Veel organisaties hebben onvoldoende inzicht in hun bedrijfsprocessen en IT-ondersteuning. Dat gebrek aan inzicht wreekt zich vooral wanneer veranderingen noodzakelijk zijn. Oktay Türetken, hoogleraar Information Systems aan de TU Eindhoven, werkt aan praktische methoden om dat inzicht te verkrijgen: van strategie via bedrijfsmodel en bedrijfsprocessen naar de ondersteunende IT.
TU/e ontwikkelt praktische methoden om veranderproces te begeleiden
Digitale transformatie is voor veel organisaties een hoofdpijndossier. Het begint vaak bij het management dat beseft dat veranderingen noodzakelijk zijn. Maar welke veranderingen zijn precies nodig? En wat zijn de effecten van die veranderingen op de bestaande bedrijfsprocessen en de onderliggende IT-systemen? Antwoord krijgen op die vragen is één van de grootste uitdagingen, zo bleek onlangs weer tijdens een sessie met dertig bedrijven uit de Brainport-regio in Eindhoven, die TUE-hoogleraar Oktay Türetken met collega-wetenschappers had georganiseerd. Personeelstekorten, optimaal gebruikmaken van kunstmatige intelligentie en veranderende klantenbehoeften; het zijn maar enkele redenen voor organisaties om hun bestaande bedrijfsstrategie te willen aanpassen.
Veranderen is moeilijk
Türetken noemt het voorbeeld van autofabrikanten: voor bewoners van stedelijke gebieden ligt het steeds minder voor de hand om een eigen auto te bezitten. Toch willen deze mensen soms wel over een auto beschikken, dus sluiten ze zich aan bij autodeelplatformen zoals GreenWheels of MyWheels. Voor autofabrikanten kan dit betekenen dat ze een deel van hun inkomsten kwijtraken, tenzij ze zelf omzet weten te genereren uit de nieuwe situatie. Dat betekent wel dat ze van het leveren van producten moeten omschakelen naar het leveren van een dienst. Maar welke mogelijkheden (capabilities) zijn daarvoor nodig? En moeten die in huis worden ontwikkeld – kunnen bestaande capabilities worden aangepast – of is het verstandiger samen te werken met een partner die al meer ervaring heeft met de vereiste vaardigheden en systemen?
‘Organisaties missen vaak overzicht op bedrijfsprocessen en IT. Dat is cruciaal bij veranderingen’
Het topmanagement van een bedrijf neemt besluiten over zo’n strategiewijziging en gaat er vervolgens vaak vanuit dat de mensen in de organisatie de noodzakelijke veranderingen wel kunnen doorvoeren. Die worden dan geconfronteerd met wijzigingen aan bedrijfsprocessen en IT-systemen waarvan ze de gevolgen voor de organisatie niet goed kunnen overzien. ‘Dat leidt tot ad-hoc beslissingen’, stelt Türetken. ‘En heel vaak blijken bedrijven de nieuwe werkwijze gewoon niet aan te kunnen. Verandering is altijd moeilijk voor mensen, en IT-systemen blijken niet geschikt voor de nieuwe processen.’ Hij werkt met een team onderzoekers aan methoden en richtlijnen om dat veranderingsproces te begeleiden.
Simpel gezegd maken ze onderscheid in vier lagen voor effectieve organisatorische afstemming:
– De bedrijfsstrategie: visie, missie en strategische doelstellingen op hoog niveau;
– De bedrijfsmodellen: de strategie uitgewerkt in een of meer praktische lijnen, die elk de waarde schetsen die aan de klant wordt geboden, de benodigde capaciteiten en de daarmee samenhangende kosten en baten;
– De bedrijfsprocessen: de daadwerkelijke workflows die nodig zijn om een bedrijfsmodel te laten werken;
– De IT-systemen: de infrastructuur die nodig is om de workflows te ondersteunen.
Vragen die dwingen tot nadenken
Om goede beslissingen te nemen, moeten alle processen in deze lagen eerst nauwkeurig worden gedefinieerd en expliciet gemaakt. Een van de methoden die Türetken en zijn collega’s ontwikkelden, bestaat uit een matrix van verdiepende vragen om de doorgaans complexe structuren in kaart te brengen. ‘We hebben kaarten ontworpen voor elk onderdeel met daarop ongeveer tien vragen die je dwingen na te denken over welke veranderingen nodig zijn. Is er een besluit genomen, dan bieden we ook richtingen waarmee het operatingmodel kan worden aangepast. Vervolgens maakt dit proces ook inzichtelijk hoe die veranderingen mogelijk tot noodzakelijke veranderingen leiden in andere delen van de organisatie.’
‘Methoden geven inzicht in bedrijfsstrategie, bedrijfsmodellen, bedrijfsprocessen en IT-systemen’
Want in sommige aspecten van de organisatie wil je zo min mogelijk veranderingen. Dat noemt Türetken het relatief stabiele deel. Elke organisatie bestaat doorgaans uit twee delen: een relatief stabiel deel (strategie en capaciteiten) en een meer wendbaar deel (businessmodellen, processen en IT). ‘Dat tweede onderdeel wil je zo flexibel mogelijk houden om in te springen op nieuwe marktkansen en om tegemoet te komen aan veranderende klantbehoeften’, weet Türetken. ‘Het relatief stabiele deel wil je juist zoveel mogelijk onveranderd laten, omdat daar veel kennis en ervaring zit.’ Een bedrijfsstrategie moet er dus op gericht zijn zo veel mogelijk van de capabilities uit het stabiele deel te kunnen hergebruiken voor nieuwe bedrijfsmodellen. ‘Dus als je een autofabrikant bent, ga je geen vliegtuigen bouwen. Maar als je een motor produceert die ook in een vliegtuig te gebruiken is, kan dat een goed alternatief businessmodel zijn.’
De 1-daagse masterclass vindt opnieuw plaats donderdag 7 november 2024. Aanmelden en informatie.
Link magazine september 2024. Thema: Elektrificatie/waterstof.
Vraag exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Van profit center naar cost center
Maar – teruggrijpend op het voorbeeld van de autofabrikant die nieuwe inkomsten wil genereren in een autodeelplatform – nu is de vraag hoe die verandering ingrijpt op het stabiele deel van de organisatie. Dat is erop gericht auto’s te bouwen en uit voorraad te verkopen. Met een eigen autodeelplatform blijven de auto’s opeens onderdeel van het bedrijfskapitaal. Het producerende deel van het bedrijf wordt dan een toeleverancier van het serviceonderdeel. Het productiedeel verandert dus van een profit center in een cost center. Dat heeft ingrijpende gevolgen voor het operatingmodel en de inrichting van de IT-systemen.
‘Continue procesanalyse en verbeteringen zijn essentieel voor bedrijfsoptimalisatie’
Een alternatieve keuze is een partnerschap aangaan met bijvoorbeeld een autoleasebedrijf. Dat heeft in het eigen stabiele deel van de organisatie de capabilities in huis voor de dienstverlening. Een samenwerking heeft dan veel voordelen voor beiden. Toch maakt die keuze het nieuwe bedrijfsmodel niet per se eenvoudiger. Er ontstaat bijvoorbeeld een afhankelijkheidsrelatie. Türetken: ‘Dus tussen de bedrijven in het ecosysteem moet een grote mate van vertrouwen zijn. Dat vereist nieuwe governance-structuren en goed uitgewerkte omzet- en kostenmodellen, zodat alle deelnemende bedrijven evenredig delen in de winst. Daarnaast moet ook de IT-infrastructuur op elkaar worden aangesloten. Dat kan een extra niveau van complexiteit introduceren, vooral wanneer de partners niet dezelfde systemen gebruiken.’
Maar daar blijft het niet bij, volgens Türetken: ‘De processen in de organisatie, moeten permanent worden geanalyseerd en verbeterd. Ze moeten dus continu worden gemonitord om te zien hoe de organisatie draait. Op basis van de resultaten van die monitoring, kun je op zoek naar kansen om de processen te optimaliseren.’
Toepassing in de praktijk
Eén van de belangrijkste methoden die Türetken en zijn collega’s ontwikkelden, wordt binnenkort gepubliceerd in het vooraanstaande wetenschappelijke tijdschrift ‘Business and Information Systems Engineering’. Maar Türetken houdt nadrukkelijk zicht op toepassing in de praktijk. Dat zit hem vanuit zijn achtergrond in het bloed. Tijdens zijn promotieonderzoek richtte hij met een aantal vrienden al een adviesbureau op om bedrijven te helpen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun softwareontwikkeling. En ook nu zoekt hij in de faculteit Industrial Engineering and Innovation Sciences de samenwerking met bedrijven om innovatieve en duurzame digitale oplossingen te ontwikkelen. Die draaien in de kern om het gebruik van digitale technologieën, zoals mobiele apps, IoT en blockchain. Het gaat om samenwerking tussen meerdere belanghebbenden voor co-creatie van waarde. ‘De oplossingen zijn niet alleen ontworpen met het oog op economische levensvatbaarheid, maar ook op ecologische en sociale duurzaamheid.’
Er is ook genoeg belangstelling voor dit werk. ‘We worden regelmatig gevraagd door adviesbureaus om te komen uitleggen hoe deze methoden werken. Afgelopen week nog waren we te gast bij één van de grootste consultancybureaus van Nederland en de mensen daar willen het graag gaan gebruiken.’
