Half maart was er een TalkING Industry bij Inther Group in Venray, zoals altijd georganiseerd door Link Magazine en ING. Met een bedrijfsbezoek vooraf en een rondetafeldiscussie waaraan dit keer negen ceo’s en managers uit de maakindustrie deelnemen. En met ruim van tevoren bedachte stellingen over problemen in de toeleverketen, tekorten op de grondstoffenmarkt en de krapte op de arbeidsmarkt. Maar door de Russische invasie in Oekraïne krijgt alles ineens een andere lading en inhoud. Dilemma’s komen op tafel. ‘Je doet het eigenlijk nooit goed.’
Peter Smit: ‘De grote vraag blijft wat er gaat gebeuren in de wereld. Straks schieten we in een recessie en moeten we weer reorganiseren.’
– ‘Wij hebben besloten geen nieuwe orders aan te nemen uit Rusland.’
– ‘Onze offertes waren tot voor kort zeven dagen geldig, nu één dag.’
– ‘De industrie moet keuzes maken voor de langere termijn.’
– ‘Onze strategie is om partnerships aan te gaan met strategische toeleveranciers.’
– ‘Wij hebben al jarenlang een volledig open calculatiesysteem.’
Tafelvoorzitter Peter Smit, partner bij Kloepfel Consulting Benelux in Houten, wil bij elke nieuwe stelling die hij inbrengt eerst een rondje ‘ja’ of ‘nee’. ‘Met Rusland doe je geen zaken in de huidige situatie’, is de eerste stelling. Smit is zelf acht jaar lang hoofd inkoop geweest bij Lely, producent van robots en datasystemen voor de melkveehouderij, en hoorde dat zijn voormalige werkgever momenteel niets meer exporteert naar Rusland en Belarus. De omzet van Lely in die landen is verhoudingsgewijs laag vergeleken met die in bijvoorbeeld de VS, voegt hij eraan toe. ‘Maar hoe ga je als bedrijf met dit soort issues om? Is het ja of nee?’ Nee, we doen geen zaken meer, klinkt het om tafel. Deelnemers volgen de koers van Nederland en de EU, zeggen ze.
Rick Valkenburg, salesmanager bij VHE Industrial Automation in Eindhoven, wil een nuancering aanbrengen: ‘We doen ook niet rechtstreeks zaken met Rusland, maar ik geloof niet dat we Poetin daarmee nou zo erg raken. Natuurlijk, het is een statement vanuit Europa. Ik kan me echter voorstellen dat het voor veel bedrijven een heel lastige keuze is.’
Continue worsteling
‘De Russische markt maakt voor ons een significant deel van de omzet uit’, vertelt Jack Coumans, manager purchase bij machinebouwer Van Aarsen in Panheel. ‘We hebben jaren gebouwd aan goede relaties en een netwerk, dat is daar erg complex. Moeten we onze klanten nu in de steek laten? Hoe pakken we het aan met servicen? Dat zijn vragen waar we continu mee worstelen.’ Natuurlijk speelt mogelijke imagoschade een rol: ‘Stel dat onze producten de grens overgaan en daar staat toevallig net een cameraploeg te filmen. Andere klanten willen misschien geen zaken meer met ons doen als ze weten dat wij doorleveren. Maar na vandaag komt er nog een dag. Moeten we dan alles daar maar opgeven?’
Warehouse-automatiseerder en system integrator Inther Group laat die Russische markt voorlopig voor wat het is, zegt managing director Stefan Kleijngeld (zie het uitgebreide interview met hem in Link Magazine 1-2022). ‘We zoeken de situatie niet op. Voorop staat dat we onze medewerkers op geen enkele manier in gevaar willen brengen.’
Peter Thijssen: ‘Wij hebben besloten om lopende orders aan Rusland uit te leveren, maar geen nieuwe orders aan te nemen.’
Strakke regelgeving
Waar trek je qua zakendoen de grens? Dat is heel lastig, er zijn veel meer landen op de wereld met een dubieuze politiek of handelswijze, aldus de aanwezigen. Peter Thijssen, vice president supply chain management van Vostermans Companies in Venlo, producent van onder meer axiaal ventilatoren voor agrarische en industriële markten: ‘Wij hebben besloten om lopende orders aan Rusland uit te leveren, maar geen nieuwe orders aan te nemen. Wellicht komen er wel indirect producten van ons in Rusland terecht, maar dat is dan de keuze van onze klanten.’ Voor Nedinsco in Venlo, gespecialiseerd in camerasystemen voor militaire voertuigen en vaartuigen, is de keuze heel makkelijk, zegt ceo Arno Bouwmeester. ‘Defensie heeft zeer strakke regelgeving. We mogen niet aan onder meer Rusland of Saoedi-Arabië leveren. Dat is heel helder. Wat we doen, kunnen we goed uitleggen. We weten het per definitie niet beter dan de overheid.’
Paniek
Voor andere industriële sectoren is dat beleid vanuit de overheid er juist niet of is het veel vager. Als heel strikt werd opgelegd dat zakendoen 100 procent verboden is, was het makkelijker geweest, ook in de communicatie naar de markt, verzuchten deelnemers aan de discussie. Coumans: ‘Nu is het toch wat zwabberen, je doet het eigenlijk nooit goed.’ Op veel staalproducten zit een ban, met paniek op de staalmarkt tot gevolg. Op gas zit dan weer geen ban (tenminste, op het moment van de discussie). ‘Indirect gebruiken we wel grondstoffen uit Rusland’, aldus Koos Spierings, ceo van mobiele-hijskranenbouwer Spierings Mobile Cranes uit Oss. ‘Er zitten restricties op staal, maar niet op platen, en van die platen zijn we afhankelijk. Waar kunnen we die elders in de keten halen? Wat gaan de prijzen doen?’
Stefan Kleijngeld: ‘Voorop staat dat we onze medewerkers op geen enkele manier in gevaar willen brengen.’
Anders organiseren
Het is een opstapje naar de volgende stelling: ‘De invasie vraagt per definitie om snelle herinrichting van de supplychains.’ Dat levert aan tafel meer nee’s dan ja’s op. Ja, omdat het een conflict is waar de industrie langdurig de gevolgen van gaat ondervinden. Maar nee, want het is niet dé driver. Die herinrichting was al gaande, de oorlog versterkt het alleen maar. De stokkende aanvoer en beschikbaarheid plus de enorme prijsstijgingen van grondstoffen, materialen en transport – onder meer door de coronacrisis – spelen al langer: dat zijn de echte drivers.
Bedrijven aan tafel zijn soms ook al jaren bezig om het anders te organiseren. VGI-Willems RVS Machinebouw, leverancier van roestvast stalen (en aluminium) systemen voor de machine- en apparatenbouw in Hapert, heeft zijn bedrijfsmodel vijf, zes jaar geleden al compleet anders ingericht, aldus directeur Geert van der Sanden: ‘Sindsdien doen we in principe alles zelf en werken we veel samen met bedrijven in de directe omgeving. Ook om onze klanten flexibiliteit te garanderen. Ik heb alleen een groot probleem met de verkrijgbaarheid van rvs.’
Kleijngeld van Inther Group: ‘We zitten wel in extreme omstandigheden: eerst Covid, nu de oorlog. Voorheen waren er af en toe problemen met prijzen en verkrijgbaarheid. Nu zitten we al heel lang in een situatie waar niemand grip op heeft. Dat moet triggeren om toeleverketens anders te gaan inrichten. De industrie moet keuzes maken voor de langere termijn.’ Bovendien komt daar nu het issue duurzaamheid steeds nadrukkelijker bij, klinkt het om tafel. Plus de steeds hogere kwaliteitseisen en de gevraagde snelheid vanuit de markt.
Taaie materie
Intussen heeft iedereen het verder over reshoren, en het gebeurt misschien ook wel vaker, aldus Bouwmeester van Nedinsco. ‘Maar zijn we niet heel erg verwend? Als alles straks weer rustig is en we kunnen onze spullen in China of Rusland of waar dan ook opnieuw een paar procent goedkoper krijgen: gaan we dan toch weer voor het geld?’
Koos Spierings: ‘We hebben al dertig jaar de ambitie om zo veel mogelijk lokaal te doen.’
De ambitie om te reshoren is er, maar hoe zit dat in de praktijk? Bedrijven kunnen het wel willen, maar is de capaciteit er, is het echt kostenefficiënt? Taaie materie, stelt Thijssen van Vostermans. ‘Er is ongelooflijk veel productie verdwenen naar Azië. Het is erg moeilijk om die nu weer in Europa onder te brengen, je vindt bijna geen fabrikanten die werk met lage toegevoegde waarde tegen acceptabele prijzen willen doen – als ze überhaupt al capaciteit voor je beschikbaar hebben op korte termijn.’
‘Het was makkelijker geweest als zakendoen 100 procent verboden is’
Terughalen kan alleen door slimmer en flexibeler te werken, weet iedereen aan tafel. Door te standaardiseren, processen nog sterker te automatiseren en heel stevig grip te krijgen op de kosten. Want los van alle hick-ups, corona en geopolitiek: op lange termijn telt maar één ding in de keten en dat zijn de kosten. Ook MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen dicht bij huis, is echt geen reden genoeg. Bouwmeester: ‘MVO wordt ontzettend gehypet, maar moet je zeg 10 procent meer betalen voor je spullen, dan zegt iedereen: “O, doe toch maar niet.”’
Niet ver weg
Stelling 3 ligt in het verlengde van de vorige stelling: ‘Toeleveringsproblemen na corona bewijzen de noodzaak van een nieuwe supplychainstrategie.’ Moet de strategie worden aangepast? In zijn bedrijf niet, zegt Koos Spierings. ‘We hebben al dertig jaar de ambitie om zo veel mogelijk lokaal te doen. We bouwen onze volledige constructie in Nederland en onze producten lenen zich daar ook voor. Collega-bedrijven doen de constructie van de chassis in Oost-Europa, maar dat willen wij niet. Wij zetten vol in op automatisering om zo veel mogelijk hier te kunnen doen en worden steeds bevestigd in die strategie van niet buiten de deur of in ieder geval niet ver weg.’
Kleijngeld van Inther ziet een ontwikkeling die zeker tot verandering aanzet: ‘Voorheen bouwden we sterk op de flexibiliteit van de toeleverketen. Maar de laatste tijd geven toeleveranciers geen exacte levertijden meer af. Ze weten het ook niet. Dus moeten we heel creatief zijn en andere kanalen aanboren.’
Valkenburg legt de vraag op tafel hoe het zit met multiple sourcen. Klanten vragen VHE expliciet om andere componenten met dezelfde functionaliteit te gebruiken als dat nodig is. ‘We proberen door engineering en re-engineering daarop in te spelen en zo toch de juiste oplossing te bieden.’
Ook veel andere deelnemers slagen erin second sources te benutten. ‘Maar het lukt slechts ten dele’, zegt Thijssen. ‘Het is niet makkelijk om specifieke componenten ineens elders onder te brengen. Dus is onze strategie om partnerships aan te gaan, heel nauwe relaties met strategische toeleveranciers te onderhouden.’ Netwerken zijn van levensbelang, beamen anderen. Je kunt de organisatie van je toeleveranciers niet veranderen, maar wel ambassadeurs zoeken binnen die organisaties, werken aan heel directe, stevige contacten. Wat ook effectief is: sterke relaties opbouwen hogerop in de organisatie.
Keuze bij de klant
Stelling 4 gaat over de prijzen: ‘Bij abrupte verhogingen van inkoopprijzen moet je direct in gesprek met afnemers, om margeproblemen voor te zijn.’ Op deze vraag komt slechts één nee, van Anton van Limpt, ceo van Bestronics in Veldhoven, een productie- en assemblagebedrijf dat zich richt op de industriële en elektronicamarkt: ‘Wij hebben al jarenlang een volledig open calculatiesysteem: kosten, marges, klanten weten alles op voorhand. In de huidige markt van excessen leggen we elke keuze bij de klant neer: we laten weten waar en tegen welke prijs we kunnen inkopen en willen akkoord daarop. Een klant betaalde recentelijk voor één componentje alles bij elkaar ruim een miljoen euro meerprijs om toch te kunnen blijven leveren aan zijn eindklanten. Hij kent de woekerprijzen en bepaalt zelf wat hij ermee wil.’ Van Limpt overlegde eens met een grote Amerikaanse klant. ‘Ik gooi onze open calculatie op tafel en hij zegt: “Ik wil die marge van jullie naar beneden.” Ik zeg: “Nee, doen we niet.” Hij zegt: “Dat is het antwoord dat ik wilde horen.” Openheid van zaken werkt heel goed.’
Koos Spierings vertelt hoe hij afgelopen jaar zijn klanten stuk voor stuk heeft bezocht om het over het geld te hebben: ‘Ons orderboek zit lang van tevoren stampvol. Ineens kwamen leveranciers allemaal met substantiële prijsverhogingen. We hebben binnenshuis veel discussies gehad. Kunnen we klanten meer gaan factureren? Kaart het bij hen aan, zeiden sommigen. Dat is in onze sector echt niet gebruikelijk, deal is deal. De marge stond echter gigantisch onder druk en de prijsverhogingen lagen volledig buiten onze macht. Toen zijn we overal in Europa persoonlijk langsgegaan, je hebt het wel over machines van een miljoen euro. Iedereen begreep en accepteerde ons verhaal. Ik had een uitgebreide financiële presentatie en onderbouwing bij me, maar die heb ik nauwelijks gebruikt, het bleek vooral een kwestie van onderling vertrouwen.’
Pijn delen
Andere deelnemers aan tafel hebben de kostenclausule nu ook standaard in het contract staan, wat meestal wordt geaccepteerd. ‘Iedereen snapt dat de kosten ergens gemaakt worden’, stelt Kleijngeld. ‘Toen er voor tonnen prijsverhoging van staal aankwam, hebben we gezegd: “Hoe kunnen we de taart met zijn drieën verdelen: klant, toeleverancier en wij?” We delen de pijn.’
Geen enkele ketenpartij kan het in zijn eentje oplossen. Van der Sanden: ‘Onze offertes waren tot voor kort zeven dagen geldig, nu zijn we naar één dag gegaan. Je vertelt je klant daarmee echt niks nieuws.’ Valkenburg: ‘Stel, klanten willen niet mee met prijsverhogingen en een toeleverancier kiepert compleet om. Dan hebben ze ook een groot probleem.’
Het verschilt ook wel weer sterk per industrie, zegt Bouwmeester. ‘Nedinsco heeft met defensie contracten lopen tot 2029. De prijzen liggen vast, je maakt geen schijn van kans als je teruggaat en meer geld vraagt. Het kan natuurlijk ook andersom uitpakken: dan steken wij het geld in onze zak. Als het water ons aan de lippen staat, moeten we praten. Maar zolang het enigszins te dragen is, slikken we het maar. Bovendien is bij ons de toegevoegde waarde in vergelijking met de kosten van ingekocht materiaal erg groot.’
De complete keten beseft dat de wereld veranderd is. Iedereen zit in hetzelfde schuitje. Twee jaar geleden was een deal een deal, en bevatten contracten veel te weinig clausules. Toen was het bij het uitbrengen van offertes vooral afwegen wat de concurrentie deed. Nu is klip-en-klaar dat die met dezelfde problematiek te maken heeft.
Inspanning en creativiteit
Stelling 5 tijdens de TalkING Industry krijgt alleen maar ja’s: Personeelstekort remt de groei van het bedrijf. Valkenburg: ‘Het is niet alleen het tekort, maar ook het vinden van de juiste mensen. We hebben het werk zo ingericht dat we echt niet alleen zeer specialistische medewerkers nodig hebben. Desondanks zitten we bijvoorbeeld met te weinig engineers.’ Er komen wel mensen op vacatures af, maar niet degenen die we willen, zegt Van der Sanden. ‘Het is niet altijd wat we nodig hebben, het blijft behelpen.’
Thijssen: ‘Op de lange termijn remt het de groei van Vostermans niet. Op korte termijn hebben we wel meer mensen nodig om de productiecapaciteit te verhogen. Maar met veel inspanning en creativiteit kunnen we onze vacatures nog steeds invullen.’
En hoe is het bij Nedinsco, wordt er met een knipoog gevraagd. Iedereen wil nu in de defensie-industrie werken toch? Bouwmeester: ‘We hebben onze productie verregaand geautomatiseerd. De bottleneck zit bij Engineering. We moeten bijvoorbeeld projecten weigeren omdat de klant heel snel een prototype wil terwijl we daar de capaciteit niet voor hebben. Terwijl er daarna zeg nog 5 miljoen euro aan werk in het verschiet ligt: als we de ontwikkeling en het prototype binnen hebben, komen klanten vervolgens ook bijna altijd bij ons voor de productie.’ Dus wil Nedinsco meer r&d-partners die bijvoorbeeld softwaredelen kunnen ontwikkelen.
Loyaliteitsbonussen
Wat Spierings zorgen baart, is dat er steeds meer hogere functies ingevuld worden met interimmers. ‘Daardoor wordt het steeds lastiger om gekwalificeerd personeel te vinden en het kost ons als bedrijven veel extra geld. Het zijn ook vaak kortetermijnoplossingen.’
Bureaus bellen bovendien mensen bij bedrijven weg en incasseren zo lekker, klinkt het aan tafel. Of grote oem’ers bieden 1.200 euro in de maand extra en verleiden medewerkers van mkb’ers om over te stappen. Gewoon maar laten gaan dan, daar is weinig aan te doen. Inther Group werkt wel met loyaliteitsbonussen na een aantal jaren dienstverband. Kleijngeld: ‘We groeien extreem en doen veel aan employer branding. Ieder semester lopen hier ook vijftien tot twintig stagiairs en afstudeerders rond van wie er naderhand hopelijk vijf tot acht blijven.’
Goede contacten met scholen, het organiseren van openbedrijvendagen en zelf speuren via LinkedIn kan soelaas bieden. Plus vervolgens een goede onboarding, al dan niet via een eigen academy of bedrijfsschool. Gespreksleider Smit: ‘De grote vraag blijft wat er gaat gebeuren in de wereld. Straks schieten we in een recessie en moeten we weer reorganiseren.’ De industrie zit momenteel in zo’n onstuimige groei, het gaat hard, misschien wel onnatuurlijk hard. Met het grote tekort aan mensen en materialen tot gevolg. Gestaag groeien is dan misschien toch beter, is de conclusie aan tafel.
Link magazine editie april 2022 thema ook het mkb moet ‘Parijs’ halen. Hoe? Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Impact van de oorlog
Gert Jan Braam, sector banker Industry, en Raymond Klaassen, sectordirecteur Industry, Food & Agri bij ING regio Zuid-Oost, lieten aan het begin van de bijeenkomst bij Inther Group wat infographics zien die de wereldwijde afhankelijkheid van de Nederlandse industrie nog eens onderstrepen.
De invasie vraagt om een snelle herinrichting van de supplychains, aldus ING. Grofweg de helft van het goederentransport uit China gaat per spoor via Rusland en is sinds de oorlog stilgevallen. Daar komt bij dat het transport over zee ook fors ontregeld is door het zeer snelle, wereldwijde herstel van de economie na corona. Bedrijven hebben te maken met:
- sterk oplopende energieprijzen en veel verstoringen van goederentransporten
- vertraagde of gestokte handelsstromen tussen China en de EU en stilgevallen handel met Rusland
- opnieuw ontregelde toelevering, met alle oplopende levertijden en prijsstijgingen van dien.
Voor de oorlog uitbrak, verdiende de industrie van alle bedrijfssectoren op twee na het meeste aan de vraag vanuit Rusland.
