In het innovatiecentrum op de tiende etage van het hoofdkantoor van T-Systems Nederland in het Utrechtse Papendorp vond begin mei de derde bijeenkomst van het Platform Digital Transformation plaats. Het uitzicht vanaf deze hoogte op de stad Utrecht sluit mooi aan bij de inhoud van de middag, waarin the big picture, het vergezicht in digitale transformaties centraal staat. De digitale transformatie is als het trainen voor een marathon: ‘Je moet niet de eerste trainingsdag meteen twintig kilometer gaan lopen.’
Het Platform Digital Transformation was dit keer te gast bij T-Systems. Foto’s: Maarten Hartman
- ‘Er is natuurlijk wel een noodzaak, alleen weten medewerkers het nog niet.’
- ‘We hebben de business en IT dichter bij elkaar gezet om samen aan projecten te werken.’
- ‘We konden snelheid maken door ‘back to standard’ te gaan in plaats van zelf processen custom na te bouwen in meerdere systemen.’
- ‘Co-creatie baseren we op een diepgaand assessment van de volledige organisatie’
Siemens, SAP en T-Systems trekken samen op om digitale transformatie te versnellen
De enquête die ten grondslag ligt aan deze serie workshops van het Platform Digital Transformation wijst uit dat iedereen het erover eens is dat drie elementen cruciaal zijn in een succesvolle digitale transformatie: visie, mobilisatie en het delen van data. De vorige sessie stond in het teken van visie en strategie. Duidelijk werd dat de digitale strategie in dienst moet staan van de algemene strategie van een bedrijf.
Gespreksleider Joes Wigman, managing director Digital & Data bij Berenschot, trapt de middag af met de vragen: ‘Hoe kun je op een gestructureerde, geplande en beheerste manier een digitale transformatie aanpakken? En hoe zorg je ervoor dat je de mensen in je organisatie meekrijgt?’ Dat is in een notendop de lijn van de middag.
Mark van Boxsel (T-Systems): ‘Gartner heeft onderzocht dat 59 procent van alle digitale initiatieven faalt, omdat de IT en de business niet met elkaar praten.’
Als eerste krijgt Mark van Boxsel, industry architect manufacturing bij T-Systems het woord: hij doet in zijn presentatie uit de doeken welke transformatie T-Systems als organisatie de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. ‘We waren en zijn altijd heel erg goed in technische oplossingen. Je kon allerlei technologieën van onze menukaart kiezen, maar mensen konden vaak moeilijk bepalen wat ze nodig hadden en waarvoor. Daarom gingen we met onze klanten in gesprek aan de hand van kant-en-klare use cases, want die zijn een stuk tastbaarder.’
Technologie, use case en businesscase
In het innovatiecentrum staan verschillende use cases naast elkaar opgesteld. Een voor predictive maintenance, daarnaast een retrofit-installatie van een pomp met een edge-device, een voor track & trace, en een voor 5G en drones die automatisch warehouse-inspecties uitvoeren. Van Boxsel: ‘De use cases maken het al een stuk makkelijker en concreter, maar ook dat is best complex eigenlijk. Want we hebben 750 verschillende use cases waaruit je kunt kiezen. De vraag die erop volgt is, wat is dan de businesscase? Die is doorgaans gewoon uit te rekenen. Wat zijn de uitdagingen om ermee te starten?’, vraagt Van Boxsel aan zijn publiek.
‘Als je niet van plan bent om een substantieel bedrag voor de transformatie te budgetteren, kun je er beter niet aan beginnen.’
Nina Wessels, operations director Marel Meat, producent van machines voor vleesverwerking: ‘Bij ons ging in het verleden veel via de IT-afdeling. Dan liep je tegen resourceproblemen aan en kreeg je issues op securityvlak bijvoorbeeld. Vaak waren er binnen de organisatie ook nog verschillende meningen over wat de beste tool is. Zo werd het een heel praktisch probleem.’ Van Boxsel vraagt Wessels wie de beslissing neemt: IT of de business? Wessels: ‘Uiteindelijk nam IT vaak de beslissing. Maar na een organisatiewijziging hebben we de business en IT dichter bij elkaar gezet om samen aan projecten te werken die onderbouwd zijn met een businesscase en in commitees worden de beslissingen samen genomen. Op dit moment zijn we in gesprek om een proces in te richten om te zorgen dat we de juiste beslissingen nemen voor Marel op basis van een degelijke businesscase. En met de business en IT samen.’
Van Boxsel ziet het in de markt vaak gebeuren: IT en de business praten niet of onvoldoende met elkaar. ‘Als IT bepaalt wat er gebeurt, of als de business niet met IT praat en een oplossing aanschaft om een probleem op te lossen, dan gaat het mis. Gartner heeft onderzocht dat 59 procent van alle digitale initiatieven faalt. De oorzaak daarvan is dat de IT en de business niet met elkaar praten.’
‘Echte transformatie begint bij het optimaliseren van de end-to-end processen’
Jordi Peters (FTI-Bold): ‘Change management is essentieel in dit soort transformaties; mensen meenemen en uitleggen waarom we dit doen.’
‘Onze hernieuwde aanpak als T-Systems is co-creatie, gericht op samenwerking tussen business en IT. Die co-creatie baseren we op een diepgaand assessment van de volledige organisatie, waarbij we kijken naar de strategie en de ambities van zowel de business als de IT, de resources en de cultuur van de organisatie. Uit het assessment volgt een gestructureerde aanpak met alle stappen in een logische volgorde. Dat levert een big picture op voor de situatie over drie tot vijf jaar en een executable roadmap daar naartoe.’ Marlou Houdijk, head of business development bij SAP, voegt eraan toe: ‘Echte transformatie begint bij het optimaliseren van de end-to-end processen. IT is een belangrijke enabler, maar de winst zit in het verbeteren en automatiseren van productie- en ondersteunende processen op basis van industry best practices en slim datagebruik.’
The big picture
Van Boxsel toont een voorbeeld van een big picture van een bedrijf met 1.450 medewerkers, 16 locaties, 360 unieke applicaties en 90 IT-leveranciers. Het beeld laat de IT- en businesstransformatie zien en de IT-fundering die nodig is om het voor elkaar te krijgen. ‘Aan de bovenkant zien we de strategie, de impact op de businessprincipes, daarnaast de standaarden die je kunt definiëren op basis van een applicatiearchitectuur, de infrastructuurarchitectuur en hoe de organisatie eruit moet zien. Inclusief een executable roadmap tot 2027.’
Wigman vraagt Van Boxsel hoe deze organisatie tot de mobilisatie is gekomen. Het antwoord: ‘Ze hadden allerlei rapporten van grote consultancyfirma’s liggen, waarin stond dat ze iets moesten doen met hun maturity en hun IT, maar ze kwamen niet tot de uitvoering ervan. Toen hebben wij de big picture en de roadmap voor ze opgesteld.’
Zeljko Simic, business unit manager Factory Automation en Process Automation bij Siemens Digital Industries, merkt op dat veel organisaties zich nog niet bewust zijn van de noodzaak die er is door de snel veranderende marktsituatie. ‘En zonder die noodzaak of zonder een duidelijke visie ondersteund door strategie, komt de beweging niet op gang.’ Van Boxsel werpt tegen: ‘Er is natuurlijk wel een noodzaak, alleen weten ze het nog niet.’
Adriaan van Kalkeren (MCB): ‘Straks komt voor ons de interessante vraag wat de juiste volgorde is om ons IT-landschap in de migratie aan te pakken.’
Technology driven transformation
Dan is het woord aan Jordi Peters en Bart Robben van FTI-Bold in Amsterdam, dat bedrijven ondersteunt in technologische, digitale en businesstransformaties. Robben: ‘We brengen eerst de businesstransformatie in kaart en daarna de technologische transformatie, en niet andersom. Maar als de business het niet scherp heeft, gaat de IT het vaak zelf doen. Dus iemand moet beginnen met praten – en wat ons betreft is dat de business.’
Peters: ‘Maar het is nadrukkelijk een technology driven business transformation. De eerste fase is oriëntatie, vervolgens praten we over doelen en uitgangspunten. Dan hebben we het over functionele requirements vanuit businessperspectief. Op basis daarvan tekenen we een ‘toekomstig landschap’, met daarin de soorten systemen die nodig zijn om bepaalde processen uit te voeren. Ondertussen moet je heel goed onderbouwen wat je wilt doen, omdat je anders de organisatie niet meekrijgt.’
‘Het gaat erom dat je stapsgewijs door zo’n programma loopt’, gaat Peters verder. ‘Je gaat een gigantisch programma draaien, dus neem de tijd om dat op de juiste manier in te kaderen. Change management is essentieel. Daarbij gaat het om mensen meenemen en uitleggen waarom we dit doen. Bedenk wie de mensen zijn die je aanspreekt, op welk moment ze welk type informatie moeten krijgen, en op welke manier ze dat tot zich gaan nemen.’
Robben vertelt dat hij op dag één van een transformatietraject in de boardroom van de klant een gesprek heeft over wat het traject gaat kosten. ‘Het is niet nodig allerlei ingewikkelde berekeningen uit te voeren. Budgetteer 0,2 tot 0,4 procent van de omzet om het plan te maken. Belangrijker nog: reserveer 2 tot 8 procent van je jaarlijkse omzet als investering om de transformatie uit te voeren. Als je niet van plan bent om een substantieel bedrag voor de transformatie te budgetteren, kun je er beter niet aan beginnen.’
Een flexibele organisatiestructuur bestaat niet, stelt Martijn de Zoete van AnyChange. ‘Met de juiste mindset kun je elke structuur flexibel inrichten.’ Foto: Maarten Hartman
Trainen voor een marathon
Adriaan van Kalkeren, marketing- en business development manager bij metaalgroothandel MCB in Valkenswaard, vertelt dat zijn organisatie een heel eind op weg is. ‘We hebben onze huidige en toekomstige businesscorecompetenties geduid en een eerste stap gezet in welke oplossingen optimaal bijdragen aan welke businesscompetenties. De kern van ons ERP-systeem moet in de toekomst bijvoorbeeld totaal anders worden; multi finance en single logistics, gebruikmakend van elkaars voorraden en capaciteiten binnen de gehele groep. Straks komt voor ons de interessante vraag wat de juiste volgorde is om ons IT-landschap in de migratie aan te pakken.’
‘Die prioriteitstelling is heel belangrijk, want het is heel groot en waar start je dan?’, zegt Wigman. Van Kalkeren: ‘De keuze voor ons nieuwe ERP-pakket maken we de komende maanden. Alle satellietsystemen eromheen kun je alvast onderzoeken. Zijn ze geschikt voor de toekomst? En terwijl die reis bezig is, moet je bedenken welke plek iets krijgt in het migratieplan. Of doe je er verstandig aan om breder te kijken naar mogelijke alternatieven? Met dat soort vraagstukken zijn we nu heel druk.’
Robben vergelijkt een transformatie met het trainen voor een marathon. ‘Je moet niet de eerste trainingsdag meteen twintig kilometer gaan lopen. Dat gaat niet goed. Pas je tempo aan en doe niet alles in één keer, doe het stapje voor stapje goed. Train de organisatie op basis van een trainingsprogramma. Elke digitale transformatie heeft eigenlijk 100 keer achter elkaar de juiste beslissing nodig. Dan haal je misschien het tempo er een beetje uit, maar dan neem je wel de goede beslissingen op het juiste moment.’
Roadmap tot ver in de toekomst
‘Waar wij mee worstelen’, zegt Wessels van Marel, ‘is dat onze roadmap heel ver in de tijd staat. Onze standaard is SAP S/4HANA en alle fabrieken, verkoopkantoren en overgenomen partijen moeten daarop over. Elk jaar vernieuwen we die roadmap. We komen er niet door. We zijn eigenlijk alleen maar met het ERP-pakket bezig en deels met de systemen voor het lifecycle- en datamanagement. Al het andere wat eraan vast hangt, komt eigenlijk niet meer aan de orde. Hoe breng je dat nou bij elkaar en hoe krijg je er snelheid in?’
Daar haakt Rob Schouten, ceo van Selmers uit Beverwijk, op aan. Selmers is producent van installaties voor het coaten en behandelen van stalen buizen voor onshore en offshore pijpleidingen voor het transport van olie, gas en water. Schouten: ‘Ik heb het uitgerekend. Wij geven 10 procent van onze omzet uit aan de digitale transformatie. En dat doen we juist omdat het heel veel snelheid in je business geeft. Je kunt mensen in de organisatie de juiste beslissingen laten nemen op basis van de juiste informatie. We hadden zestien verschillende systemen die we hebben teruggebracht tot vier. We hadden een eigen ERP-achtig systeem dat door één IT’er was geschreven; daar zat een groot risico in. Dus er moest iets gebeuren en we wilden het meteen goed doen: één waarheid en niet meerdere waarheden in meerdere systemen. We konden snelheid maken door ‘back to standard’ te gaan in plaats van zelf processen custom na te bouwen in meerdere systemen’.
Van Kalkeren: ‘Onze kosten voor IT waren vroeger lager. Na de investeringen in techniek zijn we nu bezig een productiviteitsslag te maken. In het verleden vereiste digitalisering nog steeds extra personeel door de complexiteit van ons IT-landschap. Door het op een nieuwe manier aan te pakken, verhogen we onze productiviteit en snelheid en daarmee ook de wendbaarheid. Wat belangrijk is voor bedrijven van onze orde van grootte. We zijn bezig onze dienstverlening continu te verbeteren en uit te breiden. Dit stimuleert ons nog meer om met de reis van de migratie te starten.’
Link magazine juni/juli 2023. Thema: Groot maar toch wendbaar. Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Succesvol denkpatronen veranderen
Martijn de Zoete van AnyChange in Aarle-Rixtel helpt bedrijven bij cultuurveranderingen. ‘Digitale transformaties gaan altijd ook over mensen’, zegt De Zoete. ‘Cultuur is de manier waarop we samenwerken en gek genoeg is dat een grote blinde vlek. Cultuurverandering draait om denkpatronen veranderen. Hoe stuur je een cultuur in een organisatie die digitale transformatie gaat omarmen? Door de waarde van de organisatie tot norm van het individu in de organisatie te verheffen. Gebruik KGI’s, Kritische Gedrags-Indicatoren, om gedrag te meten en erop te sturen.’
Dus moeten we mensen, volgens De Zoete, op individueel niveau ervaringen bieden die hun denkpatronen aanpassen. ‘Zodat ze zich gaan verdiepen in digitale transformatie, want dan kunnen ze het ook gaan doen. Dat betekent dat je mensen ervaringen moet geven, zodat ze daadwerkelijk hun gedrag gaan aanpassen. Daar moeten ze mee oefenen en daarvoor moeten ze het eerst willen. Eerst willen, dan kunnen en daarna pas doen.’
De Zoete denkt dat 80 procent van de organisaties resultaatgestuurd is en niet waardegestuurd. ‘Waardegestuurde organisaties zijn organisaties waar mensen echt graag willen werken. Waarin aandacht wordt gegeven aan medewerkers. Als je mensen beloont voor goed gedrag – bijvoorbeeld met een salarisverhoging voor de één of een opleiding voor de ander – dan is de kans groter dat ze het gewenste gedrag gaan vertonen.’
Een succesvolle digitale transformatie vraagt dus om een deugdelijk plan waar de organisatie, de business en de technologie over drie tot vijf jaar moeten staan. Reserveer een flink budget. Zorg ervoor dat business en IT intensief betrokken zijn en voeg een uitvoerbaar stappenplan toe. En bovendien: schenk in het plan aandacht aan cultuurverandering en training.
In de volgende sessie van het Platform Digital Transformation staat data delen centraal.
Kosteloze workshop
Siemens, SAP en T-Systems ondersteunen gezamenlijk industriële bedrijven bij hun digitale transformatie. De industrie heeft grote behoefte aan transparante productieprocessen en logistieke ketens, kwaliteitsverbetering, het voorkomen van downtime en het behalen van duurzaamheidsdoelen, stellen de drie bedrijven. Digitale tools als Industrial IoT, artificiële intelligentie en machine learning dragen daaraan bij. Het drietal helpt bedrijven door innovatieve use cases op te zetten, die uiteindelijk kunnen worden omgezet in concrete businessmodellen. Bedrijven kunnen een gratis Industry 4.0 discovery-workshop met Siemens, SAP en T-Systems volgen in Utrecht, Den Haag of Den Bosch.
