Fijn, je bedrijf groeit. De business gaat zelfs zo goed dat je moet uitbreiden. En nog een keer. Waar eerst alle collega’s elkaar kenden, zijn er nu steeds meer afdelingen, verschillende vestigingen zelfs. Om alles in goede banen te leiden, komen er allerlei procedures en regeltjes. Maar wacht eens, waar is de flexibele startersmentaliteit gebleven? Want de markt is net zo wispelturig en als je niet snel genoeg het roer kunt omgooien, mis je de boot. Hoe kun je groeien en toch wendbaar blijven? ‘Die flexibiliteit zit in de mindset van je mensen.’
Groot maar toch wendbaar
– ‘De fluctuaties in de markt volgen elkaar zo rap op dat je veel sneller moet kunnen opschalen en inkrimpen’
– ‘In plaats van de reflex om direct extra handjes erbij te trekken, kun je het ook aangrijpen om de stap te zetten naar een digitale oplossing’
– ‘We kiezen voor lokaal ondernemerschap en global presence’
– ‘Waarom zouden ze kennis en kunde delen als ze worden afgerekend op de prestaties van hun eigen bv’tje?’
– ‘Opschalen in alle facetten, daar liggen de ingewikkeldste vragen.’
Veranderingen zijn van alle tijden, maar het lijkt of er de laatste jaren wel heel veel dingen op ondernemers afkomen. Dat begon natuurlijk met de coronapandemie waarop helemaal niemand was voorbereid. Wellicht hebben sommige bedrijven nu een draaiboek klaarliggen voor een volgende uitbraak, maar tegen de tijd dat het zover is, is dat waarschijnlijk helemaal achterin de kast verdwenen en weet niemand meer dat het bestaat. Up to date zal het zeker niet meer zijn.
Mede door de coronacrisis ontstond er schaarste op heel veel gebieden. Op materialen, maar meest nijpend: de chiptekorten die de industrie nog altijd parten spelen. De blokkade van het Suezkanaal door het gigantische containerschip Ever Given in 2021 zette de toeleverketens nog verder onder druk. Hoe zo’n relatief kleine gebeurtenis toch zoveel invloed kan hebben, toont aan hoe nauw alles in de wereld met elkaar is verbonden.
‘Als je niet uitkijkt, ontstaat er een eilandjescultuur en gaan de verschillende takken elkaar beconcurreren’
En dan spelen er nog grotere issues in de wereld. De oorlog in Oekraïne en allerlei andere geopolitieke spanningen, en dichterbij huis, de stikstofcrisis en de energietransitie, om er maar een paar te noemen. Bedrijven moeten tussen al die klippen door laveren, sowieso om geen averij op te lopen, maar helemaal als ze harder willen gaan en groei hun ambitie is.
Flexibele schil
Een extra complicerende factor is dat markten en industrieën zo snel veranderen, dat de oude, vertrouwde manier van innoveren, ontwikkelen en aanpassen niet meer werkt. ‘Traditioneel groeiden bedrijven door veel mensen aan te nemen of overnames te doen’, zegt Pieter Ruijssenaars van DiManEx, dat een wereldwijd ecosysteem van 3D-printbedrijven via een platformdienst ontsluit. ‘Je hebt tegenwoordig helemaal geen tijd meer om een nieuwe afdeling op te zetten. Klanten willen het liever vandaag dan morgen hebben. De fluctuaties in de markt volgen elkaar zo rap op dat je veel sneller moet kunnen opschalen, en ook weer moet kunnen inkrimpen als het even tegen zit.’
Volgens Ruijssenaars zit de oplossing in samenwerken binnen een ecosysteem. ‘Kijk, de kern van je bedrijf wil je natuurlijk dichtbij houden; dat is je basis, daar zit je kennis. Daaromheen kun je prima met een flexibele schil werken.’ In het geval van DiManEx zit de meeste toegevoegde waarde in de analyse- en digitaliseringsoftware die zijn klanten verbindt met het juiste 3D-printbedrijf. ‘Alle zaken eromheen, alle complementaire diensten die we nog meer nodig hebben voor een uniek en waardevol product, betrekken we uit ons ecosysteem van partners en voegen we daaraan toe.’
Firefighting-modus
De groei – en krimp – moet je dus opvangen in je netwerk, adviseert Ruijssenaars. ‘Het is allemaal zo onvoorspelbaar dat je ook niet elke keer je hele bedrijf op z’n kop kunt gooien. Met flexibele partners ben je veel beter toegerust op de eisen van tegenwoordig.’ En je loopt niet het risico dat je ineens te veel mensen op de loonlijst hebt staan, voegt hij eraan toe.
Ruijssenaars heeft nog een tip: ‘Waak ervoor dat je bij een transitie gelijk gaat rennen en in een firefighting-modus terechtkomt. In plaats van de reflex om direct extra handjes erbij te trekken, kun je het moment ook aangrijpen om de stap te zetten naar een digitale oplossing.’ Want wellicht zijn er wel andere wegen te bewandelen. DiManEx zelf biedt via 3D-printen zo’n alternatief. ‘Je hoeft je dan geen zorgen te maken over forecasting. Houd een paar onderdelen op voorraad en print bij als er eentje wordt afgenomen.’
Eckart Wintzen
Onlangs was het Platform Productiviteitsverbetering van Link Magazine op bezoek bij Holmatro Rescue Equipment in Raamsdonksveer. Een belangrijke verbetering realiseerde dat bedrijf door zijn structuur te vereenvoudigen. Holmatro maakt zijn hydraulische tools namelijk voor twee markten: rescue en industrie. De behoeften bij die klantengroepen liggen flink uit elkaar. Bovendien hadden activiteiten voor industriële klanten een negatief effect op de operations voor rescue, en omgekeerd. Holmatro heeft er daarom voor gekozen om die twee takken te scheiden, met allebei een eigen site, een eigen machinefabriek, eigen assemblage, eigen logistiek.
Zo’n opdeling lijkt enigszins op de bekende filosofie van ondernemer en managementgoeroe Eckart Wintzen. Hij predikte een organisatie die in cellen is opgedeeld en waarbij elke cel weer wordt gesplitst zodra hij de grens van vijftig medewerkers heeft bereikt. De ‘cellen’ bij Holmatro zijn natuurlijk veel groter, maar het achterliggende idee blijft hetzelfde: breng scheidingen aan. Op die manier voorkom je dat je een grote, logge organisatie wordt en kunnen de cellen zich bovendien beter focussen op de dingen waar ze echt goed in zijn.
Lokaal ondernemerschap
Het is ook de benadering die systeemontwikkelaar en -producent NTS heeft gekozen. Het hoofdkantoor staat in Eindhoven, maar het bedrijf heeft meerdere vestigingen in Nederland, en in Tsjechië, China, Singapore en de VS. Dat maakt de organisatie allesbehalve rechttoe rechtaan. Om de uitdagingen het hoofd te bieden, heeft NTS zich georganiseerd via een matrixstructuur. Op de ene as staan functies zoals finance, IT en HR, op de andere as alle sites. ‘We kiezen voor lokaal ondernemerschap en global presence’, verduidelijkt NTS-ceo Tjarko Bouman. ‘Dat betekent dat op elke site alle rollen zijn ingevuld. Operations, inkoop, sales, et cetera, allemaal lokaal aanwezig. Daarbij geven we de sites ook eigen verantwoordelijkheid over hun winst- en verliesrekening.’
Bouman geeft gelijk toe dat die aanpak niet voor alle bedrijven de beste oplossing is. ‘Voor een oem’er in een massamarkt heeft zo’n matrixstructuur geen nut. Die moet gewoon zijn fabriek optimaal runnen en zoveel mogelijk printers of beeldschermen produceren. De salesorganisatie staat daar los van.’
Mee met de markt
Voor NTS is het lokale ondernemerschap erg belangrijk. Alle bv’tjes moeten hun eigen broek ophouden. ‘Maar wel binnen de richtlijnen en de strategische uitgangspunten die we vanuit de centrale organisatie willen volgen’, zegt Bouman. ‘Soms moet je zaken lokaal doen, soms werkt het beter centraal. Kleinere klanten kun je vaak prima vanuit één vestiging van dienst zijn, maar bij grotere key accounts kun je meer bereiken door de samenwerking tussen de betrokken vestigingen vanuit het hoofdkantoor te regisseren.’
NTS zit een groeispurt. In 2022 zag het Eindhovense bedrijf zijn omzet met 30 procent groeien. Bouman verwacht dit jaar een minder grote stijging, maar hij denkt dat de markten waarin NTS actief is, de komende jaren zeker weer gaan aantrekken. ‘Onze ambitie is om mee te groeien en op een aantal vlakken en competenties wereldwijd uit te breiden.’ Maar ook als je niet groeit, heb je flexibiliteit en lenigheid in je organisatie nodig, betoogt Bouman.
Op dit moment is er bij sommige NTS-vestigingen een lichte teruggang in volume, terwijl het op andere sites juist ontzettend druk is. NTS is daarom bezig om werkpakketten over te hevelen. Zo gaan frezers van de ene locatie tijdelijk aan de slag op een andere locatie. ‘Dat lukt best aardig’, zegt Bouman die ook ziet dat zo’n switch niet bij iedereen past. ‘Je moet er als management hard op sturen’, is zijn ervaring. Vanuit de sites zelf is die optie logischerwijs minder goed zichtbaar. ‘Uit de gesprekken die we voeren en uit de rapportages die we krijgen, wordt dat voor ons wel duidelijk en kunnen we de gesprekken faciliteren.’
Een flexibele organisatiestructuur bestaat niet, stelt Martijn de Zoete van AnyChange. ‘Met de juiste mindset kun je elke structuur flexibel inrichten.’ Foto: Maarten Hartman
Eilandjescultuur
De Wintzen-methode, een cellenstructuur, opdelingen: het zijn beproefde recepten voor groeiende organisaties. Maar ze hebben ook een keerzijde. ‘Het kan namelijk leiden tot inefficiënties’, weet ceo Martijn de Zoete van managementconsultancybureau AnyChange in Aarle-Rixtel, dat organisaties begeleidt in hun veranderprocessen. ‘Als je niet uitkijkt, ontstaat er namelijk een eilandjescultuur en gaan de verschillende takken elkaar beconcurreren. Want waarom zouden ze kennis en kunde delen als ze worden afgerekend op de prestaties van hun eigen bv’tje?’
De remedie zit voor een deel in een goede beloningsstructuur die niet alleen gebaseerd is op hoe goed jouw toko loopt, maar die ook afhankelijk is van de teamprestaties. Nog belangrijker is volgens De Zoete de bedrijfscultuur: ‘Voor iedereen moet het hogere doel duidelijk zijn. Want wat er op groepsniveau achter het =-teken komt te staan, dat is waar het uiteindelijk om draait. En dat moet een incentive zijn om de handen ineen te slaan.’
The greater good
Bouman onderschrijft de visie van De Zoete: ‘Iedereen in de organisatie moet beseffen dat hij onderdeel is van een groter geheel. Met een me-myself-and-I-mentaliteit gaat het niet werken.’ Als groeiend en dynamisch bedrijf moet NTS slim kijken welke activiteiten en opdrachten het op welke site uitvoert, want sommige vestigingen passen beter bij de eerste levensfase van een product, terwijl ze op andere plaatsen meer zijn ingericht op uitgeëngineerde producten die toch vooral zo goedkoop mogelijk moeten worden gemaakt.
Het dilemma is dan: wanneer verhuis je zo’n project van de ene naar de andere site? ‘Voor the greater good van de groep maak je als management zo’n keuze. Juist omdat de ene vestiging andere capaciteiten heeft dan de andere’, legt Bouman uit. ‘De ene manager moet vooral niet denken: “Potverdorie, nou valt er ineens een paar miljoen aan business weg.” Hij moet de andere kant zien. Namelijk dat er daardoor weer ruimte is gekomen voor nieuwe projecten. Met z’n allen moeten we vervolgens hard werken om ervoor te zorgen dat er nieuw volume binnenkomt op de eerste site. In een groeiende markt lukt dat gelukkig behoorlijk goed. Dat maakt het makkelijk om minder star te reageren, maar uiteindelijk zit die flexibiliteit in de mindset van de medewerkers.’
Olie tussen de raderen
Die laatste opmerking is helemaal in het straatje van De Zoete. ‘Flexibiliteit zit tussen je oren’, zegt hij stellig. ‘Je kunt iedere bedrijfsstructuur flexibel organiseren, maar je kunt ook iedere structuur hartstikke dichtregelen. Stel je hebt een heel strakke organisatie neergezet met zeer duidelijke functieprofielen en waarin iedereen exact weet wat zijn rol is. Dat lijkt op het eerste gezicht totaal niet flexibel, maar dat hoeft niet. Ja, als iedereen zich strak aan de grenzen van zijn verantwoordelijkheden houdt, klopt dat natuurlijk. Dat zou betekenen dat als er een collega toevallig ziek, het werk blijft liggen. ”Dat is niet mijn taak.” Maar dat gaat ten koste van de klant en uiteindelijk dus ten koste van de business, dus dat wil je niet. Maar als je mensen flexibel zijn in hun hoofd, denken ze verder dan de grenzen van hun eigen takenpakket en helpen collega’s elkaar. Dat is de olie tussen de raderen.’
‘Als je flexibiliteit belangrijk vindt, dan moet je ook voet bij stuk houden’
Een flexibele organisatiestructuur is volgens De Zoete in feite nonsens. ‘Het bestaat helemaal niet’, vindt hij. Je maakt een organisatie niet flexibel aan de hand van de structuur, maar door de mensen in die organisatie flexibel te maken. ‘Flexibiliteit zit in je hoofd’, benadrukt hij nogmaals. Het is dezelfde mentale veerkracht die nodig is in de veranderprocessen waarbij De Zoete vaak betrokken is. ‘Dan voel je soms weerstand bij mensen. Maar weerstand is slechts motivatie in de verkeerde richting.’ Het enige dat je moet doen, is met die mensen om tafel gaan zitten en vragen waar de weerstand vandaan komt, aldus De Zoete. ‘Als het een gegronde weerstand blijkt te zijn omdat een geplande wijziging risico’s oplevert voor het bedrijf, ben je blij dat je hebt geluisterd want dan kun je daar op inspelen.’ En als het alleen emotionele weerstand is? ‘Het gebeurt natuurlijk wel eens dat iemand als een driejarig kind blijft roepen: “Ik wil het niet, ik wil het niet.” Dan is er uiteindelijk geen plek meer voor die persoon in de organisatie.’
Flexibiliteit kun je leren
Hoe zorg je ervoor dat medewerkers wendbaar zijn of worden? ‘Je moet het continu begeleiden, want het is altijd een spanningsveld’, zegt Bouman. ‘Zodra je groter wordt dan een eenmanszaak, moet je taken en verantwoordelijkheden verdelen. En hoe groter je wordt, hoe meer je moet structureren. Succes staat of valt met hoe goed je de scheiding managet tussen de verschillende teams, afdelingen, sites of cellen. Want of je het nou linksom of rechtsom organiseert, de uitdaging zit altijd op het snijvlak. Dus daar moet je veel tijd en aandacht aan besteden. Helpen, coachen, begeleiden.’
De Zoete valt de NTS-directeur bij: ‘Als je flexibel gedrag in je organisatie wilt zien, moet je dat ook vertellen en uitdragen. Maak het een waarde van je bedrijf, een uitgangspunt. Ga er dus niet omheen organiseren als sommige medewerkers bijvoorbeeld willen vasthouden aan hun vaste plek, terwijl dat in het kader van hybride werken niet houdbaar is. Als je flexibiliteit belangrijk vindt, dan moet je ook voet bij stuk houden. Door het waarde te geven en het te stimuleren.’
Medewerkers ontslaan omdat ze niet direct meebewegen, is volgens De Zoete zeker niet de eerste optie. ‘Je moet ze helpen. Sowieso omdat ze wellicht heel veel waarde voor de organisatie hebben omdat ze bijvoorbeeld al 25 jaar in dienst zijn en alles al een keer hebben meegemaakt.’ Maar flexibiliteit kun je ook trainen, stelt De Zoete. ‘Je moet ermee oefenen. Uitproberen, nieuwe ervaringen opdoen, want misschien blijkt het helemaal niet zo erg om af en toe aan een ander bureau te zitten of een andere taak te doen.’ En daarna eerlijk reflecteren. ‘Wat vond ik ervan? Wellicht ben je dan een klein stukje flexibeler geworden. Pas als het na honderd keer nog steeds niet fijn voelt, is het tijd om iets anders te gaan zoeken.’
Samen leren
Hoewel de bedrijfsstructuur interessant is, is het de cultuur die de doorslag zal geven. ‘Ook als je het in cellen organiseert, kun je alle flexibiliteit de nek omdraaien’, stelt De Zoete. ‘Dat is waarom het in overheidsland zo vaak fout gaat. Omdat ze denken dat ze met allerlei regeltjes alles kunnen reguleren. Maar het gaat om de menselijke maat en de sociale dynamiek. Daarbij, als Jantje niet met Pietje wil samenwerken, maakt het niks uit in welke structuur ze zitten. Hoe je het ook organiseert, ze blijven elkaar de kiet uitvechten. Dus als je flexibiliteit een waarde hebt gemaakt van je bedrijf, moet je ook samenwerken en met elkaar op een snelle en effectieve manier besluiten kunnen nemen wie wat gaat doen.’
Bij NTS hebben ze heel bewust voor zo’n samenwerkingsmodel gekozen. Het heeft bedrijfsbrede competentieteams opgezet die op twee assen nauw samenwerken: technologie en key accounts. ‘Zo leren we op technologisch vlak van elkaar. Ook kunnen we werken aan standaardisatie over de sites heen’, zegt Bouman. NTS heeft bijvoorbeeld meerdere vestigingen waar het geavanceerd plaatwerk doet. Als het dergelijke productie van bijvoorbeeld Eindhoven naar Tsjechië wil overzetten, is een eenduidige aanpak voor bijvoorbeeld gerobotiseerd lassen welhaast een must. ‘Aan de andere kant is het ook afhankelijk van de status van een bv’tje en welke klanten hij bedient. Als we in China voor een Chinese opdrachtgever een project draaien, heb je behoefte aan andere competenties dan wanneer je in Eindhoven voor ASML werkt, of in Tsjechië voor Thermo Fisher. Het is soms ook gewoon local for local; die flexibiliteit moet je jezelf ook gunnen.’
Het is continu zoeken naar de juiste balans, vertelt Bouman: ‘Ook rondom key accounts. Daar hebben we de beslissingsbevoegdheid centraal gelegd. De sites staan dus een deel van hun P&L-verantwoordelijkheid af. De keuze die dan wordt gemaakt, kan voor de groep weliswaar de beste optie zijn, maar voor een van de vestigingen is het misschien niet het optimale scenario. Dan is het zaak de verwachtingen goed te managen. Dat spanningsveld is altijd een uitdaging en moet je veel aandacht geven.’
Verplicht winkelneren
De samenwerking tussen verschillende vestigingen of cellen kun je ook enigszins opleggen. Verplicht winkelneren, noemt Bouman dat. ‘Als er op een van onze sites kennis nodig is over bijvoorbeeld granietdelen, moeten ze eerst aankloppen bij NTS Botech.’ Zo ook voor andere specialistische competenties zoals precisie-verspannen, en zelfs voor design en engineering. ‘We hebben van D&E een centrale functie gemaakt en tegelijk het eigenaarschap bij de sites neergelegd. Als ze een engineeringproject hebben, zijn ze verplicht om dat bij D&E uit te besteden.’ Hij voegt eraan toe dat D&E, in tegenstelling tot andere overkoepelende functies, ook budget toebedeeld krijgt voor competentieontwikkeling. ‘De sites bepalen mee en betalen mee. Zo kunnen ze zelf mede hun eigen toekomst bepalen.’ Overigens is er binnen NTS een zogenaamde head of sites die zich volledig bezighoudt met de onderlinge samenwerking.
Interne start-up
‘Fluctuaties in de markt volgen elkaar zo snel op dat de oude manier van innoveren, ontwikkelen en aanpassen niet meer werkt’, zegt Pieter Ruijssenaars van DiManEx. Foto: DiManEx
Een compleet andere manier om het flexibele starterskarakter in een groeiende organisatie te behouden of te embedden, is door een corporate start-up op te zetten. ‘Grotere bedrijven kunnen wel eens moeite hebben om nieuwe innovaties van de grond te krijgen’, weet Ruijssenaars van DiManEx. ‘Het is allemaal al uitgeprocest, helemaal ge-KPI’d. Dan is het haast ondoenlijk om flexibel te blijven. De mentaliteit van de mensen is daar niet meer naar.’
Ruijssenaars adviseert aparte innovatieteams te starten. ‘At arms length, want ze moeten niet worden gestoord door de waan van de dag in de normale business.’ Een vaste bedrijfsstructuur zit zo’n club ook alleen maar in de weg. ‘Geef ze de vrijheid om met hun pioniersmentaliteit te innoveren. Maar houd ze ook goed vast, als een judoka, zodat je goed weet wat er gebeurt.’
NTS heeft bijvoorbeeld zo’n team opgezet rondom 3D-printing. ‘Als we dat in een hoekje van de gewone fabriek hadden opgebouwd, zou het nooit werken’, vindt ook Bouman. ‘Nu is het een apart team, in een apart gebouw. Ook voor dit soort zaken moet je jezelf de flexibiliteit geven om niet alles op een eenduidige manier te willen doen.’
Link magazine juni/juli 2023. Thema: Groot maar toch wendbaar. Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Zwaar weer
Gevraagd naar de grootste uitdaging in zijn organisatie, geeft Bouman aan dat die niet zit in de bedrijfsstructuur. ‘Opschalen in alle facetten, daar liggen de ingewikkeldste vragen. Denk aan machinerieën en mensen. Op een gegeven moment loop je ook tegen het maximum van een bv of fabriek aan. Dan moet je die gaan ophakken. Doe je dat op dezelfde locatie? En zo nee, waar dan wel, en waarom?’
Omdat ASML voor NTS een grote klant is, houdt Bouman zijn Veldhovense buurman nauw in de gaten. ‘Als ze inderdaad gaan verdubbelen of zelfs verdrievoudigen, wat betekent dat dan voor ons? Dat soort schetsen zijn we aan het maken’, aldus de NTS-directeur. ‘Ik denk dat het fundament van onze organisatie sterk en flexibel genoeg is voor die groei. Maar we realiseren ons ook dat het over twee jaar zomaar weer anders zou kunnen zijn.’
Ruijssenaars: ‘De pieken en dalen in de conjunctuur volgen elkaar heel snel op. De laatste drie jaar hebben we dat in extreme mate kunnen zien; het was hollen of stilstaan. Bedrijven die daarin niet hebben kunnen meebewegen, zitten nu in zwaar weer. Alleen als je flexibel genoeg bent, heb je toekomst.
