QRM: Hoog tijd voor tijd

De Engelse taal kan heerlijk beknopt en dubbelzinnig zijn. QRM-goeroe Rajan Suri speelt daarmee in zijn mantra ‘It’s about time’: hoog tijd om na te denken over de rol van tijd in al je bedrijfsprocessen. Dat pepert hij de bijna 200 ondernemers in die half oktober deelnemen aan een masterclass Quick Response Manufacturing. Suri komt graag naar Nederland, waar zijn boodschap al vroeg in vruchtbare aarde viel, zoals bij de Kaak Group. ‘In 2008 zijn we begonnen bij Kaak Bakeware. Met QRM hebben we rust in de productie teruggebracht’, vertelt directeur Lodewijk van der Borg.

Volle bak bij ABN AMRO Masterclass Quick Response Manufacturing

Flexibel kleine series produceren en toch efficiënt werken. Daar draait QRM om volgens David Kemps, sector banker industry bij ABN AMRO. ‘Dat is ook interessant aan de financiële kant’, verklaart hij waarom zijn bank de masterclass in de Gelredome in Arnhem organiseert. Bij Rajan Suri vliegen al snel de miljoenen dollars aan kostenbesparing, omzetstijging en marktaandeelvergroting over het voetlicht. Suri, emeritus hoogleraar Industrial Engineering aan de University of Wisconsin-Madison, USA, ontwikkelde QRM zo’n twintig jaar geleden. Bedrijven als Harley Davidson en John Deere wilden hun doorlooptijd verkorten om weer te kunnen concurreren met de lagelonenlanden – en zelfs productie uit China terug te halen. Dat kon niet lukken met rechttoe-rechtaan kostenreductie, tijd was de sleutelfactor.

‘Dode’ tijd

Een centraal begrip bij Suri is de MCT, de manufacturing critical-path time, oftewel de totale tijd die een order doorbrengt op het pad van inname tot uitlevering. Op dat pad is sprake van ‘grey space’, tijd waarin een order daadwerkelijk in behandeling is (‘manufacturing’ in brede zin, op kantoor of in de fabriek). Dat blijkt slechts een fractie van het totale tijdpad; Suri vond een percentage van zeven. In de overige 93 procent van de totale doorlooptijd, ‘de witte tijd’, gebeurt er niets met een order. In die ‘dode’ tijd ligt de order te wachten op de volgende – productionele of administratieve – bewerkingsstap. ‘De afgelopen 103 jaar (Suri verwijst naar de introductie van de lopende band door Ford in 1913, red.) heeft men zich gefocust op kostenreductie in die grijze tijd. Nu het tijd is voor doorlooptijdreductie, kun je beter naar die 93 procent witte tijd kijken.’ Omdat de klant een korte levertijd waardeert, maar ook omdat intern de exercitie uiteindelijk een forse kostenbesparing kan opleveren. ‘Maar nu is die niet het doel, maar het resultaat.’ De winst zit hem in minder spoedorders (geen overwerk meer, vanwege de flexibiliteit op korte termijn), minder onderhanden werk en voorraden, minder kwaliteitsproblemen (dankzij snellere terugkoppeling), minder schade (geen intern heen en weer schuiven), minder obsoletie (geen productie die bij uitlevering al achterhaald is), minder overhead (voor planning en ongeduldige klanten), enzovoort. Consequentie van de filosofie is dat soms uitbreiding van capaciteit vereist is, tegen de directe kostenreductielogica in, om de gewenste flexibiliteit en snelle reactietijd te kunnen bieden. Uitbesteding in Azië daarentegen kan zomaar 30-60 dagen aan de MCT toevoegen, grotendeels ‘witte tijd’ in de container.

‘Schaamrood op de kaken’

Het Nederlandse praktijkverhaal komt in de Gelredome van Lodewijk van der Borg, directeur van de Kaak Group in Terborg, fabrikant van industriële productielijnen voor brood, pizza en koekjes met 850 medewerkers. Op laconieke en toch gedreven wijze vertelt hij over het QRM-pad dat de groep sinds 2008 bewandelt. ‘We zijn begonnen bij Kaak Bakeware met het meten van de MCT. Die bedroeg 55 dagen, terwijl de touch time, waarin het product echt wordt bewerkt, slechts veertig minuten bleek te zijn. Het schaamrood stond mij op de kaken. We hebben meteen de grote orders opgeknipt in kleinere, zodat ze niet meer ongepland door spoedorders zouden worden opgeknipt. Zo hebben we de rust in productie teruggebracht en alle onderhanden werk opgeruimd.’ Met succes, want sindsdien is Bakeware sterk gegroeid. ‘Intussen zijn zo goed als alle westerse concurrenten failliet gegaan.’

Vervolgens kwamen andere Kaak-onderdelen aan bod, waarbij telkens de werkvloer centraal stond – in de fabriek maar ook op kantoor, waar zogeheten quick response office cells zijn opgezet.

‘We hebben nu eigenlijk nog maar twee key performance indicators: doorlooptijd en geluk. Je moet bijvoorbeeld oppassen dat je van de meting van de MCT niet een beoordeling van individuele medewerkers maakt. Om geluk te kunnen meten, werken we samen met professor Ap Dijksterhuis (hoogleraar sociale psychologie aan de Nijmeegse Radboud Universiteit, red.). In de komende maanden willen we een op onze organisatie toegespitste app ontwikkelen om deze kpi duidelijk in beeld te krijgen.’

 

 

‘Dood in ICER’

In theorie is QRM eenvoudig, in de praktijk de hele organisatie meekrijgen is vaak lastig, heeft Van der Borg ervaren. ‘Om de werkvloer te kunnen bereiken, moeten we ‘ontmanagen’. Tien procent van de medewerkers trekt de kar, tachtig procent zit erop en tien procent houdt ’m tegen. Het hogere management moet erachter staan, anders draait het middenmanagement het de nek om.’ Het laagdrempelige managementboek dat de Kaak-directeur erover schreef, kregen alle deelnemers aan de ABN AMRO Masterclass uitgereikt. Waar Rajan Suri doorwrochte, in vele talen uitgegeven, boeken over QRM schrijft, verpakt Van der Borg de boodschap in een heuse thriller: ‘Dood in ICER’. Het verhaal begint met de moord op een innovatieadviseur in ICER, innovatiecentrum in Ulft. De hoofdpersoon, Van der Borg’s alter ego, gaat op onderzoek uit en laat daarbij en passant managementtechnieken als QRM in Jip-en-Janneke-taal de revue passeren. De plot is verrassend, met een cruciale rol voor een object dat het slachtoffer vlak voor z’n dood heeft laten 3D-printen.

Overigens pionieren Kaak en collega-bedrijven in ICER met deze nieuwe productietechnologie. Wat Kaak betreft succesvol, want het bedrijf nam onlangs in eigen huis, als eerste bedrijf in Nederland, een industriële 3D-metaalprinter van Additive Industries in gebruik. 3D-printen leent zich natuurlijk bij uitstek voor quick response manufacturing.

 

 

Nederlandse QRM-pionier

Rajan Suri wordt in Arnhem voor z’n masterclass geïntroduceerd door Fried Kaanen, directeur van Bosch Scharnieren in Doetinchem en sinds 2014 voorzitter van Koninklijke Metaalunie. Kaanen werd de QRM-pionier in ons land nadat hij tien jaar geleden in aanraking kwam met het gedachtegoed van Suri. Die kreeg binnen Europa het eerst voet aan de grond in ons land, waar hij nu nog nauw samenwerkt met onder meer de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN Lean-QRM Centrum). QRM bleek de ontbrekende schakel in de lean-methodiek die Bosch al hanteerde om in Nederland een relatief simpel product als scharnieren klantspecifiek concurrerend te kunnen fabriceren. De sleutel lag in het terugdringen van tijdverlies in productie om flexibel te kunnen reageren op een snel wisselende, onvoorspelbare klantbehoefte. Bosch richtte herkenbare werkcellen in met zelfsturende teams. Niet de bewerkingstijd in elke cel, maar de wachttijd tussen de cellen voor opeenvolgende bewerkingen moest worden teruggedrongen (de ‘witte tijd’ op het kritische tijdpad van Suri). QRM regelt de doorstroming van het werk met Polca-kaarten (Paired-cell overlapping loops of cards with authorization). Elke kaart representeert een bepaalde productiecapaciteit, voor orders die van de ene cel naar een bepaalde andere cel moeten doorstromen. Zolang er nog kaarten voor dat paar cellen vrij zijn, kunnen die aan volgende orders worden gekoppeld. Zijn die kaarten even niet vrij, dan kunnen beter orders met een andere route door de fabriek in bewerking worden genomen. Zo hoeven orders nooit bij een volgende cel te wachten. Fried Kaanen: ‘QRM hebben wij geleerd van Rajan Suri, we zijn nog steeds bezig om al de mogelijkheden te verkennen.’