De Estafette
Zet twee directeuren bij elkaar en ze beginnen meteen over hun bedrijven. In De Estafette bevraagt de ene ondernemer de andere over strategie, leiderschap en wat verder ter tafel komt. Met dit maal Emile Asselbergs, directeur van Phenom-World in Eindhoven, die directeur innovatie René Vlaskamp van Norma in Hengelo (Ov), interviewt. Volgende keer is Vlaskamp de interviewer.
Directeur innovatie René Vlaskamp van Norma na de overname door NTS-Group
‘Nu we onderdeel zijn van system supplier NTS, kunnen we kijken waar we elkaar kunnen versterken en wat we samen voor onze klanten kunnen doen’, zegt René Vlaskamp van hightech eerstelijnstoeleverancier Norma halverwege het gesprek. ‘Eigenlijk moet je nu eerst een paar SEMmetjes van ons kopen, dan kun je met onze elektronenmicroscoop alles nog uitgebreider meten’, grapt Emile Asselbergs, directeur van Phenom-World in Eindhoven. Het is duidelijk: hier zitten twee door de wol geverfde mannen uit de maakindustrie bij elkaar. Ze weten precies waar ze het over hebben, technisch én commercieel.
In oktober is de overname van de Norma Groep, met vestigingen in Hengelo (Ov), Drachten en Doetinchem, door NTS-Group afgerond.
Emile Asselbergs (Phenom-World): ‘Ja, ook wij steken alles wat we verdienen in ontwikkeling en in goede mensen.’
Emile Asselbergs: ‘Dat lijkt me een heel goede stap. Norma wil een significant bedrijf zijn voor grote klanten met complexe opdrachten. Dan ga je niet zeggen van ‘Dat lukt ons alleen niet, we doen het maar niet’. Dan doe je de next best thing. En misschien is die overname zelfs wel the best thing.’
René Vlaskamp: ‘Ik ben er inderdaad heel blij mee. Oem’ers willen zaken doen met grotere bedrijven, er is een consolidatie gaande in de industrie, iedereen wil iedereen kopen. We hebben laten weten dat we in de markt waren en een partner zochten. Alleen redden we het niet, financieel en qua opdrachten die we aankunnen. We kregen veel geïnteresseerden aan de deur, waaronder private equity-partijen. Maar nee, dat laatste wilden we niet. De 350 Norma-medewerkers gaan me aan het hart. Ik heb zelf NTS aangekaart. Toen ging het snel. Het gat dat zij in hun aanbod en competenties hadden, vullen wij op.’
‘NTS heeft samen met Sioux destijds Phenom-World overgenomen van FEI, waarna ik er directeur werd. Ze geloofden in het product en de Phenom bezorgde hun een aardige omzet qua toelevering. Voor Norma geldt hetzelfde: NTS zou jullie niet inlijven als jullie niet iets hebben wat zeer de moeite waard is. Hoe zijn jouw eerste indrukken?’
‘Brabo’s en Tukkers gaan goed samen, heb ik al geproefd. De cultuur in Eindhoven is niet zoveel anders dan hier in Twente, het is mouwen opstropen en no nonsense. We kunnen veel uitwisselen en van elkaar leren. Die chemie tussen ons vind ik veel belangrijker dan een paar knaken extra op de bank bij een andere koper. Onze medewerkers waren meteen blij met deze overname. We zijn al betrokken bij verbeterprojecten bij NTS, bij salesdagen. NTS en Norma zijn hard bezig om te bekijken hoe we samen richting klanten kunnen optrekken. NTS is bijvoorbeeld goed in engineering en plaatwerk. Zij hadden een klein takje ultraprecisie en dat is door Norma nu een heel grote tak geworden. Ons bereik is nu veel groter. Als je een klant binnen hebt, moet je hem ook super bedienen, is altijd mijn uitgangspunt.’
René Vlaskamp (Norma): ‘Niets erger dan een bevroren, kant-en-klare tekening. Ik wil meeontwikkelen, dat is mijn passie.’
‘Ik vind het mooi hoe jij diepgaande technische kennis met een commerciële kijk verenigt. Je weet hoe je dingen maakt en wat moeilijk is, en je gaat tot het uiterste. Je bent echt achter de draai- en freesbank begonnen, toch?’
‘Ja, ik ben nu 34 jaar bij Norma. Ik was pas 21 toen de toenmalige directeur Henk Oude Mulders me vroeg om bedrijfsleider te worden. ‘Ach, er werken hier slechts tien man, dat moet ik maar doen’, dacht ik. Hoog in het vaandel stond toen ook al: wat we maken, moeten we goed maken. Het was veel inzet en weinig verdienen, het ging – zoals nu nog steeds – om de kwaliteit en leverbetrouwbaarheid en de rest moest ik als onervaren manager allemaal nog leren. Het bedrijf groeide en ik wilde meegroeien, dus ik ging twee avonden in de week bijscholen. Dat heb ik twintig jaar lang gedaan, tot en met trainingen in hoger management. Tegelijkertijd moet je orders altijd binnenhalen op de inhoud. Mijn achtergrond was daarom goed.’
‘Jij kan alle vragen zelf beantwoorden. Klanten willen geen mooi commercieel verhaal of alleen maar een strakke powerpoint. Dat geldt bij ons ook, vakkennis is cruciaal. Geen onzin verkopen maar weten waar je het over hebt en doen wat je moet doen.’
‘Ik zit nog steeds met de engineers om tafel. Ik ben directeur innovatie, ceo zijn is niets voor mij, dat heeft me nooit gelegen. Ik ben een persoon van de werkvloer, ik wil samen met mijn projectleiders en accountmanagers projecten binnenhalen. Ik zorg dat we bijblijven met nieuwe technologieën en kijk nu bijvoorbeeld wat we met 3D-printen kunnen. Denk aan de matrijzen van scheerapparaten, printen is ideaal om sneller van vormgeving te kunnen wisselen. De homogeniteit is goed, het koelt snel af, je hoeft maar ietsjes na te bewerken. We hebben een 3D-printer staan in Drachten. NTS heeft overigens meeontwikkeld aan de geniale MetalFAB1 van Additive Industries, een 3D-machine waarvoor wij onderdelen leveren, dat is om je vingers bij af te likken.’
‘Die echte omslag naar hightech system supplier kwam rond de eeuwwisseling, of niet?’
‘Ja, zoon Stan Oude Mulders kwam erbij, Henk ging met pensioen. Willen we jobber blijven of system supplier worden, was de vraag. We verhuisden destijds naar nieuwbouw en dat gaf een andere uitstraling, waardoor we ook andere klanten op ons afkregen. We kwamen voort uit de blikindustrie: dekseltjes, sigarendozen, we hebben van alles gemaakt. Maar toen kwamen klanten als ASML en FEI op ons pad en werkten we bijvoorbeeld mee aan de elektronenmicroscoop Titan. Dat zijn fantastische opdrachten voor mij als techneut. We zijn echt voor de ultraprecisie gegaan en groeiden snel, ook door de overname van de machinefabriek van Philips Drachten en even later de metaalafdeling van defensiespecialist Thales.’
‘Als kop-staartbedrijf doet Phenom-World hetzelfde als wat Thales en Philips wilden: concentreren op de core business en de productie optimaal uitbesteden. Dat werkt goed, al is het niet altijd makkelijk bij complexe producten. Het belang van een betrouwbare partner is groot.’
‘Het is een wederzijds belang van klant en toeleverancier. We willen de klant ontzorgen door het maken, testen en kwalificeren over te nemen. Dat gaat ook niet zomaar, je krijgt altijd een erfenis mee, het Philips-onderdeel dat wij overnamen bijvoorbeeld werkte ondersteunend, ze hadden nooit een factuur gestuurd. Ik moet er continu inhameren dat we nu wel de concurrentie moeten aangaan. Het loopt nu als een tierelier. Cultuur is heel belangrijk voor het succes, het duurt vijf tot tien jaar voordat je iedereen op één lijn hebt. Norma heeft nu in totaal zo’n 350 medewerkers en draait zestig miljoen omzet per jaar. Met zoveel mensen gaat het persoonlijke er wat af als je niet uitkijkt, we willen toch een familie blijven.’
‘Hoe doe je dat, ik leer graag, want wij groeien bij Phenom-World ook hard?’
‘Ik loop bewust een paar keer per dag een rondje door de werkplaats, ga mee met personeelsuitjes. Ik neem mensen mee in de auto als ik naar Drachten, Eindhoven of een klant rijd, ik vraag veel, ik doe iets met wat ik hoor. Mensen zijn ons kapitaal. We investeren veel in opleiding en stages. We hebben veertien Nederlands kampioenen draaien en frezen rondlopen.’
‘Ben je blij met de groei van Norma?’
‘Ja, maar we willen veel en zijn in de loop der jaren ook enorme groeistuipen tegengekomen. We wonnen in 2005 de Dutch Industrial Suppliers Award van Link in de categorie first-tier supplier en we kregen een order van miljoenen euro’s die we nog helemaal niet aankonden. Nog weer later stortte de defensiemarkt in, waardoor we mensen moesten ontslaan. De bankencrisis zat ons dwars, noem maar op. We hebben ontzettend veel geld geïnvesteerd in onder meer freesmachines en meetmachines. Al het verdiende geld pompen we terug in de organisatie. Dat hebben we altijd gedaan.’
‘Ja, ook wij steken alles wat we verdienen in ontwikkeling en in goede mensen. Anonieme beleggers houden daar niet zo van. Bedrijven die dat niet doen, laat je als vanzelf achter je. Zo heb ik Norma ook leren kennen, de vaart zit erin.’
‘Bij continu fors investeren in machines hoort continu benutten. Samen met een student heb ik een robot ontwikkeld voor 24/7 produceren. Je kunt investeren in onbemande productie, maar de crux is dat je strategie daarachter goed moet zijn. Het gaat om snelheid én beheersbaarheid. Een slimme vakman bij ons maakt een prototype. Een uitgesproken kwaliteitsman kijkt vervolgens naar serieproductie, want je wilt ’s nachts absoluut geen stilstand door storingen.’
De klant wil iets goeds op tijd krijgen en wenst geen gelazer. Jullie doen het met onderdelen en samenstellingen, wij met eindproducten. Ons moederbedrijf FEI deed veel meer: rapporteren en indekken voor administratieve controle. Dat voegde niets toe. Toen NTS en Sioux ons kochten en alle overhead schrapten, waren we in no time winstgevend. Als je goed je werk doet, is er altijd plek in de markt.’
‘Het gaat inderdaad om kwaliteit en op tijd leveren. En je moet je niet te veel te laten leiden door prijsdruk.’
‘Een klant zegt uiteraard al snel dat het te duur is. En dat is het ook wel, want de minder succesvollen op deze wereld hebben maar één wapen: veel korting geven.’
‘Als ik de prijsdruk voel, wil ik met de klant om tafel: ‘Emile, laten we samen kijken hoe we het goedkoper kunnen maken.’ Ik heb er belang bij dat mijn klant zo veel mogelijk verkoopt. Als we met de engineers van de klant kunnen overleggen, kunnen we samen véél verdienen. Niets erger dan een bevroren, kant-en-klare tekening. Ik wil meeontwikkelen, dat is mijn passie. Ondernemen is geloven in wat je kunt. Je weet nooit zeker dat het lukt, maar we stellen niemand teleur.’
