‘Bedrijven innoveren niet met 25 pinguïns op een rij die precies hetzelfde marcheren’

0

Dit soort bedrijven zouden we in Nederland veel meer moeten hebben, zegt Henk Volberda, hoogleraar Strategic Management & Innovation aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Hij heeft het over sociale ondernemingen, die maatschappelijke impact op de eerste plaats hebben staan. Op een vrijdagmiddag eind vorig jaar gaat hij om tafel met Peter Hobbelen, directeur-eigenaar van EMS-producent Confed in Amersfoort, en Peter van Putten, techneut (zoals hij het zelf noemt) en mede-oprichter van InnAut. Dat is gevestigd in Den Bosch en begeleidt – samen met bedrijven – jongeren richting een volwaardige baan in de techniek. ‘Het is eigenlijk te eenvoudig voor woorden: we luisteren naar mensen en geven ze aandacht.’

Henk Volberda, hoogleraar Strategic Management & Innovation, draagt sociale ondernemingen een warm hart toe. ‘We zouden veel meer van dit soort organisaties moeten hebben.’ Foto’s: Michael Kamp

  • ‘Er wordt zo veel van mensen verwacht, we stoppen ze zo snel in een hokje.’
  • ‘Jongeren zitten barstensvol talent, dat spreken we aan.’
  • ‘Het leermeester-gezelsysteem moet weer omarmd worden.’
  • ‘Wij brengen de jongeren niet naar het bedrijfsleven, het bedrijfsleven komt naar ons.’
  • ‘Ergens is er een mismatch tussen vraag en aanbod. Dan kun je met een sociale onderneming écht impact hebben.’

Sociale ondernemingen gaan voorbij het denken in curricula vitae

Peter Hobbelen merkt het steeds weer: sociale ondernemingen als Confed en InnAut zitten in het hoekje van bedrijven met een hoge aaibaarheidsfactor. Alsof het toch net geen échte bedrijven zijn. ‘Hoe wil je het hebben? Confed heeft bijna 500 medewerkers en 26 miljoen euro omzet. We zitten in een disruptieve groeifase: we gaan dit jaar 20 procent en volgend jaar 35 procent in omzet omhoog, onder meer door steeds meer opdrachten uit reshoring. We hebben vestigingen in Amersfoort, Dordrecht en het Slowaakse Komárno en ik ben met nieuwe overnames bezig. En ja, 40 procent van onze medewerkers komt uit doelgroepen van mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt, uit de Participatiewet, de Sociale Werkvoorziening en het UWV. Dus we zijn een sociale onderneming. En winstgevend. Sociaal ondernemerschap en een commerciële insteek gaan uitstekend samen.’

‘Een arbeidsbeperking is in wezen een talent’

Peter van Putten richtte InnAut twee jaar geleden samen met zijn partner Hanna du Pré op. Ze begeleiden en coachen jongeren (met de focus op mensen met autistische kenmerken) die om allerlei redenen op een zijspoor terecht zijn gekomen. Inmiddels zijn de eerste jongeren uitgestroomd naar dolenthousiaste werkgevers als Arcadis, Kuijpers en Cadmes. InnAut kreeg onlangs de tweede prijs (50.000 euro) tijdens de IGNITE Award van het Anton Jurgens Fonds, IGNITE daagt sociale start-ups uit om verder te professionaliseren via onder meer business workshops. ‘De prijs is een prachtig tipping point voor ons’, zegt Van Putten. ‘Onze methodiek staat, de groep partnerbedrijven zijn we aan het uitbreiden en het allerbelangrijkste: eenmaal uitgestroomd ervaren de bedrijven de jongeren als volwaardige werknemers met een bovengemiddeld technisch talent. We gaan nu echt opschalen en willen vanaf 2023 tussen de 20 en 40 jongeren per jaar klaarstomen voor een baan in de techniek.’

Volberda: ‘Overal in de industrie hoor je werkgevers klagen over personeelstekort. Door anders te werken en te denken hebben jullie daar geen last van, zo te zien?’

Hobbelen: ‘Als ik een hoogopgeleide engineer nodig heb, moet ik ook goed zoeken. Maar technisch productiepersoneel is geen probleem. We hebben onze organisatie niet functie- maar taakgericht opgezet. We kunnen mensen met welke arbeidsbeperking dan ook heel gericht inzetten op bepaalde werkzaamheden, al dan niet ondersteund door technologie als cobots. Ik durf te beweren dat sommigen productiever zijn dan reguliere arbeidskrachten. Een klassiek voorbeeld zijn mensen met een autisme-spectrumstoornis: operators aan pick-and-place machines doen het beter dan wie ook. Hun oog voor detail bij de productie, hun concentratievermogen, zijn ongekend. Als je een gesprek wilt voeren, is het soms wat ingewikkelder. Mensen hebben een gebruiksaanwijzing, maar dat maakt niet uit. Wij kijken naar wat ze kunnen en niet naar wat ze niet kunnen.’

Van Putten: ‘We zijn in de industrie heel erg gefocust op standaardfuncties en -profielen. Iedereen moet erin passen. Maar bedrijven innoveren niet met 25 pinguïns op een rij die precies hetzelfde marcheren. Baanbrekende ontdekkingen bij mijn vroegere werkgever ASML, bij welk industrieel bedrijf dan ook, worden niet gedaan door die eenheidspinguïns, maar vooral door mensen in de periferie. Autisten, ADHD’ers, nerds: hoe je ze ook noemt. Maar tegenwoordig wordt steeds sneller een label op iemand geplakt, met helaas vaak een zijspoor tot gevolg. Terwijl anders denken, anders doen innovatie stuwt. Een arbeidsbeperking is in wezen een talent.’

Volberda: ‘Sommige mensen doen graag herhalende taken, ze doen nauwgezet één ding. Anderen zijn multi-inzetbaar.’

Peter Hobbelen is directeur-eigenaar van Confed, dat momenteel 26 miljoen euro omzet draait. ‘Sociaal ondernemerschap en een commerciële insteek gaan uitstekend samen.’ Foto’s: Michael Kamp

Hobbelen: ‘Ja, en wij hebben werk voor beiden. Sommige mensen willen dag in, dag uit het mengventiel voor de warmwaterkraan van onze klant Quooker in elkaar zetten. Die moet ik niet vragen om tien verschillende ventielen te assembleren, dat willen ze niet, dat trekken ze niet. Anderen willen wel job rotation. Prima. En als de aantallen toenemen en we beter kunnen automatiseren, dan doen we dat. Maar ook dan blijft er zonder twijfel handmatig werk over aan andere producten. Of een combinatie van cobot- en mensenwerk.’

Volberda: ‘Als ik het even scherp stel: bestaan jullie bedrijven eigenlijk omdat de arbeidsmarkt niet goed functioneert van school naar werk, van uitkering naar werk? Hebben we sociale bedrijven nodig om mensen alsnog te laten instromen en te zorgen dat ze tot hun recht komen?’

Hobbelen: ‘Het wervings- en selectiebeleid is vaak veel te traditioneel. Werkgevers werven op basis van strakke functieprofielen, opleidingsniveaus en ervaring. Alles moet in hokjes en blokjes passen. Maar het arbeidspotentieel is aardig aan het opdrogen. Bedrijven moeten echt buiten de kaders gaan denken. Het probleem is verergerd, omdat het onderwijs faalt om jongeren op de juiste plek te krijgen. In de kaartenbakken van gemeenten zitten namen van mensen die lange trajecten vol ellende achter zich hebben. Als een jongere uitvalt en op het verkeerde pad raakt, is er veelal iets compleet misgegaan in het reguliere onderwijs. Mensen hebben simpelweg aandacht en begeleiding nodig.’

Van Putten: ‘Wie op een zijspoor belandt, komt maar lastig weer op de hoofdweg. Veel jongeren die ik zie, hadden destijds mijn collega’s bij ASML kunnen zijn, qua competenties, qua persoonlijkheid. Hoe komt het dan dat zij thuis zitten en beperkt of zielig worden genoemd? Er wordt zo veel van mensen verwacht, we stoppen ze zo snel in een hokje. Bij InnAut zeggen we dat het ons niet interesseert wat je gedaan hebt, of waar het fout is gegaan: als je techniek leuk denkt te vinden ben je welkom. We gaan heel concreet aan de slag met 3D-tekenen, elektronica, frezen, robotica. De jongeren zitten barstensvol talent, dat spreken we aan.

Het eerste wat we horen is “Ja, maar dat kan ik niet”, “Ik ben een drop-out” of “Weet je dat ik een label heb…” Terwijl we jongeren zien waar in de kern niet veel mis mee is. Bij InnAut gaat er langzaam maar zeker een vonkje branden en vervolgens moeten we ze vaak eerder afremmen dan stimuleren in hun ontwikkeling.’ 

Volberda: ‘Vroeger hadden we de bedrijfsvakscholen. Die hebben we weer nodig en ze worden ook geherintroduceerd. Jullie werk toont extra aan dat die terugkeer nodig is.’

Hobbelen: ‘Het leermeester-gezelsysteem moet inderdaad weer omarmd worden. Ik merk dat vaklui heel graag andere mensen iets willen leren. Maar door de ratrace en inzet op continue productiviteitsverhoging in het bedrijfsleven is het allemaal verwaarloosd. Wij hebben het weer volop geïntroduceerd. Het is eigenlijk te eenvoudig voor woorden: we luisteren naar mensen en geven ze aandacht. Die aandacht is waar het onderwijs stevig in faalt. We vormen groepjes van zes, inclusief een tafelhoofd. Die is verantwoordelijk voor de mensen die hij onder zijn hoede heeft. Als iemand iets niet kan, zorgen we dat hij of zij het gaat leren, dat kan ook als collega’s onder elkaar. Daar maken we tijd voor vrij.’

Van Putten: ‘Wij brengen de jongeren niet naar het bedrijfsleven, het bedrijfsleven komt naar ons. Ik wil dat jongeren vanaf dag één het bedrijfsleven hier ervaren, ik wil de directeur van Heineken hier bij de koffieautomaat hebben. De beste wervers van een bedrijf zijn overigens de directe collega’s en teamleiders zelf. Ze komen gastlessen geven, ze laten bij ons projecten uitvoeren, nemen jongeren een dag mee in de praktijk. Er is allerlei interactie die ook kan leiden tot duurzame uitstroom naar een bedrijf.’

Volberda: ‘Tegelijkertijd leggen bedrijven veel nadruk op productiviteit, ze gooien managementniveaus eruit en werken met zelforganiserende teams. Ik ben voorstander van die zelfsturing. Maar het algemene idee is daarbij toch wel dat je jezelf moet zien te redden. Dan vallen er dus mensen buiten de boot.’ 

Van Putten: ‘Daarom coachen en begeleiden wij mensen totdat ze zelf gaan inzien dat ook zij ertoe doen. Dat doen we één, twee jaar en dan stromen ze uit naar technisch werkgevers in heel Nederland, te beginnen met een stageperiode om te kijken of er een match is. Wat is er vervolgens nodig om van iemand een volwaardig medewerker te maken? Samen met het bedrijf maken we een meerjarenplan om duurzame uitstroom en de verdere ontwikkeling van de jongere te borgen. Vaak is een deeltijd-opleiding (mbo/hbo), BBL-leerwerktraject of bedrijfsinterne opleiding hier onderdeel van.’

Volberda: ‘Komen bedrijven dan eigenlijk bij jullie omdat ze zelf te weinig investeren in mensen?’ 

Van Putten: ‘Nee, wat er gebeurt is dat er bij ons een echte klik ontstaat. Een bedrijf met een vacature kan nog zo’n perfect vacatureprofiel opstellen: een sollicitant die exact aan alle eisen voldoet, is geen garantie voor succes. Het gaat om de persoonlijke relatie. Cadmes kwam bij ons een gastles SolidWorks geven, ik vroeg ze om geen trainer te sturen maar gewoon iemand van de werkvloer. Aan het eind van de dag zegt die man: “Er zit één jongen bij, hij zou zomaar mijn collega kunnen zijn.” Die jongen werkt inmiddels op de customer-service-afdeling van Cadmes, hij heeft allerlei trainingen gedaan en het team daar omarmt hem. Dus werkgevers willen wel investeren, maar het moet wel de juiste persoon zijn. Wij faciliteren ontmoetingen en begeleiden de jongeren en bedrijven intensief, dat maakt het zo succesvol.’

‘Bedrijven moeten echt buiten de kaders gaan denken’

 Volberda: ‘Een van de succesfactoren van sociale ondernemingen is dat het management de factor mens als doorslaggevend ziet. We hebben allemaal een vlekje, de meesten komen er goed mee weg, maar een bepaald percentage niet. Daar moet je je nek voor durven uitsteken. Veel bedrijven vinden dat te veel gedoe: ze willen liever geen high maintenance people aan wie je veel aandacht moet geven.’ 

Van Putten: ‘En steeds vaker zoeken ze het bewust op. InnAut werkt sinds kort samen met Over Morgen, adviesbureau voor een duurzame leefomgeving. Daar werken veel witte mannen tussen de dertig en veertig jaar oud. Ze willen juíst hun horizon verbreden. Medewerkers geven binnenkort een workshop geodata, jongeren mogen meelopen en mee naar klanten. Ze ervaren nu al dat het beeld dat ze hadden van deze jongeren niet klopt met de werkelijkheid. Dit is exact wat we willen bereiken: ga voorbij het cv-denken, en vaar veel meer op connecties die ontstaan.’

‘Op de werkvloer gebeurt het’

 Volberda: ‘Bijna de helft van de Nederlandse bedrijven wil desondanks bovenal groeien en noemt winstgevendheid het belangrijkste criterium, blijkt uit de Nederlandse Innovatie Monitor waarvoor we jaarlijks duizenden managers ondervragen. Maar sociale innovatie is juist én winstgevendheid én een maatschappelijke bijdrage leveren.’

Hobbelen: ‘Wij laten zien dat het kan. Ik heb bedrijfsonderdelen uit de sociale werkvoorziening overgenomen en er een echt bedrijf van gemaakt, met alle basisvoorwaarden: financieel gezond, marktconform, professioneel, leverbetrouwbaar, oog voor kwalitatief. Het klopt allemaal. Mijn uitgangspunt is dienend leiderschap. Mijn voorganger bij Confed in Amersfoort zette precies de lijntjes uit, maar dat werkt niet meer. Dit bedrijf is complex en ik weet niet alles van alle disciplines. Ik heb heel creatieve mensen in mijn organisatie. Ik stuur wel, ik laat het niet te los, maar wil wel steeds meer verantwoordelijkheid bij de leidinggevenden lager in de organisatie leggen. Op de werkvloer gebeurt het. Die werkvloer moet ik maximaal faciliteren om onze klanten op een hoog niveau te kunnen bedienen. Met uiteindelijk in de productie het mixed people-concept, een mix van mensen met en zonder beperking.’

 Volberda: ‘Heel kort samengevat gaat sociale innovatie voor mij over andere manieren van managen en organiseren. Oftewel, het zo inrichten van arbeid dat bedrijven optimaal presteren, talenten ontplooid worden en mensen plezier in hun werk hebben. Nederland heeft nog geen rechtsvorm voor sociale ondernemingen. Al komt de BVm, de maatschappelijke BV, eraan.’ 

Hobbelen: ‘Ja, dat is de juridische onderbouwing. Maar het gaat vooral om de andere mindset. Kunnen we arbeidsmarktproblemen op een andere manier benaderen? Er staat nog een miljoen mensen aan de kant, velen willen graag maar worden belemmerd. Instituties falen. Ergens is er een mismatch tussen vraag en aanbod. Dan kun je met een sociale onderneming écht impact hebben.’

Volberda: ‘Bedrijven die veel aandacht besteden aan hun medewerkers, hebben een betere reputatie. Klanten nemen liever iets af van een leverancier die bijdraagt aan sociaal-maatschappelijke doelstellingen. Mensen werken liever bij een bedrijf dat ze een gevoel van trots geeft. We zouden veel meer van dit soort organisaties moeten hebben.’ 

Van Putten: ‘Kun je jezelf in de spiegel aankijken als je helemaal niks doet aan ondernemerschap met een maatschappelijke impact? Werkgevers nemen onze jongens op een gegeven moment graag in dienst omdat ze hun talent zien.’

Hobbelen: ‘Confed heeft nu een schaalgrootte waarin we serieuzer genomen worden. Er wordt met nieuwsgierigheid naar ons gekeken. Drie locaties, bijna 500 man, hoogwaardige elektronica. “O, dan moet er toch wel iets van kloppen.”’

Share.

Reageer

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.