Toen Marc Uleman begin dit jaar bij Prodrive Technologies aantrad als de nieuwe CEO, trof hij een bedrijf aan met “waanzinnig mooie” producten en een grote groep aan slimme mensen. Maar er was behoefte aan sturing, aan duidelijkheid. ‘Niet álle problemen hoeven door ons te worden opgelost; we moeten keuzes maken.’ Daarnaast stuurt Uleman aan op versimpeling: ‘Als je niet heel scherp bent op het juiste niveau van complexiteit, dan loop je langzaam vast en haal je niet de maximale waarde uit je bedrijf.’ Een helder plan dat na een half jaar al zijn vruchten begint af te werpen.
Op het whiteboard in zijn kantoor tekende Marc Uleman vlak na zijn aanstelling als de nieuwe chief executive office van Prodrive Technologies een simpel diagrammetje. Klanten op de ene as, producten op de andere. ‘Grote klanten, grote volumes, daar word ik blij van’, zegt hij. In dat kwadrant kwam dus een vrolijke smiley. ‘Kleine met grote volumes zijn natuurlijk evengoed prima.’ Ook daar een smiley dus. ‘Grote klanten met specials zijn oké, maar alleen onder de voorwaarde dat je goede afspraken maakt. Prima als ze slechts zes stuks per jaar willen hebben. Maar dan moeten ze die wel tegelijk bestellen en ze zullen ook wat meer moeten betalen.’ Dat kwadrant heeft een neutrale smiley gekregen. Linksonder, kleine klanten met kleine producten: ‘Tja, daar wil je vanaf, dat moeten we zo veel mogelijk elimineren.’ Een sip gezichtje dus.
‘We hadden veel kleine klantjes. Dat brengt enorme complexiteit in de productie met zich mee. Daar willen we niet meer; het leidt gewoon te veel af.’
Zie daar de basis van de strategie die Uleman de afgelopen maanden bij het Eindhovense bedrijf aan het doorvoeren is. ‘Binnen een minuut uitgelegd, maar het kost vervolgens anderhalf jaar om het goed in de organisatie te implementeren’, lacht hij, om eraan toe te voegen dat hij over de medewerking van het personeel niks te klagen heeft. ‘De gemiddelde leeftijd is hier rond de 30. Dat heeft als voordeel dat vrijwel niemand vast zit in oude patronen. En omdat ze hoogopgeleid zijn, heerst er een spirit van willen experimenteren. Ik moet de medewerkers een compliment maken hoe snel ze de veranderingen oppakken.’
Too much of a good thing
Dat er wat moest veranderen, werd vorig jaar duidelijk. Voor het eerst in de dertigjarige historie moest Prodrive een verlies in de boeken noteren. ‘Absoluut onverdiend’, vindt Uleman die wijst op de perfect storm waarin het bedrijf terecht was gekomen. ‘Aan de ene kant was er de componentencrisis waar elektronica heel lastig te verkrijgen was. Een chip van een euro kostte soms ineens 100 euro, bij een of andere obscure trader. Dat zorgde uiteraard voor hogere kosten, maar maakte ook dat lijnen stokten en weer moesten opstarten als de componenten wel beschikbaar waren.’ Overmacht dus, een situatie waar veel andere bedrijven in de hightech mee te kampen hadden.
Uleman geeft toe dat Prodrive ook de hand in eigen boezem moet steken. Zo waren de uitgaven aan r&d opgelopen naar zo’n 20 procent van de omzet. ‘Bij ASML is dat zo’n 15 procent, bij Philips 11 procent en de meeste bedrijven zitten onder de 10 procent’, weet hij. ‘Too much of a good thing.’ Voor Uleman was de oorzaak snel duidelijk. ‘Alles was interessant, alles werd onderzocht, alle technologieën, alle markten. Dan ontstaat er een enorme verbreding. Ingewikkelde producten, te veel industrieën en een rammelende toeleverketen, dat is een recept voor chaos.’
Drie megatrends
Eind 2023 werden onder leiding van medeoprichter en toenmalige CEO Pieter Janssen bij Prodrive al de eerste stappen gezet om de tering naar de nering te zetten. Met de komst van de nieuwe directeur kwam dat in een stroomversnelling. Keuzes maken, Uleman hamert er voortdurend op. ‘De grote kracht van Prodrive is onze heel goede ontwikkelcapaciteit, waarmee we relevant zijn in drie heel belangrijke markten’, legt hij uit. ‘Om te beginnen is dat de semicon-industrie. De helft van onze omzet halen we daar. En die markt staat aan de vooravond van een meerjarige piek; iedereen staat in de startblokken. Ook wij hebben een flink aantal nieuwe productlanceringen op de rol staan.’
De twee andere megatrends waarop Prodrive inspeelt, zijn betaalbare healthcare en de energietransitie. ‘Met onze kennis en knowhow in power elektronica en motion control hebben we daar al een stevige positie verworven. Daarop kunnen we verder bouwen nu al die industrieën de komende jaren hard gaan groeien.’
Ondergrens
Keuzes maken, focussen, dit betekent ook dat sommige activiteiten buiten de boot vallen. Overal waar Prodrive zich minder kan onderscheiden, waar andere partijen de productie goedkoper kunnen doen en de marges dus klein blijven, hanteert Uleman zijn rode pen. ‘We hadden heel veel kleinere klanten; 100 duizend euro hier, 200 duizend euro daar. Dat brengt heel veel complexiteit in de productie met zich mee, want je moet de lijnen steeds weer omstellen voor dat ene unieke component. Waarvoor je ook allerlei specifieke onderdelen op stock moet hebben liggen, en een engineer moet reserveren om het te onderhouden, bijvoorbeeld als er iets obsolete raakt.’ En dat allemaal voor slechts beperkte inkomsten. ‘Het leidt gewoon te veel af.’
De ondergrens die Uleman in zijn hoofd heeft, is ongeveer een half miljoen euro per jaar. ‘Hoewel het natuurlijk afhankelijk is van de complexiteit en hoe goed het bij Prodrive past’, nuanceert hij. En bestaande klanten die niet aan de nieuwe condities voldoen? ‘Daar moeten we uiteraard netjes afscheid van nemen. Als ze willen, gaan we nog voor een bepaalde tijd door met productie, geen probleem. Voor ons is het vooral zaak om nu de filter aan de voorkant dicht te zetten. Dus als er iemand aanklopt, is een van de belangrijkste vragen: hoe groot kan het worden?’
Werk aan de winkel
In het persbericht over de ceo-wisseling zegt Eric Saris, voorzitter van Prodrive’s Raad van Toezicht dat hij Uleman de ideale man vindt om het bedrijf naar een “hoger prestatieniveau” te brengen. Waar schortte het aan? ‘Prodrive werd nog altijd geleid door de oprichters. Die hebben echt een waanzinnig goede job gedaan, want ze hebben een geweldig mooi bedrijf opgebouwd. Maar de organisatie liep ertegenaan dat wat ze bij een half miljard euro had gebracht, ze niet ook naar 1 of 2 miljard euro zou gaan brengen’, legt Uleman uit. De componentenschaarste heeft de financiële resultaten weliswaar gedrukt, maar ook de operationele performance, op tijd leveren en de kwaliteit waren niet zoals ze zouden moeten zijn. ‘Te weinig focus, geen duidelijke KPI’s.’
Vanaf dag 1 zit Uleman daar bovenop. In zijn eerste live webcast, half januari, wond hij er tegenover de 2300 medewerkers dan ook geen doekjes om. ‘Ik zei: “We ontwikkelen waanzinnige producten die problemen oplossen die niemand anders kan oplossen. Anderzijds zie ik dat de financiën en de performance niet op orde zijn. Daar gaan we aan werken.”’
Drie prioriteiten
Uleman houdt daarbij vast aan zijn drie prioriteiten: mensen en talent, ontwikkelingsdiscipline, en complexiteitsvermindering. ‘De medewerkers zijn uiteindelijk het belangrijkst. We hebben goede mensen nodig, die moeten we ontwikkelen en ervoor zorgen dat ze het verhaal snappen.’ Uleman besteedt ongeveer een kwart van zijn tijd aan organisatie- en talentontwikkeling en spreekt regelmatig met alle lagen van het bedrijf. Zo wil hij bereiken dat iedereen de focus op talent heeft.
Zijn die goede mensen te vinden, met talentenstofzuiger ASML om de hoek? ‘Het is een behoorlijk bevochten markt’, geeft Uleman toe, ‘maar we zijn toch in staat die mensen te trekken omdat we een aantal unieke kenmerken hebben. Mede door de snelle groei krijgen ze hier veel ruimte om dingen te doen. Ook jonge mensen hebben al veel verantwoordelijkheid. En binnen het bedrijf is er een goede esprit de corps; ik heb dat nog nooit zo sterk gezien.’
Ontwikkelingsdiscipline gaat over de juiste keuzes maken. Heeft niemand daar ooit tegengestribbeld? ‘Aan het begin is het wel eens gebeurd dat mensen naar Pieter stapten als ze van mij een ‘nee’ hadden gekregen. Maar Pieter is altijd heel consequent geweest: “Een nee van Marc is een nee.” Hij heeft de leiding echt overgedragen, losgelaten, en is nu als cto van Prodrive helemaal in z’n element.’
De 1-daagse masterclass vindt opnieuw plaats donderdag 7 november 2024. Aanmelden en informatie.
Complexiteitsvermindering begint opnieuw met keuzes maken. ‘Eerst besluiten wat je wilt, daarna optimaliseren. Anders word je goed in iets dat niet relevant is’, verduidelijkt Uleman. ‘Daarna kun je werken aan de maakbaarheid van onderdelen. Als we de complexiteit omlaag brengen, gaat automatisch onze productiecapaciteit omhoog. Ook in de supplychain kunnen we versimpelingen doorvoeren. Misschien hebben we wel zes leveranciers voor een weerstand; door te standaardiseren kunnen we dat terugbrengen naar een of twee.’
Positief momentum
Om zijn plannen kracht bij te zetten en goed te laten landen binnen de organisatie, vertelde Uleman in verschillende settings steeds hetzelfde verhaal. In webcasts maar ook in kleinere groepssessies, zodat iedereen vragen kon stellen en eventuele zorgen kon uiten. ‘En ik ben duidelijke targets gaan stellen. Met de top vijftig binnen het bedrijf heb ik concrete afspraken op papier gezet – een mengeling van bedrijfsdoelen, afdelingsdoelen en individuele doelen. Die hebben we samen ondertekend. Door het formeler te maken, snapt iedereen dat het echt belangrijk is.’
Link magazine september 2024. Thema: Elektrificatie/waterstof.
Vraag exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Prodrive werkt nu aan de implementatie van HR-software om voor nog meer mensen jaardoelen te kunnen stellen. ‘Volgend jaar wil ik het aantal opschroeven naar ongeveer driehonderd medewerkers. Zo’n HR-tool helpt om dat allemaal inzichtelijk te houden. Want als iedereen elke dag zijn doelen haalt, halen we ons weekdoel. Als we elke week halen, halen we het maanddoel. En als we elke maand halen, halen we ons jaardoel.’
‘Onlangs hebben drie grote klanten ons een pluim gegeven voor de verbetering in onze on-time delivery.’
In zijn webcast na het tweede kwartaal kon Uleman laten zien dat het werkte. Prodrive maakte weer winst. ‘We liggen voor op budget; dat zorgt uiteraard voor een heel positieve sfeer. Ook de on-time delivery kruipt steeds dichter tegen de 100 procent aan. Onlangs hebben drie grote klanten ons daarvoor nog een pluim gegeven. We hebben een positief momentum te pakken.’
Flinke storm
Bij Prodrive zijn de investeringen in r&d inmiddels teruggebracht naar zo’n 14 procent van de omzet. “Ge-right-sized”, zoals Uleman het omschrijft. ‘2024 is het jaar van de “langzame groei”. We gaan waarschijnlijk uitkomen op ongeveer 15 procent in producten. De omzet uit engineering blijft redelijk constant.’ Uleman noemt dat langzaam omdat Prodrive vorig jaar maar liefst 38 procent groeide in producten.
Uleman kijkt met veel vertrouwen naar 2025 en verder. ‘We hebben weer veel goede productlanceringen, in de juiste markten. In de medische sector gaan we significant omhoog. Een mooi voorbeeld van een project dat goed aanslaat, is ons AVIDIS-systeem. Daarmee kan een chirurg bijvoorbeeld een röntgenbeeld van de patiënt realtime projecteren op het beeldscherm voor minimaal invasieve procedures. Een heel complex probleem met een heleboel data en transformaties, waarbij vertragingen en compressie van data uiteraard uit den boze zijn. We hebben daar unieke knowhow en IP.’
In de halfgeleidermarkt lijkt het momenteel wellicht wat rustiger, maar volgens Uleman is dat slechts stilte voor de storm. ‘We zitten met de laatste stuiptrekkingen van de schaarste. Iedereen is zijn opgebouwde voorraad langzaam aan het afbouwen, ook wij. Onze leveranciers zien daardoor nu misschien 20 procent minder bestellingen, terwijl we juist 20 procent meer doen. Als de voorraden overal opraken, verwacht ik een enorme piek. Iedereen in de industrie bereidt zich ook voor op die storm.’
Prodrive is er klaar voor, met de transitie naar een nieuwe CEO die focus en duidelijkheid heeft gebracht. Ook in productie kan het bedrijf die groeispurt aan. ‘Minder complexiteit en minder omsteltijden, dat scheelt uren werk. Voor sommige producten draaien we nu twee shifts; daar kan nog een derde bij als het nodig is. Ruimte hebben we genoeg, ook met het terugbrengen van de voorraden, dus we kunnen equipment bijzetten als het moet. We zijn de komende vijf jaar toekomst-klaar.’
VS absolute groeimarkt voor Prodrive
Onlangs bezocht de kersverse Prodrive-directeur Marc Uleman de Amerikaanse vestiging van zijn bedrijf in Canton, even ten zuiden van Boston. De site is nog relatief klein, met een jaaromzet van minder dan 20 miljoen euro, maar Uleman heeft hoge verwachtingen: ‘Dat getal kan zo maar keer drie of vier in de komende jaren.’ Die potentie is er omdat Prodrive met twee van zijn drie focusmarkten, chips en medische oplossingen, goed aansluit bij wat er in Noord-Amerika speelt. ‘Een groot deel van de machinebouwers in de semicon zit in de VS, en ook de allergrootste medische bedrijven komen daar vandaan’, weet Uleman.
Het derde focusgebied van Prodrive, de energietransitie, is in de VS wat minder nadrukkelijk aanwezig, maar ook daar ziet Uleman voldoende opportuniteiten. ‘Er worden in de VS behoorlijk wat heftrucks en postauto’s en dergelijke gemaakt. Die moeten allemaal elektrificeren. Dat gebeurt dan met een 800 volt batterij, terwijl zaken als een navigatiesysteem of gps 12 volt nodig hebben. Met onze knowhow in power elektronica leveren we daar de juiste oplossing voor.’ En die kennis blijkt onvoldoende aanwezig aan de overkant van de plas. ‘We kunnen iets bijzonders’, claimt Uleman. ‘Dat blijkt ook wel uit het feit dat we in de heel lastige en gesloten Japanse markt voet aan de grond hebben.’ Het helpt ook dat Prodrive fysiek aanwezig is in de VS, voegt hij eraan toe.
Op dit moment werkt er een kleine tachtig man op de Prodrive-vestiging in Massachusetts. De productielijnen zijn er identiek aan die in Brabant, zodat er makkelijk kan worden geschakeld. Engineeringscapaciteit is er nog niet, maar daar wordt aan gewerkt. ‘We zijn er op zoek naar een ontwikkelingsmanager, die zich in het begin vooral zal richten op field market development en met techneuten het veld in zal gaan om met klanten te bepalen met welke problemen we ze kunnen helpen.’ Langzaam wordt de organisatie dan opgeschaald, stelt Uleman. ‘Als je kijkt naar wat we al een goedgekeurde producten en commerciële contracten hebben, dan hebben we een verdubbeling sowieso al in onze zak.’
