zo’n 190 nu. En dat betekent een heel andere dynamiek in de organisatie. ‘Vroeger konden we bij wijze van spreken met een gesprek bij de koffieautomaat een groot deel van de uitdagingen in de bedrijfsvoering ondervangen’, aldus Van der Bij. ‘Een woord was genoeg om elkaar te begrijpen. Dan zetten we snel een plannetje in elkaar en hop, daar gingen we weer. We deden veel op onderbuikgevoel en gevoel voor ondernemerschap.’
Masévon worstelt momenteel met twee grote organisatorische uitdagingen. ‘Door die snelle groei zijn we een aantal keren voorbij een punt geschoten dat we de zaken anders moeten organiseren’, weet Van der Bij. ‘We willen de snelheid en zeker ook het ondernemerschap in het bedrijf behouden, maar om al die nieuwe mensen op een fijne manier te laten werken, zijn processen nodig. En structuur.’
Vanuit de zaal klinkt het: ‘Jullie klanten zullen die processen en procedures vast en zeker ook eisen. Ze waarderen jullie wellicht om jullie ondernemerschap, maar diezelfde klanten schieten je ook af als jullie het niet op orde hebben. Het is misschien niet sexy, maar als de processen er niet zijn, ben je weg.’
Wesselink vertelt dat Masévons klanten enorm hebben geholpen om de eerste stappen te zetten. ‘Denk aan de kwaliteitssystemen. Risicoanalyse wordt steeds meer een standaard onderdeel van de processen. Hartstikke mooi want we worden er uiteindelijk sneller van.’ Maar hij ziet ook de keerzijde: ‘Als je een aanvraag binnenkrijgt en eerst een ellenlange lijst opstelt met de beren die je op de weg ziet, ga je de opdracht waarschijnlijk niet eens binnenhalen. De balans zoeken, dat is de spagaat waar we in zitten.’
Projecten vs productie
Nog meer processen zijn nodig omdat Masévon middenin de overgang zit van een projectenorganisatie naar een focus op volumeproductie. ‘In die transitie loopt alles nu een beetje door elkaar heen’, geeft Mustert toe. ‘We hinken op twee businessmodellen. Hoe ga je enkelstuks productie doen, terwijl je aan de andere kant je mensen juist instrueert om in volumes te denken, om werkinstructies te volgen en niet aan het proces te komen? In speciaalmachinebouw is dat allemaal niet nodig. De mindset en de cultuur zijn heel anders.’ Mede om die reden heeft Masévon de laatste jaren al keuzes gemaakt in de klanten die het wil bedienen. Wesselink: ‘We hebben focus aangebracht.’
Voor de meeste aanwezigen gaat dat nog niet ver genoeg. ‘Het verschil tussen projecten en productie moet je goed regelen in je organisatie. Anders krijg je een ratjetoe’, zegt een van de ervaren ondernemers in de zaal. ‘Zet een knip tussen de twee takken. Ook in de sales overigens. Want voor volumeproductie moet je met een prijslijstje voor 10, 100 of 1.000 stuks op pad. Projecten zijn veel meer engineeringgedreven. Dat is een heel ander verkoopproces. En dat moet je niet met dezelfde mensen proberen te doen. Met de grootte die jullie nu hebben bereikt, lijkt het me tijd om het van elkaar te scheiden. Zodat ze elkaar niet meer kunnen bevuilen.’
Serieproductie?
Het managementteam van Masévon heeft die optie vanzelfsprekend al in overweging. Maar, zoals Wesselink uitlegt, het is niet zo simpel als het misschien lijkt. ‘In de geavanceerde cleanrooms draaien we zowel projecten als productie. En ook in de ‘grijze ruimte’ in het pand aan de overkant van de straat, doen we beide dingen door elkaar.’ Tijdens de rondleiding is te zien dat een deel van het personeel in beide panden actief is. De serieondernemer van hierboven zegt dan ook: ‘Die groepen zou ik uit elkaar trekken, als ik jullie was.’
Daarbij moet worden aangetekend dat volumeproductie bij Masévon bij lange na niet de aantallen in de consumentenmarkt benadert. Voor de extreem complexe modules die het bedrijf bouwt, is tien tot twintig stuks per jaar al heel mooi. Voor een Duitse klant in de medische markt bouwt het een paar honderd systemen per jaar, maar de focus ligt duidelijk op die kleinere series met zeer veel toegevoegde waarde. ‘Tien stuks per jaar is voor ons al volume’, verduidelijkt Wesselink. ‘Daar zit dan drie jaar lang een fors projectteam op. En als we dan beginnen met de productie van de eerste module, komen er nog tientallen grote wijzigingen, met alle gevolgen in de supplychain die daarbij horen.’
‘Weinig historie betekent ook dat het mogelijk is om twee stappen in één keer te zetten. We hoeven niks af te breken’
Niet voor alle volumeproducten is het echter zo extreem. En zoals iemand in de zaal opmerkt: ‘Als jullie met deze aantallen – of je het nou laag- of hoogvolume noemt – en met al het changemanagement je klanten goed kunt bedienen, wat is dan eigenlijk het probleem? Want het is een kunstje dat niet veel andere bedrijven beheersen.’ Die visie krijgt bijval in de zaal. ‘Jullie noemen het wel serieproductie, maar is het dat ook echt? Misschien moeten jullie gewoon een projectenorganisatie blijven.’
Risico’s mijden
Het gesprek verschuift naar Masévons personeel, want voor sommigen is het plezierig om strak volgens procedures te werken, terwijl anderen juist enthousiast worden van speciaalmachinebouw. Wesselink: ‘We trekken veel jonge mensen die in een ondernemende organisatie willen werken. Ik durf best toe te geven dat we de afgelopen jaren een aantal minder succesvolle projecten hebben gehad, want als je zo veel dingen tegelijk aan het doen bent, gaat er ook wel eens wat mis. Juist bij die jonge medewerkers zien we dat ze na zo’n ervaring erg risicomijdend worden. We willen dat ondernemerschap stimuleren, en tegelijk een vaste basis geven via onder meer duidelijke procedures.’
Een Brabantse bedrijfseigenaar reageert: ‘Dat is helemaal niet zo erg, want ze leren wat ondernemerschap is. Ik zeg vaak: 20 procent van de mensen die binnenkomt, zegt dat ze ondernemers zijn, maar daar blijft in de praktijk maar 1 procent van over. Als je ze die kans wel geeft, leren ze en die waarde krijg je terug in je bedrijf. Soms moeten ze het gewoon ervaren. Je kunt iemand vertellen dat de kachel heet is, maar het beste voelt hij dat zelf. En wellicht lijkt iemand in eerste instantie niet geschikt voor bijvoorbeeld een salesfunctie, maar als zijn hart daar ligt, is het mooi als je hem een kans geeft om zijn pad te kiezen.’
Cellenstructuur
Van achterin de zaal komt nog een ander advies over de mogelijke opdeling van de organisatie. ‘Wij werken met cellen’, vertelt een ondernemer uit Overijssel. ‘Dat zijn we gaan doen toen we hangende gezichten begonnen te zien.’ Hij ging op onderzoek uit en constateerde dat het bedrijf destijds met zo’n zestig mensen aan een project van een half miljoen werkte. ‘Hoe kun je eigenaarschap ervaren als je maar zo’n klein schakeltje in de keten bent? Laten we de ketens dus zo kort mogelijk houden, dachten we. Dat vergt wel multidisciplinair werken; een engineer zal ook een keer mee moeten naar een klant bijvoorbeeld. Minder efficiënt misschien, maar sinds die cellenstructuur zijn we heel hard gegaan. En het mooiste: de glimlach is weer terug.’
Hoe groot zo’n cel zou moeten zijn, hangt volgens de aanwezigen af van het project af. Managementgoeroe Eckart Wintzen hield het typisch op ongeveer dertig mensen. Van elders in de zaal klinkt het: ‘We hanteren ook zo’n formule. We werken in teams van ongeveer zestig mensen. Die zijn losgekoppeld van productie en huren capaciteit in op de shopfloor.’ Als daar veel dezelfde productiemachines staan, is dat makkelijker inplannen.
Valkuil
De Masévon-directie wil graag advies van de aanwezige ervaringsdeskundigen over een andere uitdaging. Wesselink: ‘Welk leiderschap hanteer je in een groeiende organisatie waar zowel organisatorisch als technisch nog geen ingesleten paden zijn?’ Om te verduidelijken waar het bedrijf in de praktijk tegenaan loopt, vertelt Wesselink over de inkoopafdeling. ‘Vier jaar geleden zaten daar nog twee mensen. Nu zijn het er meer dan tien en doen we ook strategische en tactische inkoop. Ja, we hebben een IT-systeem maar dat faciliteert nog niet optimaal wat we graag allemaal zouden willen. Documenten die worden doorgegeven naar een volgende afdeling, komen daardoor wel eens tussen wal en schip terecht. We zijn er volop mee bezig maar medewerkers kunnen nu nog niet altijd op het systeem vertrouwen.’ Er wordt ook nog hard doorontwikkeld aan een kwaliteitshandboek.
Mustert legt uit hoe het komt dat Masévon desondanks uitstekend draait en klanten enthousiast zijn. ‘Er heerst een cultuur waarin iedereen alles voor elkaar wil doen. Dat werkt vaak heel goed maar het kan ook een valkuil zijn. Als een engineer een TPD niet helemaal netjes heeft ingevuld, fikst een verkoper het wel even zelf, in plaats van dat hij zijn collega erop aanspreekt. Dan blijft de snelheid erin maar als organisatie verbeter je onvoldoende snel.’ Door het grote aantal projecten, soms wel dertig of veertig tegelijk, is het een grote uitdaging om verbeteringen en procesinnovaties gestructureerd over alle teams uit te rollen.
Flipperkast
De zaal heeft wel een oplossing: ‘Een goed ingericht ERP-pakket kan enorm helpen. Het dwingt namelijk bepaalde paden af, over alle teams heen.’ Zijn buurman voegt eraan toe: ‘Eerst organiseren, dan automatiseren. Het echte fundament lijkt nog te ontbreken. Ga nog eens een paar bladzijden terug en kijk goed naar jullie portfolio. Wat wil je wel, wat niet? Waar wil je naartoe? Als je die lijntjes niet verbindt en alles hoge prioriteit houdt, komt er niks klaar.’
Mustert reageert: ‘Weinig historie betekent ook dat het mogelijk is om twee stappen in één keer te zetten. We hoeven niks af te breken.’ Hoewel dat klopt, moeten medewerkers ook niet in een flipperkast belanden waarbij ze van de ene wijziging naar de volgende schieten, luidt het advies.
‘Het komt erop neer dat we een aantal verbeteringen moeten kiezen’, beseft Wesselink. ‘We kunnen niet alles tegelijk bij de kop vatten. Focussen op de tien belangrijkste en voor de resterende honderd duidelijk naar de organisatie communiceren dat ze die wel hebben gezien maar we niet alles tegelijk kunnen doen. Blijf het gesprek aangaan, bijvoorbeeld tijdens ontbijtsessies, zodat de kernwaarden van het bedrijf duidelijk blijven.’ En daarmee heeft Masévon zelf antwoord gegeven op de eigen vraag.
Hololenzen brengen Masévon voordeel
Behalve dat het leuk is om bezoekers op een verantwoorde manier door de cleanroom te kunnen rondleiden, gebruikt Masévon zijn hololenzen ook in de samenwerking met zijn klanten. Omdat het Hardenbergse bedrijf heel regelmatig systemen produceert die nog half in ontwikkeling zijn, en niet alle details zijn ingevuld, vragen klanten of ze in de cleanroom mogen meekijken. Rick Veurink weet dat het heel inefficiënt is als er een afgevaardigde engineer constant in de cleanroom aanwezig is: ‘We werken dan met een hololens, zodat ze virtueel aanwezig kunnen zijn op het moment dat we ergens tegenaan lopen.’
In de coronatijd kwam de hololensoptie eveneens goed van pas. ‘We moesten bij een klant in Japan een machine installeren’, vertelt Masévon-directeur Björn Wesselink. ‘We konden het team er niet op locatie het project laten opbouwen zoals we dat normaal doen. Ik had nooit gedacht dat het zou lukken, maar we hebben de lokale engineers en monteurs via de hololens op afstand het hele systeem succesvol laten opbouwen.’
Nomineer NU je beste partners voor de Dutch Industrial Suppliers and Customer Awards 2024!
