Waar komen cultuurverschillen nadrukkelijk naar boven? In situaties waar meerdere bedrijven door overnames aan elkaar worden geknoopt. Want wat voor de één volkomen logisch is, betekent voor de ander 180 graden draaien. Hoe zorgen managers van zulke bedrijfsgroepen ervoor dat hun medewerkers aan boord blijven en iedereen profiteert van de beoogde synergie? We vroegen het Jos van Doren van de Van Doren Groep en Reinier Beltman van Metis Group. Ze zitten allebei volop in zo’n integratieproces.
– ‘Voor wíe medewerkers het doen, speelt ook een grote rol.’
– ‘Soms zitten medewerkers er al zo lang dat je ze een spiegel moet voorhouden.’
– ‘Het mengen van de bloedgroepen doen we niet top-down maar bottom-up.’
– ‘Genoeg medewerkers zijn gemotiveerd om af en toe uit hun comfortzone gehaald te worden.’
– ‘Als je elkaar niet weet te vinden, gaat het nooit werken.’
Jos van Doren van de Van Doren Groep: ‘Je kunt niet genoeg tijd besteden aan die waaromvraag. Je moet je mensen meenemen, zonder gelijk alles te veranderen.
Cultuurinbedding is vooral een kwestie van geduld
De Van Doren Groep groeide de afgelopen jaren via overnames van Duim Techniek uit Veenendaal, Van Lente Systeemintegratie uit Deventer en JB Besturingstechniek uit Oosterwolde. Het personeelsbestand van de specialist in elektrotechniek, industriële automatisering en productie-ICT nam daardoor toe van zo’n 300 naar bijna 650 medewerkers in Nederland en Slowakije. Door de uitbreiding naar een bedrijvencluster met inmiddels elf locaties maakt de Van Doren Groep het zichzelf bepaald niet makkelijk. Want hoe houd je dan nog één lijn, één cultuur? Volgens directeur Jos van Doren is dat vooral een kwestie van tijd en geduld. ‘Zeker als het een wat kleinere organisatie betreft, hebben medewerkers vaak bewust gekozen om voor de eigenaar te werken’, zegt hij. Natuurlijk zijn leuke collega’s belangrijk, en interessante opdrachten en klanten eveneens. ‘Maar ik heb ervaren dat voor wíe ze het doen, ook een grote rol speelt. Ze moeten na een overname dus wennen aan hun nieuwe baas.’
Van Doren laat daarom vaak zijn gezicht zien bij alle vestigingen. ‘Ik denk dat ik het afgelopen jaar wel twintig ontbijtsessies heb gedaan’, zegt hij. Daar vertelt Van Doren over het familiebedrijf, over de kernwaarden en waarom de dingen gaan zoals ze gaan. ‘Je kunt niet genoeg tijd besteden aan die waaromvraag. Je moet je mensen meenemen, zonder gelijk alles te veranderen.’
Juiste moment
Uiteindelijk moet er toch wel wat veranderen, al is het maar om de werkprocessen van de verschillende vestigingen op elkaar te laten aansluiten? ‘Zeker’, geeft Van Doren toe, ‘je moet dat ook wel benoemen. Maar ik heb geleerd om daarin geduld te hebben. Het is de uitdaging om het juiste moment te vinden voor veranderingen en goed na te denken over de volgorde waarin je dingen invoert.’
Binnen de Van Doren Groep hanteren ze het principe van een mini-MT: na een overname vormen enkele sleutelfiguren in die organisatie samen met een manager uit de groep zo’n managementteam. Gezamenlijk discussiëren, debatteren en reflecteren ze over een halfjaarplan. ‘Soms zitten medewerkers er al zo lang dat je ze een spiegel moet voorhouden. Of ze een keer moet meenemen naar een ander bedrijf om te laten zien hoe het anders kan. Samen met het mini-MT passen we dan de werkprocessen aan. En soms is het: “Sorry, maar we gaan het toch echt anders doen”’, aldus Van Doren, die gelijk een onderscheid maakt: ‘Werkprocessen veranderen is iets heel anders dan de cultuur veranderen. Lokale gebruiken, de onderlinge samenwerking: je mag vooral zijn zoals je bent, als je een ander ook maar accepteert.’
Van elkaar leren
De Metis Group maakt een vergelijkbare reis door als de Van Doren Groep. Sinds januari is Metis de holding waaronder elektronicaontwikkelaars en -producenten AME (Eindhoven) en Variass (Drachten, Veendam) vallen. Afgelopen maart kwam daar nog een derde telg bij: A1 Electronics uit Almelo. Metis- en AME-directeur Reinier Beltman legt de rationale achter die overname uit: ‘Onze dienstverlening bestaat uit drie delen: ontwikkeling, productie en product life cycle management. Bij AME en Variass doen we dat voor een relatief high mix en met lagere tot middelgrote series. A1 voegt daar een volgende dimensie aan toe. Ze hebben een nog grotere variatie en werken voor heel veel klanten die relatief lage volumes in Almelo laten produceren. A1 is complementair aan AME en Variass, omdat we een nog betere fit kunnen aanbieden. AME-klanten met een serie kunnen we wellicht onderbrengen bij A1. En A1-klanten die willen opschalen, kunnen we van dienst zijn bij AME of Variass.’
‘Integratie is een middel, geen doel’
AME en Variass zijn al zo’n twee jaar aan elkaar gelinkt, met A1 erbij is er nog meer aandacht voor integratie. ‘We doen dat niet top-down, maar bottom-up’, antwoordt Beltman op de vraag hoe het mengen van de bloedgroepen verloopt. ‘Alle bedrijven hebben ruim 25 jaar ervaring en in die tijd een eigen cultuur opgebouwd. Die moet je respecteren.’ Beltman ziet dat de zusterbedrijven wel graag van elkaar willen leren en illustreert dit met een voorbeeld: ‘AME is ooit begonnen als een r&d-club. Fabricage is er later bijgekomen. Bij Variass is dat precies andersom. Bij AME hebben we daarom de productiekennis van Variass gekopieerd; de methodologie, de planning, de inrichting van de supplychain. Dit heeft de productiviteit een enorme boost gegeven en mede daardoor is dat heel positief ontvangen.’
Lef
Zeker niet bij iedereen leidt verandering gelijk tot verzet, benadrukt ook Van Doren. ‘Natuurlijk zijn er medewerkers die graag voor dezelfde klant blijven werken en waar je niet te veel aan moet veranderen. Maar er zijn er ook genoeg die gemotiveerd zijn om af en toe uit hun comfortzone gehaald te worden.’ Dat zijn de eersten die hun hand opsteken als er wordt gevraagd om mee te doen in een samenwerking met een andere Van Doren-vestiging. ‘En die trekken weer andere mensen mee. Je kunt dat proces niet forceren’, heeft Van Doren ervaren. Ook hij geeft een voorbeeld: ‘Een plc/Scada-engineer van onze vestiging in Oosterwolde gaat nu mee met collega’s van het team uit Veenendaal naar een Oostenrijkse klant.
Link magazine juli/augustus 2024 Thema Mens, Cultuur, Organisatie & Productiviteit. Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Helemaal top.’
De uitdaging is dan om binnen de verspreide organisatie duidelijk in kaart te hebben wie waarvoor in is. Elke maandagochtend treffen de vijftien teammanagers binnen de Van Doren Groep elkaar virtueel. Behalve dat er wordt gesproken over de planning en de grote projecten, komt dit soort vragen ook voorbij. ‘We zorgen ervoor dat alle teammanagers elkaar heel goed kennen door de informele lijntjes superkort te houden’, zegt Van Doren. ‘Want als je elkaar niet weet te vinden, gaat het nooit werken.’ Als alles langs de formele lijnen loopt, wordt het heel ingewikkeld, wil hij maar zeggen. ‘We hebben een bedrijfsmodel waarbij eigen verantwoordelijkheid, lef en dingen durven doen binnen de verschillende teams, een hogere ranking hebben dan procedures en notulen’, aldus Van Doren, die er snel aan toevoegt: ‘Naarmate je als organisatie groeit, is het natuurlijk wel de uitdaging om daarin de juiste balans te vinden. Het geringe verloop en het gezonde rendement laten zien dat we op de goede weg zijn.’
Van push naar pull
Beltman van Metis geeft nog een voorbeeld van hoe de drie takken in de groep elkaar vooruithelpen: ‘Onze medewerkers komen regelmatig bij elkaar. In plaats van dat we top-down zeggen wat ze moeten doen, informeren ze elkaar. Het wordt pull in plaats van push. Misschien kan het sneller als je het top-down doet, maar je moet vooral de mensen meekrijgen. Zo heb ik in mijn carrière weleens ervaren dat een Amerikaans bedrijf een Europese firma overnam. Vanaf dag 1 werd alles er van bovenaf doorgedrukt en afgedwongen. Daardoor zijn heel veel medewerkers weggelopen.’
Dat de medewerkers van A1, AME en Variass zich nog niet allemaal vereenzelvigen met Metis, daar ligt Beltman niet wakker van. ‘Dat is een proces van jaren. Ik zie het onderlinge respect toenemen. Iedereen houdt gewoon zijn eigen identiteit, heeft zijn eigen klanten en verantwoordelijkheden. We vinden het belangrijk dat medewerkers voelen dat ze onderdeel zijn van een bedrijf waar ze ook direct impact kunnen maken. Mensen die zich daar senang bij voelen en tegelijkertijd willen leren van anderen bedrijven binnen de groep, dat zijn de mensen die we zoeken.’
Die uitbreiding is gewenst in het kader van de buy-and-build-strategie die Metis hanteert. Het laat de bestaande onderdelen beheersbaar groeien en heeft altijd oog voor mogelijke overnamekandidaten. ‘De timing van overnamekandidaten is nooit zo voorspelbaar’, zegt Reinier Beltman. ‘Want het moet een goede fit zijn.’ Daarbij kijkt Metis naar Europa. ‘Dat is ons speelveld, daar voelen we ons thuis. En gedreven door ESG-normen en geopolitieke ontwikkelingen overwegen heel wat bedrijven om hun hele productie of een deel ervan vanuit Azië terug te brengen naar Europa. Daar haken wij mooi op in.’
Verschillen gebruiken
Terug naar de integratie van A1, AME en Variass. ‘We hadden het net over bloedgroepen, maar ik zie een groter verschil tussen de r&d-engineers en productiemedewerkers binnen AME dan tussen de productiemedewerkers van AME en Variass’, onderstreept Beltman. ‘Het zit hem meer in de tak van sport dan in de naam op de gevel. Die productiemedewerkers binnen de groep begrijpen elkaar heel snel.’
Desalniettemin zijn de cultuurverschillen groot. Bij AME ligt de gemiddelde leeftijd bijvoorbeeld een stuk lager dan bij A1 en Variass. Daardoor en door het feit dat AME in de arbeidsregio Eindhoven opereert, is het verloop ook wat hoger, vertelt Beltman. ‘Het is echt een verschil of je bij het ene of het andere bedrijf binnenloopt. Bij AME hebben we 22 nationaliteiten, bij A1 en Variass is de voertaal Nederlands. Maar je moet gebruikmaken van de verschillen. Zoeken naar de juiste mix tussen nieuwe medewerkers met frisse ideeën en met een andere mindset, en ervaren medewerkers met diepgaande expertise; dat is het allerleukste. Integratie is een middel, geen doel.’
