De Estafette
Zet twee directeuren bij elkaar en ze beginnen meteen over hun bedrijven. In De Estafette bevraagt de ene ondernemer de andere over strategie, leiderschap en wat verder ter tafel komt. Met dit maal Henk Smid, eigenaar/ceo van system supplier Variass in Veendam, die Emile Asselbergs, directeur van Phenom-World in Eindhoven, interviewt. 
Volgende keer is Asselbergs de interviewer.
Phenom-World wil omzet microscopen komende vijf jaar verdubbelen
De twee heren zitten nog niet aan tafel of een luide toeter klinkt door het pand van Phenom-World op het Eindhovense industrieterrein De Hurk. ‘Ha, weer een order binnen. Die toeter gaat tegenwoordig heel vaak’, zegt Emile Asselbergs tegen zijn gast en interviewer Henk Smid. De Phenom-tafelmicroscopen zijn wereldwijd in trek. En opvallend: van de ruim driehonderd apparaten die Phenom-World dit jaar denkt te verkopen, gaan er honderd naar China. ‘Dat is bijzonder, toch.’
‘Elke keer als er een vliegtuig vanaf Eindhoven Airport overvliegt, zit er een product van jullie in’, grapt Henk Smid. Hoe lang gaat zo’n microscoop eigenlijk mee, wil hij weten. ‘Heel lang’, zegt Emile Asselbergs. ‘Twintig jaar is geen uitzondering. We willen klanten een apparaat leveren dat het altijd doet. Uitpakken, op tafel zetten, stekker erin en klaar. Als de klant ons belt, is het omdat hij er nog één wil kopen, niet omdat de Phenom kapot is. Zo ver zijn we natuurlijk nog niet helemaal. We trainen distributeurs om te kunnen servicen en gaan heel af en toe zelf op reis bij een wat lastiger probleem.’
Henk Smid: ‘Dus een groot serviceapparaat heb je niet?’
Emile Asselbergs: ‘Nee, en dat is best een radicale keuze: omzet uit service is voorspelbaar en winstgevend. We willen niet dat mensen hun microscoop elke keer moeten laten servicen. We willen liever elke keer met iets nieuws komen en omzetgroei halen uit innovatie. Van de omzet (in 2015 bijna twintig miljoen euro, red.) gaat een kwart naar ontwikkeling. We willen onze klanten ook laten zien dat ze bijna nooit een microscoop nodig hebben die een hele kamer in beslag neemt, met een enorm energieverbruik, een dik servicecontract en veel training. Een tafelmodel voldoet vaak.’
‘Dat is een heel andere markt dan die van FEI?’
‘FEI staat met zijn miljard omzet aan de top van de markt, wij zitten aan de basis. FEI heeft overigens 19 procent van onze aandelen. Onze grootste aandeelhouders zijn de eigenaren van NTS-Group en Sioux. We hebben een stevige traditie in Eindhoven met microscopen, net als in Japan. Philips en de TU Delft begonnen na de oorlog microscopen in serie te bouwen. In de jaren negentig fuseerde Philips Electron Optics met FEI Company. Het was een verstandshuwelijk, maar die combinatie van Eindhovense ingenieurs en Amerikaanse marketeers pakte heel goed uit. Ze beseften op een dag dat ze steeds meer in het high-end segment aan het werken waren en ontwikkelden de Phenom. Maar als FEI één Titan van een paar miljoen verkoopt, is dat van een andere orde dan wanneer je je de benen onder het lijf uit moet rennen voor de verkoop van tientallen Phenoms.’
‘Ze wilden ervan af?’
‘Het gaf te veel ruis. Destijds ging het ook nog maar om zeventig Phenoms per jaar. En wij dan, zeiden toeleveranciers Sioux en NTS. Ze geloofden in het product, hadden er veel engineering in zitten en de Phenom zorgde voor een aardige omzet qua toelevering. Ze namen Phenom-World over. Vergelijk het met een coöperatie: de eigenaren willen het product melk leveren, wij leveren vervolgens kaas aan zoveel mogelijk klanten. Het eerste jaar werd de groei gefinancierd door de rekeningen van Sioux en NTS heel laat te betalen. Zo kwamen we door de ‘valley of death’.’
‘Was jij er toen al bij?’
‘Nog net niet. Ik werkte na mijn studie Fijnmechanica in Delft vanaf 1984 eerst bij Philips Electron Optics in de ontwikkeling van high-end transmissiemicroscopen, dat is moeilijk spul. En later in de sales in Groot-Brittannië. Vervolgens werd ik engineeringmanager en hoofd ontwikkeling bij FEI. Op een gegeven moment was ik klaar met de Amerikaanse manier van zakendoen. Ik belde John Berghmans van NTS of hij iets voor me had en begon als directeur bij NTS-Optel in Nijmegen. Dat was erg leerzaam: de toeleveringsindustrie is pragmatisch en efficiënt. NTS kocht toen Phenom-World en Marc Hendrikse – die John intussen was opgevolgd – vroeg me mee te kijken. Er kwam een strategisch plan met een ‘big hairy audacious goal’: tienvoudige groei. Dat geeft nog eens richting. Ik werd directeur. Elektronenoptiek is mijn ding. En ik wil graag werken bij een niet-beursgenoteerd bedrijf. Als de eigenaren meekijken is dat prima, maar ik pas ervoor om continu tijd te steken in cijfers presenteren. Als ik ergens mee zit, doe ik een rondje aandeelhouders en klaar. Ik ben allergisch voor overhead.’
‘Hoe kreeg je die verkoop van de Phenom omhoog?’
‘We hebben na de overname afscheid genomen van alle FEI-agenten en zelf distributeurs gezocht. Onze salesdirecteur had een goede strategie. ‘We kijken op relevante vakbeurzen wie ‘analytische dozen’ verkoopt in de prijsklasse van een BMW, dat zijn ondernemende mensen. Die kunnen ook onze Phenom gaan aanbieden’, zei hij. Het werkte. We hebben wereldwijd nu vijftig distributeurs. We begonnen op relatie en goodwill. Nu zijn we succesvol, dus nu willen we dat ze blij zijn dat ze met ons mogen werken. We vragen keihard om rolling forecasts. We gaan van een batch- naar een flowproductie. Als die flow loopt, moeten de Phenoms ook de deur uit. Dat zet de boel onder druk. Maar het doet de kostprijs dalen, de klanten betalen minder en onze marge blijft hetzelfde.’
Henk Smid (Variass): ‘Je pikt signalen uit de markt op en springt er meteen op in. Als relatief kleine speler kun je snel reageren, toch?’
‘Jullie zijn echt een kop-staartbedrijf.’
‘Ja, we hebben slimme jongens in huis die van elektronenmicroscopen houden. Zij doen het elektron-optisch ontwerp, het hart van het apparaat. Zo’n beetje alle engineering zit bij Sioux en NTS, die hebben ook veel meer kennis van de supply chain. Zij weten hoe je de kosten omlaag kunt krijgen. Zij hebben ons opgevoed als het gaat om het meest efficiënte productieproces in de keten.’
‘Ieder focust op waar hij goed in is. Er zijn gedeelde belangen, ieder kan zijn marge maken.’
‘Precies, Sioux en NTS weten dat we 25 procent van de omzet in nieuwe ontwikkeling steken, waarbij we hun ingenieurs ook weer betrekken. Zij gunnen ons onze marge. Als zij snel en lean produceren, kunnen wij meer wegzetten in de markt.’
‘Maar hoe goed kun je vooruitkijken?’
‘De elektronenoptiek is niet zo’n snelle markt als bijvoorbeeld de semiconmarkt. We proberen natuurlijk onze markt uit te breiden, we vertellen ons verhaal naar beste weten, we praten met opiniemakers en distributeurs, we kopen marktrapporten. Maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat je nooit weet wat er gaat gebeuren. In de hele pijplijn klopt het redelijk: we gaan dit jaar echt wel weer 300 Phenoms verkopen. We hebben gebudgetteerd op 320 en hopen op 360.’
‘Hoe zie je die technologische ontwikkeling voor je, met 25 procent r&d-budget zijn er nog grote stappen te zetten?’
‘Dat percentage is veel, het daalt uiteindelijk wel naar een procent of twaalf doordat de omzet blijft groeien. We hebben een duidelijk strategisch plan: we zweren bij betaalbaar, betrouwbaar en een apparaat-op-tafel. Bij Philips dacht ik: ‘Als we de aller-, allerbeste mechanica eenmaal hebben, winnen we.’ Nee, ontdekte ik in de sales, het gaat ook om andere dingen. Wat wil de klant, waarin zit onze meerwaarde? Onze ambitie is fors: we willen van een kleine twintig miljoen euro omzet vorig jaar naar veertig miljoen in 2020. We kunnen alleen maar naar beste weten handelen. Wellicht is een concurrent op dit moment met precies dezelfde dingen bezig als wij.’
‘Welke rol speelt de nieuwe Phenom XL?’
‘Die heeft een veel grotere preparaathouder, want daar verloren we wel eens een order op. We positioneren ’m als een mapping-apparaat. Je kunt met een microscoop plaatjes maken, maar je kunt ook uitzoeken van welk materiaal iets is. Zit ik in een mijn met goud of met pyriet in handen? Zit hier olie of moet ik elders gaan boren? Mijnbouwers in Australië zijn dolenthousiast. Eerst wisten we het niet zo met die Phenom XL. We zagen het als ons eerste analytische apparaat voor bijvoorbeeld de semiconmarkt. Dat lukt, maar we zien nu al succes in die mapping. Dus doen we dat eerst, noem het wat opportunistisch.’
‘Ik noem het ‘daar ondernemen waar je kansen ziet’. Je pikt signalen uit de markt op en springt er meteen op in. Als relatief kleine speler kun je snel reageren, toch?’
‘Een multinational schrijft een rapport. Dat kost een paar ton. Wij bouwen iets, dat kost ook een paar ton. Als het niets wordt, zijn we het geld kwijt. Als het wel wat wordt, hebben wij al hardware. We zijn veel meer bezig met nieuwe mogelijkheden dan bijvoorbeeld met ellenlange ‘lost order’ analyses.’
Emile Asselbergs (Phenom-World): ‘Als ik ergens mee zit, doe ik een rondje aandeelhouders en klaar.’
Je begon je loopbaan als ontwerper, werd salesman en bent nu ondernemer. Hoe is dat?’
‘Ik vond het leuk om diep in de techniek te duiken en te ontwikkelen, maar ik ben geen heel creatieve ontwerper. Nu vind ik een deal goed afsluiten prachtig. En ik vind het ook leuk om mensen te leren inschatten en begrijpen. Ik kijk naar talenten bij mijn medewerkers. Ik wil hier goede mensen en ook niet te veel. We zijn met 35 nu. Ik ben niet zo van de starre functiebeschrijvingen: als iemand iets echt niet wil of kan, dan doet hij het toch niet of niet goed.’
‘Maar je kunt mensen ook niet altijd volledig vrij laten. Het is een combinatie van vrijheid geven en waar nodig een streep trekken.’
‘Sommigen hebben veel leiding nodig. Die krijgen ze. Anderen kunnen meer vrijheid aan. Ik ben voor situationeel leiderschap. Benader mensen op maat. Van de leden van het managementteam verwacht ik veel. Bij ons teamoverleg gaat de deur dicht en hebben we stevige discussies. Ik wil dat iedereen hier werkt alsof het zijn eigen bedrijf is.’
link Magazine 2/16:
