Zoals veel oem’ers heeft ook de Vlaamse weefmachinebouwer Picanol een aantal pittige jaren achter de rug. Het was rennen of stilstaan, hard werken en nauwelijks wat verdienen. Het Ieperse bedrijf schat tientallen miljoenen euro’s te zijn misgelopen door haperende toeleverketens, de daarop volgende inefficiënties in de productie en flinke prijsstijgingen voor grondstoffen en energie. Het profiteerde echter van zijn verticale integratie: ‘Omdat we heel veel onder hetzelfde dak hebben kunnen oplossen, is de schade tot een minimum beperkt gebleven’, aldus Johan Verstraete, vice president bij Picanol. Inmiddels hebben de West-Vlamingen hun business aangepast, onder meer via eurosourcing.
Picanol schrikt niet van marktfluctuaties van 30 of 40 procent jaar op jaar.
– ‘Op bepaalde momenten hadden we voor een klein fortuin aan materiaal op treinen en schepen staan.’
– ‘We konden niet anders dan die prijzen aanvaarden, anders kregen we gewoon niks.’
– ‘Soms heeft het economisch helemaal geen zin om een stuk bij twee leveranciers onder te brengen.’
– ‘Iedereen heeft tegenwoordig te maken met grotere volatiliteit in de kosten.’
Wat van ver komt, is zeker niet altijd beter
‘Met vallen en opstaan.’ Zo karakteriseert Johan Verstraete de manier waarop Picanol Weaving Machines zich door de crisissen van de afgelopen jaren heeft gemanoeuvreerd. Want het verdient geen schoonheidsprijs, vindt hij. ‘Het is zeker niet vlekkeloos verlopen. We hebben heel wat kunstgrepen moeten toepassen.’
Toen de Covid-pandemie losbarstte, zat Picanol juist in een periode van sterk aantrekkende vraag en een opbouw van het productievolume van zijn weefmachines. En toen werd van de een op de andere dag het leeuwendeel van de orders ingetrokken. ‘Alles kwam stil te staan, maar zes maanden later hernam het zich als een speer. Alle voorbereidingen waren gestaakt, dus we zaten onmiddellijk in de achtervolgingsmodus.’ En daarna kwam de hele logistieke crisis er bovenop.
Nu is Picanol wel wat gewend. Het bedrijf opereert in een markt van investeringsgoederen waar het wel vaker rennen of stilstaan is. ‘We schrikken niet van fluctuaties van 30 of 40 procent jaar op jaar’, aldus Verstraete. Maar de afgelopen jaren was het wel heel extreem. ‘We zaten voor Covid dus net in een opgaande fase. Dat betekent medewerkers aanwerven, leveranciers voorbereiden op grotere volumes.’ Plots viel dat weg. ‘En toen we weer in een sprint zaten, ontstond die schaarste aan elektronica en allerlei grondstoffen en gingen de prijzen omhoog. Ook van energie trouwens.’
Verborgen kosten
Terugkijkend schat Verstraete dat Picanol er de afgelopen jaren ‘enkele tientallen miljoenen’ bij is ingeschoten. ‘Neem de containerkosten; die gingen maal 5, maal 6’, verzucht hij. ‘We hebben heel hard gewerkt, heel veel geproduceerd, maar nauwelijks geld verdiend.’ De opbrengsten gingen naar leveranciers van het duurdere gas, en naar grondstofbrokers die hun prijzen omhoog hadden gegooid. ‘We konden niet anders dan die prijzen aanvaarden, anders kregen we gewoon niks.’
Daarbij had Picanol veel verborgen kosten vanwege bijvoorbeeld meer opvolging en inefficiënties in de productielijnen. Het horten en stoten van de logistieke keten leverde veel extra transportbewegingen op. ‘We hebben veel nazendingen moeten doen’, vertelt Verstraete. Het bedrijf zette dan het grootste deel van een machine alvast op de boot, de ontbrekende onderdelen werden met het vliegtuig nagestuurd zodra ze waren binnengekomen. ‘Soms ging dat goed, soms ook niet. Normaal gesproken blijft een monteur op locatie totdat een machine volledig is geïnstalleerd. Nu moest hij soms halverwege de oplevering onverrichter zake terug naar huis, omdat de missende onderdelen maar niet werden geleverd.’
Picanol heeft heel actief gebruikgemaakt van het spoor. Met de trein is weliswaar duurder dan met de boot, maar ook een stuk sneller.
Blanco check
Wat het niet eenvoudiger maakte, is dat Picanol twee productiesites heeft – één in België en één in het Chinese Suzhou – die elkaar beleveren. ‘Op bepaalde momenten hadden we voor een klein fortuin aan materiaal op treinen en schepen staan, waarvan we nauwelijks een indicatie hadden wanneer die ter plaatse zouden zijn’, aldus Verstraete, die en passant uitlegt waarom Picanol heel actief gebruik heeft gemaakt van het spoor. ‘Het is een compromis tussen kosten en snelheid. Transport per boot is goedkoper. Aan de andere kant, met de trein heb je het over een reistijd van een dag of twintig terwijl het met de boot ruim twee maanden kan duren.’ Door congestie op de Chinese rangeerterreinen liepen containers alsnog regelmatig vast. ‘Positief was dat we soms een lading onverwacht ineens toch binnenkregen’, bekijkt Verstraete het van de zonnige kant.
De manier waarop Picanol zijn organisatie heeft opgezet, bleek in de crisistijd een groot pluspunt. Verstraete legt uit: ‘Je kunt zeggen dat het enigszins ouderwets is, maar we zijn nog behoorlijk verticaal geïntegreerd.’ Met dochteronderneming Proferro beschikt Picanol over een eigen ijzergieterij, eigen machinale bewerkingscapaciteit en in-huis assemblagemogelijkheden. ‘Dat gaf ons de flexibiliteit om bijvoorbeeld materialen in te kopen die voor meerdere typen machines geschikt waren. Misschien niet ideaal, maar omdat we het intern kunnen verwerken, konden we zo de continuïteit beter waarborgen.’
De verticale integratie betaalde zich helemaal uit via Picanol-onderdeel Psicontrol, dat maatwerk industriële controllers ontwikkelt en produceert. Die divisie is uiteraard goed thuis in de elektronicamarkt. ‘Vanuit de weefmachinedivisie hebben we heel nauw met Psicontrol samengewerkt. We hebben ze bijna een blanco check gegeven om ervoor te zorgen dat we alle elektronicacomponenten beschikbaar hadden.’ En als er echt een alternatief moest worden ingebouwd, kon Psicontrol de printplaten daarop aanpassen. ‘Dat heeft veel energie gekost, en het gaat natuurlijk ten koste van je ontwikkelcapaciteit, maar ik denk dat we als groep van geluk mogen spreken dat we heel veel onder hetzelfde dak hebben kunnen oplossen. Daardoor is de schade tot een minimum beperkt gebleven.’
Een streepje voor
Gevraagd naar de lessen die Picanol heeft geleerd, benadrukt Verstraete als eerste het belang van nauwe samenwerking met toeleveranciers. ‘Praat met ze, informeer ze zo goed en zo volledig mogelijk over wat je verwacht. Dus niet alleen wat ze op de orders kunnen lezen die ze toch al binnenkrijgen maar wees ook open over je vooruitzichten voor de langere termijn’, adviseert hij. ‘Die menselijke factor is cruciaal.’
Picanol doet dat naar eigen zeggen al jaren. ‘In een tweewekelijks overleg tussen verkoop en productie kijken we verder dan de dagelijkse gang van zaken. Ook nog lopende salesprojecten komen voorbij. Wat zijn daarin de exoten? Moet de productie zich bijvoorbeeld voorbereiden op meer brede of juist meer smalle machines, wat grote impact heeft op de aard van het benodigde materiaal? Dat zetten we om in prognoses die we om de twee weken met onze leveranciers delen.’
Verstraete zegt dat Picanol op die manier een streepje voor houdt bij toeleveranciers en dat die inzichtelijkheid ervoor zorgt dat leveranciers hen met prioriteit blijven behandelen. Andersom geldt die communicatiebehoefte ook. ‘We stimuleren toeleveranciers om ons te laten weten als ze een uitdaging hebben. We hebben er immers niets aan als we op de opleverdag te horen krijgen dat ze niet kunnen leveren. Dat weten we liever een paar weken van tevoren, zodat er nog tijd is om samen naar een oplossing te zoeken. Die gedeelde verantwoordelijkheid is in de mindset van veel leveranciers binnengedrongen.’
Mooie opportuniteiten
De tweede les is dat Picanol meer dan voorheen kijkt naar back-upscenario’s, waar in het verleden zeer bewust met minder leveranciers werd gewerkt zodat ze iedereen meer business konden geven en Picanol dus relevant bleef. ‘Nu kijken we steeds meer naar dual sourcing, waarbij we de runs toch splitsen’, vertelt Verstraete, die er gelijk op wijst dat die strategie lang niet voor alle onderdelen wenselijk is. ‘Bij ons gaat het niet over grote aantallen zoals bijvoorbeeld in de auto-industrie, maar over seriegroottes van maximaal een paar duizend per jaar. Dan heb je wat minder speling. En soms heeft het dan economisch helemaal geen zin om een stuk bij twee leveranciers onder te brengen, want je hebt dan ook twee keer de investering in mallen en gereedschappen. Dat is steeds de afweging die we moeten maken.’
Link magazine februari/maart 2024 Thema: De keten op orde op lokaal niveau.
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
‘Eurosourcing ligt vaak boven op de stapel bij oem’ers’
Onderdeel van die dual-source aanpak is wat Verstraete eurosourcing noemt. ‘Vanwege Covid en de huidige geopolitieke ontwikkelingen is het verstandig om niet al je eieren in de Aziatische mand te leggen.’ Picanol heeft handig gebruikgemaakt van de fabriek van Psicontrol in Roemenië. ‘De loonkosten daar liggen niet zo heel veel hoger dan in bijvoorbeeld China. Dus we zijn van daaruit gaan prospecteren, buiten de elektronica, en hebben voor bijvoorbeeld plaatwerk een paar mooie opportuniteiten gevonden. Op zo’n 2.000 kilometer van hier hebben we dezelfde faciliteiten als aan de andere kant van de wereld, wat natuurlijk een enorm voordeel biedt in logistiek, bereikbaarheid en communicatie.’
Volatiliteit
De derde les heeft Picanol door schade en schande geleerd: de hogere kosten voor materialen en energie kon het niet doorberekenen aan zijn klanten. In de contracten had het bedrijf daarvoor namelijk geen clausule opgenomen. Tegenwoordig staat die er wel in. ‘Bij onvoorziene of te bruuske prijsstijgingen die we niet zelf kunnen absorberen, kunnen we met klanten gaan praten’, zegt Verstraete. ‘Ze hebben dan de mogelijkheid om hun order in te trekken of aan te passen.’
Picanol heeft nog geen gebruik hoeven maken van die escape, en hoopt uiteraard dat dit zo blijft. ‘Duidelijk is wel dat tegenwoordig iedereen te maken heeft met grotere volatiliteit in de kosten. Voor Covid zat je safe als je rekening hield met 1 à 2 procent prijsstijging, maar dat is voorbij. Daarom doen we nu niet meer aan raamcontracten waarbij we machines over een x aantal maanden of jaren uitleveren voor een vaste overeengekomen prijs.’ Het risico op een financiële strop is daarvoor simpelweg te groot geworden.
Niet elke halve euro najagen
Nu de storm in de toeleverketens stilaan tot bedaren komt, lijken sommige bedrijven over te gaan tot de orde van de dag. ‘Het geheugen van een mens is kort’, constateert ook Verstraete, maar volgens hem is er toch wel degelijk wat veranderd. ‘Via onze dochterondernemingen weten we hoe andere oem’ers ertegenaan kijken. Dan merk je dat eurosourcing vaak boven op de stapel ligt, in de zin dat het ook een keerzijde heeft om achter de laatste halve euro besparing aan te jagen. Iedereen heeft nu aan den lijve ondervonden dat een assemblageketen tot stilstand kan komen omdat één onderdeel ontbreekt. Zo’n onderbreking kost veel meer dat die halve euro die je wellicht kunt pakken door dat onderdeel ver weg te laten maken.’ Hij rekent voor wat zoiets voor Picanol zou schelen: ‘Als we een component per jaar vijfduizend keer nodig hebben, is het veel. Die 2.500 euro die je dus maximaal wint, verdwijnt als sneeuw voor de zon wanneer dat onderdeel je productieproces stillegt. Dat bewustzijn is diep ingedaald bij oem’ers die relatief kleine series produceren.’
Aardbeving in Turkije
Naast Bangladesh, China, India en Pakistan is Turkije een van de grootste afnemers van de weefmachines van Picanol. ‘Na de aardbeving hebben we gelijk een actie georganiseerd om onze Turkse klanten te steunen’, vertelt Johan Verstraete. ‘We wisten niet goed waarop we ons moesten voorbereiden: veel dringende bestellingen voor wisselstukken of vervangingen van vernietigde machines?’ Al met al bleef de impact op de business van het Vlaamse bedrijf beperkt. ‘Enkel bij weverijen waar het dak naar beneden was gekomen, waren er machines beschadigd. Maar dat was gelukkig zeer beperkt het geval.’ Feitelijk waren alleen een paar bedieningsschermen kapot bij machinetypen waar die op een apart statief staan.
Wel zetten klanten met uitbreidingsplannen die plannen even in de ijskast. ‘Soms moesten ze bijvoorbeeld op andere plekken in het bedrijf schades repareren’, aldus Verstraete. ‘Inmiddels zien we een heel geleidelijke herneming van de investeringen in de getroffen regio.’
