‘Alles is service, ook in de industrie’, zegt Meindert Flikkema, hoogleraar Service Innovation aan de Vrije Universiteit en consultant bij Berenschot. Hij houdt zich al jaren bezig met de servitization trend in de industrie, waarin het combineren van producten en diensten centraal staat. Maar in gesprekken met maakbedrijven neemt hij de woorden ‘services’ en ‘diensten’ zo weinig mogelijk in de mond, vanwege de reputatie van services. Die krijg je er in veel gevallen gratis bij, is de gedachte van veel insiders. Toch is er volgens Flikkema veel van te maken. ‘Als je winstgevende groei én verduurzaming van je aanbod ambieert, kom je uit op services.’
– Conjuncturele ontwikkelingen vormen een belangrijke drijfveer voor servitization.
– Voor je het weet is duurzaamheid een unique selling point geworden in plaats van een moetje.
– ‘Ik denk dat je services om veel redenen vaak niet apart moet organiseren.’
– ‘Wanneer je meer verantwoordelijkheid neemt voor je klanten, worden je producten klantgedwongen beter.’
– ‘Gemiddeld genomen leidt servitization niet tot een verbetering van de bedrijfsprestaties.’
‘Je moet oppassen dat je iets maakt wat precisely wrong is’
Deelnemers: Robert van Dorst Canline, Oscar Moers Lely, Rob Schuurman NEDAP, Emile Arnodlussen, Mark Giessen Boon en Edam, John van Ginkel Link Magazine/ESCF, Rudo Hoekman Vconsyst, Arjan Ester, Erwin de Jong ASML en Michel Meulensteen Xano
De maakindustrie wil het liefst iets maken en houdt nu eenmaal niet zo van services, zegt Flikkema. Sterker nog, regelmatig voelt hij in de industrie behoorlijk wat weerstand tegen services. ‘Ze houden van tastbare producten, die je kunt verpakken en afleveren. Ik heb leergeld betaald in het overbrengen van mijn enthousiasme over services. Vaak kom ik via de achterdeur bij bedrijven binnen om over servitization te praten. Dan hebben we het over de duurzaamheidsdoelstellingen van hun klanten, het verkorten van de supplychain, of over margevreters: de factoren die productmarges doen verdampen. Ik probeer het vooral te hebben over creating value beyond products en niet meteen over services, want dan haken mensen af.’
Het onderscheid tussen de industrie en dienstensectoren is aan het vervagen, en het klassieke door economen geclaimde verschil tussen producten en diensten is veel minder bruikbaar dan gedacht, stelt Flikkema. ‘Producten leveren diensten. Het gaat niet om de machine zelf, maar om wat de machine kan en doet voor de klant. Koop je een product, dan leg je feitelijk diensten op voorraad, want de meeste producten gaan wel een tijdje mee. Dat is wat ik noem de product-serviceparadox, de schijnbare tegenstelling tussen producten en diensten. Ze lijken verschillend, maar zijn dat in werkelijkheid niet. Ik ben een fervent voorstander van het gebruik van de service-dominant logic. Die stelt dat de waarde van producten, bijvoorbeeld machines, zich manifesteert via de diensten die ze leveren.’
Trend, proces en toestand
Servitization is volgens Flikkema te zien als een trend, een proces en een toestand. ‘De trend is dat maakbedrijven, ook upstream, naast producten steeds meer diensten leveren en daar ook een groter deel van hun winstgevendheid uit halen. Die trend is al zo’n dertig jaar gaande. Servitization is ook een transformatieproces waarin individuele bedrijven hun propositie en bedrijfsmodel aanpassen en producten en diensten gaan combineren. En het is een toestand: de verhouding tussen producten en diensten in het aanbod van een bedrijf. Waar ligt het zwaartepunt? Sommige bedrijven zijn daar verder in dan andere. Als je winstgevende groei én verduurzaming van je aanbod ambieert, kom je uit op services.’
Conjuncturele ontwikkelingen vormen een belangrijke drijfveer voor servitization, volgens Flikkema. Wanneer in laagconjunctuur grote kapitaalsinvesteringen lastiger zijn, stellen klanten grote aankopen uit. Dat zorgt voor financiële stress bij aanbieders. Ze proberen minder afhankelijk van de conjunctuur te worden door ook diensten aan te bieden. Een andere drijfveer kunnen de duurzaamheidsdoelstellingen van klanten zijn. Een niet goed ingestelde machine of een machine die door de omstandigheden bij de klant niet optimaal kan functioneren, vraagt meer onderhoud, gaat minder lang mee, gebruikt meer energie of stoot meer schadelijke stoffen uit. Daar kun je als producent van de machine op inspelen met diensten en de klant helpen zijn duurzaamheidsprestaties te verbeteren. Voor je het weet is duurzaamheid een unique selling point geworden in plaats van een moetje.
Duurzaamheid als troef
‘Ik speel liever de duurzaamheidskaart dan over extra services te beginnen’, zegt Flikkema. ‘Dan kan het bijvoorbeeld ook gaan over duurzame inzetbaarheid van de medewerkers van de klant. Stel dat operators van een machine te veel uren maken of gevaarlijke dingen met de machine doen. Als producent kun je je klant daarop wijzen, waardoor die bedrijven en medewerkers minder risico’s lopen. Kiest je klant voor operational excellence als strategische oriëntatie, dan is je troef het verlagen van de total cost of ownership van een asset voor de klant, onder meer door faalkosten van de klant te minimaliseren. Het initiatief tot servitization komt meestal van de aanbieder, bijvoorbeeld een oem’er die zich wil onderscheiden, maar soms ook van klanten die in laagconjunctuur veeleisender worden.’
Jeukende handen
Flikkema ziet vaak gebeuren dat bedrijven in een maak-reflex schieten wanneer het verlenen van nieuwe diensten ter sprake komt. ‘De handen jeuken in de industrie. Ik heb veel servitizationworkshops gegeven bij bedrijven en als ik dan het woord ‘diensten’ noemde, kon ik net het einde van mijn zin halen. Meteen wordt er geopperd: “We kunnen dienst X wel gaan aanbieden.” Maar ik krijg geen antwoord als ik vraag wie er om die dienst heeft gevraagd.’ Bedrijven denken heel snel te weten wat het dan zou moeten zijn. Plaatsvervangend denken, aldus de hoogleraar-consultant. ‘Dan stel ik voor eerst op klantentour te gaan en te kijken op hun websites en binnen hun bedrijven. Met welke businessissues zitten jullie klanten? Wat is het hun waard als je die issues voor of met hen oplost? Dat zijn cruciale servitizationvragen. Je moet oppassen dat je iets maakt wat precisely wrong is.’
Samen met de supplychain
Tegen bedrijven die zich afvragen hoe ze met servitization moeten beginnen, zegt Flikkema: ‘Start met een project. Ga praten met een lead user en tast gezamenlijk de mogelijkheden af op een terrein waar klantpijn zit of gaat komen. Geef het project enige autonomie en ruimte. Als blijkt dat het wederzijds voordeel oplevert, kijk dan of en zo ja hoe het op te schalen is. Betrek nadrukkelijk de partners in de supplychain, want het vraagt iets van alle partijen.’ Een ander advies: trap niet in de valkuil dat de services per se apart moeten worden gezet. Voor je het weet komen de collega van het product en de collega van de dienst elkaar tegen op de parkeerplaats van de klant. ‘Dat wil je niet. Ik denk dat je services om veel redenen vaak niet apart moet organiseren, om ervoor te zorgen dat het totale aanbod van producten en diensten goed uit de verf komt.’
Link magazine december/januari 2023/2024: Vertrouwen in de keten, niet alleen voor relaties tussen bedrijven; ook tussen afdelingen binnen een organisaties. Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Bedenk ook dat sommige klanten helemaal geen diensten willen afnemen en alleen een product willen kopen, benadrukt Flikkema. ‘Die klanten zijn bijvoorbeeld huiverig om hun productiedata te delen of zien het als een risico om onderdeel te worden van een digitaal systeem. Of de inkopers zijn afgericht op het kopen van producten en niet gewend aan diensten. Misschien moet je ook niet willen dat alle klanten je serviceaanbod kiezen. Geef klanten de keuze in een hybride verdienmodel. Het kan natuurlijk ook een strategische keuze zijn om je product alleen as-a-service aan te bieden.’
Voorwaarden scheppen
Het is volgens Flikkema belangrijk aandacht te besteden aan hoe je nieuwe services organiseert. ‘Het gaat om nieuwe processen die vorm moeten krijgen. Je moet voorwaarden scheppen om die goed te laten werken. Maak iemand verantwoordelijk voor de producten én de diensten, dan krijg je een betere dynamiek. Wanneer je een machine en een servicecontract verkoopt, die door twee verschillende afdelingen worden afgehandeld, kan er frictie ontstaan. Dat de eerste afdeling verantwoordelijk is voor omzet en klanttevredenheid en de andere, de serviceafdeling, een kostenverantwoordelijkheid heeft. Dan worden er veel producten en zo weinig mogelijk servicecontracten verkocht. Gebeurt dat toch, dan is de kostenfocus van de serviceafdeling een directe bedreiging voor de klanttevredenheid. Services apart van sales kan ik nog billijken, maar de waarde van helemaal apart zie ik in veel gevallen niet.’
Servitizationparadox
Een vaak gehoorde opmerking over servitization is dat je je zaakjes goed op orde moet hebben voor je eraan begint. Volgens Flikkema helpt het als je weet wat er de deur uitgaat en is gegaan. ‘Weet waar het product staat, hoe het in elkaar zit, hoe het wordt onderhouden en wat de life-cycle incidents waren. Het helpt ook als je product doet wat je de klant hebt beloofd. Dat brengt me op de servitizationparadox: als je gaat investeren in services, denken mensen vaak dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van het product. Het omgekeerde is echter waar. Wanneer je meer verantwoordelijkheid neemt bij en voor je klanten, worden je producten klantgedwongen beter. Maar als producten beter worden en je biedt ze aan als service, dan gaan mensen er soms ook nonchalanter mee om, waardoor ze mogelijk alsnog uitvallen. Hoe voorkom je dat?’
Het is dus ook goed om te weten met welke risico’s je te maken kunt krijgen en hoe je die afdekt, benadrukt Flikkema. ‘Als jouw product bij een klant staat en het is nog steeds van jou als producent en de fabriek van de klant vliegt in de fik, wat dan? Er zijn best veel dingen die anders moeten.’ Hij ziet met enige regelmaat gebeuren dat servitizationpogingen uit de bocht vliegen. ‘Uit onderzoek weten we dat servitization gemiddeld genomen niet tot een verbetering van de bedrijfsprestaties leidt. Maar een deel van de bedrijven die het doen, is er wel en zelfs uiterst succesvol mee. Dus laat je niet afschrikken door gemiddelden, maar ga wel eerst op klantentour.
