Die ongrijpbare tijd
Dé schaarse productiefactor van deze tijd is tijd. Professionals verliezen grip op hun werkuren, ontwerpers krijgen niet de ruimte om van fouten te leren. Innovaties moeten snel naar de markt, de lifecycle van nieuwe producten wordt steeds korter. Dialoog en digitale tools kunnen helpen weer greep te krijgen op die tijd, in de persoonlijke werksfeer, maar ook in grootschalige productcreatieprocessen. Intussen is er geen tijd te verliezen. ‘Onze klanten in Azië pakken de thema’s van Industrie 4.0 sneller op dan in Europa. Zorgelijk.’
- ‘Delegeer zeggenschap over tijd in een korte regelkring: diagnose, dialoog, doen.’
- ‘Fast prototyping en simulaties verschaffen snel inzicht in de knelpunten.’
- ‘Veel bedrijven worstelen met het vertalen van de klantwensen.’
‘Zoek de schaarse productiefactor’, zegt organisatieadviseur Maarten de Winter, oprichter van Kennisnetwerk Archimedes, over zijn fascinatie voor tijd. Eeuwen geleden was arbeid de schaarse productiefactor, dus kwam er kapitaal om de productiviteit te verbeteren met de (stoom)machine. Daarna was kennis de beperkende factor, waar door een brede toegankelijkheid van het onderwijs in werd voorzien. Nu kennis door het internet breed beschikbaar is, blijkt tijd de schaarse productiefactor. ‘Zelfs over wat mensen vandaag gaan doen, zijn ze vaak niet in regie. De versnippering en multitasking betekenen productiviteitsverlies. Hoe verbeteren we dat samen? Geef professionals zeggenschap over de inrichting van hun eigen werktijd en organiseer de afstemming van prioriteiten. Laat hen verantwoordelijkheid voor de eigen tijd nemen, zodat de waan van de dag ze niet opslokt. De individuele opgave om goed met je tijd om te gaan door prioriteiten te stellen, is meer dan alleen time management. Het gaat erom hoe je dat samen doet, in relatie tot het werk dat er ligt. Ik zeg: maak ‘beloofbare’ afspraken, stuur niet centraal maar decentraal op de momenten dat samenwerkende professionals rondom een relevant thema bij elkaar komen in de organisatie.’ Conclusie: chronisch tijdgebrek dwingt tot samenwerking en dialoog over tijd.
In zijn adviespraktijk werkt De Winter met tools die bewustzijn van en dialoog over schaarse tijd moeten stimuleren. ‘Hoe creëren we een omgeving, voor onszelf en voor elkaar, waarin we gefocust ons werk kunnen doen? Totale controle volgens het bekende plan-do-check-act bestaat niet meer; de onvoorspelbaarheid en complexiteit zijn te groot. Ik pleit daarom voor zorgvuldig delegeren van zeggenschap over tijd in een korte regelkring: diagnose, dialoog, doen. In de industrie is dit relevant voor de kenniswerkers, de mensen die denken over nieuwe producten, markten of verbeterprogramma’s om productielijnen te versnellen. In de Smart Industry Actieagenda staat niets expliciet over de benodigde skills; daar ligt nog een uitdaging.’
Tijd om te beginnen
Over (tijdgebonden) uitdagingen voor de sector gesproken. Met een kortere time-to-market tegen lagere kosten (én lager energieverbruik) produceren, terwijl producten steeds complexer worden, alles met alles verbonden kan worden en de hoeveelheid gegevens explodeert. Klanten die meer flexibiliteit verwachten, markten die volatieler worden. Voor Bas Kuper van Siemens Industry Software is de opgave voor de moderne productie helder. Toch gaat kostbare tijd verloren. ‘Een van de drivers van Industrie 4.0 was de industrie in Europa competitief te laten blijven, maar eerlijk gezegd pakken onze klanten in Azië de thema’s sneller en daadkrachtiger op. Dat vind ik zorgelijk. Houd op met alleen praten en begin ermee.’
Siemens levert er de tools voor. ‘Wij zetten sterk in op productieprocessen simuleren om de time-to-market te verkorten. Met virtual commissioning kun je bottlenecks in productie ontdekken voordat het product er is en de plant er staat. Met gelijktijdige product- en procesontwikkeling, door samenwerking tussen de verschillende disciplines, krijg je een snellere ramp-up.’ Sinds vorig jaar kent Siemens de divisie Digital Factory. ‘Wij onderscheiden ons door de breedte en diepte van ons softwareportfolio, waarmee wij de werelden van ideation, realisation en utilisation verbinden. Bovendien kunnen we als enige softwareleverancier ook de hardware en de shopfloor automation leveren. Binnen Siemens gaan software en hardware nog nauwer samenwerken; in onze eigen factory of the future, in Amberg, brengen we het al in de praktijk. Er worden intelligente productmodellen gecreëerd, met daarin de volledige maakinformatie opgeslagen. Eén stap verder gaan we naar zelf-optimaliserende systemen. Aan de hand van een ‘digital twin’, het model van product, lijn en plant vergeleken met de werkelijkheid, kan de lijn zichzelf optimaliseren.’
Mechatronische modules
Concullega’s zitten intussen ook niet stil. Zo introduceerde Lenze enkele jaren geleden al ‘Lenze FAST’ (Feasibly Applicable Software Toolbox). ‘Onze afnemers zijn vooral machinebouwers’, vertelt Martijn Theunissen van Lenze. ‘Time-to-market is belangrijk: wie snel kan leveren, is spekkoper. Om dat te bereiken is modulair bouwen met standaardmachine-elementen met de juiste functionaliteit van groot belang. In het verleden leverden we alleen (hardware)componenten, nu ook de complete mechatronische softwaremodules, in onze taal: de technologiemodules. Onze Lenze FAST technologiemodules worden al enkele jaren toegepast en hebben we uitgebreid getest. Ze besparen enorm veel engineeringstijd en sluiten veel fouten uit. Je kunt er onder meer de functies aandrijven, positioneren, robotica en wikkelen mee dimensioneren en modelleren. Lenze FAST genereert automatisch het beste voorstel voor de aandrijftrein en onze tool PLC Designer zet dat om in de besturingssoftware voor de machine-applicatie’. Zo verkort de klant niet alleen z’n time-to-market, ook bespaart hij aanzienlijk op engineeringskosten en wint hij aan productiviteit en betrouwbaarheid.
Commodity
B&R kwam dit voorjaar met de mapp-technologie. Directeur Benelux Piet Tak: ‘De toegevoegde waarde van machines ligt steeds meer in de software. Want ze moeten flexibel zijn, snel om te bouwen naar een nieuw product.’ Dat komt echter met een prijs. ‘Die software wordt wel complexer en goede techneuten, met name voor industriële software, worden schaarser. De oplossing lag in het aanbieden van een ontwikkelomgeving voor sneller en beter programmeren, maar klanten bleven vastlopen. Ze moesten te kleine delen (macro’s, functieblokken, componenten uit libraries) met elkaar verbinden voor besturing, aandrijving, motion, enzovoort. Daarom hebben we klantenonderzoek gedaan naar de meest voorkomende functionaliteiten en daar apps voor ontwikkeld. Die verzorgen niet alleen de hele motion control, maar bijvoorbeeld ook de cnc- en robotbesturing, de alarmafhandeling, het databeheer en de toegangsrechten voor operators. Ze zijn gebruikersvriendelijk en zijn met een smartphone of tablet aan te spreken. Deze mapp-technologie is onderdeel van onze ontwikkelomgeving, Automation Studio. Uit een benchmark blijkt dat met mapp 83 procent minder source code nodig is voor het programmeren en de doorlooptijd met twee derde vermindert.’ Een ander voordeel ligt in de hardware. ‘Voor oem’ers wordt het steeds minder lonend om de hardware voor aandrijving en besturing zelf te ontwikkelen, omdat ze daarin flexibel willen blijven. Onze mapp-technologie maakt het makkelijker om over te stappen naar standaard-hardware van B&R, waarvoor de standaard-apps beschikbaar zijn. Hardware wordt een commodity.’
Snelle prototypering
Dat mag zo zijn, Festo ziet dat de behoefte aan customised solutions toeneemt. ‘Tegelijk’, weet directeur Nederland Dennis van Beers, ‘blijft de vraag naar een snellere doorlooptijd in combinatie met ‘first time right’. Dus moet je bepaalde patronen doorbreken. Dan heb je geen drie maanden meer voor een prototype, want tegen die tijd moet het product al op de markt zijn. Wij bieden daar nieuwe technologie, software en processen voor.’ Klanten beperken zich tot hun kernactiviteiten en laten bijvoorbeeld de bewegingsfuncties in het nieuwe systeemontwerp aan anderen over, vult Jan Koudijzer aan. ‘De samenwerking in de supply chain is intensiever geworden. Waardoor voor ons de functionele ontwerpverantwoordelijkheid toeneemt. Wij moeten snel met een voorstel voor een bewegingsfunctie komen en laten zien hoe die er in de praktijk uitziet. Dan volstaan 3D-modellen niet meer: we moeten een fysiek model op tafel leggen en, nog een stap verder, dat al monteren in het ontwerp van de klant. Voor die fast prototyping staan in ons Competence Centre in Delft verschillende machines. We leveren natuurlijk veel standaardcomponenten, maar toch zijn in allerlei situaties specifieke ontwerpen voor een klep, grijper of beweging nodig. Het gaat verder dan alleen 3D-printen, en we hebben niet alleen mechanische componenten snel nodig, maar ook besturingstechnische.’ Van Beers: ‘Het kan bij fast prototyping ook gaan om een samengestelde bewegingsfunctie waarbij de klant nog twijfelt of die voldoet. Wij hebben daarom geïnvesteerd in een kenniscentrum met een aantal basisopstellingen voor bewegingsvraagstukken. Daar kunnen we een pilot opbouwen. De haalbaarheid van een ontwerp is vaak niet helemaal te berekenen, dus moet je fysiek testen, ook met de software.’ Volgens Van Beers is Festo onderscheidend met deze ‘professionele speeltuin’. ‘Onze engineers bouwen er nieuwe competenties op, de engineers van de klant kunnen er de grenzen van hun eigen kennis verleggen en een concurrerendere machine bouwen.’
Stemmen uit de markt
Natuurlijk zijn de ontwikkel- en de ontwerpfase belangrijk. Marc Schrijvers wijst echter op een eerdere, onderschatte fase in het productcreatieproces: die van de specificatie. ‘Veel bedrijven worstelen met het vertalen van de klantwensen’, verklaart de managing consultant van Philips Industry Consulting. ‘Bij consumentenproducten is het vaak lastig de klantwaarde, de gebruikerservaring, door te vertalen naar functionele specificaties. Het autostuur moet bijvoorbeeld aangenaam aanvoelen, maar hoe specificeer je de stuurbekleding? Dat zal in de b2b net zozeer een probleem zijn. Het gaat in eerste instantie niet om de techniek maar vooral om informatie over waar de markt op zit te wachten. Lastig wordt het zeker als oem’ers verwachten dat hun leveranciers meedenken over innovatie. Dat betekent het verzamelen van voices uit de markt en die doorvertalen naar specificaties voor interne stakeholders en de andere schakels in de keten.’
Interne communicatie
Ook Maren Vos, onderzoeker aan de TU Eindhoven, constateert dat veel bedrijven moeite hebben met het omzetten van klantwensen naar nieuwe functies en modules. Zij onderzoekt de rol van klantgerichte functies zoals marketing, sales en service bij industriële bedrijven die modulair produceren. Daarbij kijkt ze ook naar communicatie en samenwerking, intern en in de keten. ‘Bij technisch georiënteerde bedrijven ontwikkelen engineers modules vaak op basis van eigen feeling en slechts incidenteel contact met klanten. Als deze bedrijven groeien of meer internationaal gaan werken, merken ze dat ze klantgerichter moeten worden, maar ze worstelen met die transformatie.’ De schaarse tijd is daarin ook een factor, signaleert Vos. ‘Er moet iemand komen die klantinformatie gaat verzamelen en naar andere afdelingen terugkoppelt. Je ziet grote bedrijven die dat gestructureerd doen. Maar als bedrijven daar nu mee beginnen, blijkt het door alle versnipperde taken moeilijk om op het juiste moment met de goede mensen om tafel te komen. ‘Ja, productie zou meer betrokken moeten zijn, maar die zijn altijd overbezet’, hoor je dan bijvoorbeeld. Veel bedrijven weten ook niet hoe ze sales moeten aansluiten.’ Nauw daarmee samen hangt de factor kennis. ‘Er is vaak heel veel kennis voorhanden, maar die moet men wel beschikbaar maken. Dat gebeurt niet altijd, uit onwetendheid of onwil, of omdat de tijd ontbreekt. Als bijvoorbeeld de marketeer z’n informatie niet deelt, weet niemand wat de markt vraagt.’ Werkt de interne communicatie niet, dan komt de keten al helemaal niet in beeld.
Impact op de keten
Marc Schrijvers bepleit juist een vroege betrokkenheid van de keten en die moet zich vertalen naar design for supply chain. Daarbij is nog veel tijd te winnen als de engineers vertrouwd zijn met productie en assemblage en in ieder geval basisfouten weten te voorkomen. Wordt de supply chain elders ingericht, zoals in Oost-Europa of Azië, dan wil het nog wel eens fout gaan, signaleert hij. ‘Is er bijvoorbeeld geen rekening mee gehouden dat de klanten om een snelle en flexibele supply chain vragen, dan kunnen logistieke problemen ontstaan, waardoor het inkoopvoordeel verdampt.’ Niet dat Schrijvers dan maar voor reshoring pleit. ‘Er zijn goede voorbeelden van bedrijven die basisbouwblokken in Azië laten maken en de late, klantspecifieke configuratie in Europa doen. Maar dat moet je al wel in je ontwerp adresseren. Met onze ‘Design for Supply Chain approach’ zetten we de requirements op een rij en vertalen die naar de supply chain. Weet je nog niet of de markt wil betalen voor bepaalde oplossingen of wil je zware investeringen in je productiesysteem uitstellen, dan moet je in de ontwerpfase bepaalde opties openhouden. Wil je ‘first time right’ en verkorting van time-to-market echt succesvol maken, dan moet je het ontwerp integraal bezien, intern en met je keten.’
Dialoog
Kortom, kansen te over in Europa om de wereldwijde concurrentie, én die ongrijpbare tijd, te verslaan, concludeert Maarten de Winter. De sleutel ligt in de communicatie: ‘Juist de waardengedreven dialoog biedt ons een uniek concurrentievoordeel ten opzichte van Azië.’
