Wat als een techreus uit de logistieke sfeer zich aandient als potentiële klant, met zijn ‘corporate’ cultuur? Kun je dan als verpakkingsmachinebouwer met gedreven medewerkers nog wel je eigen informele, hiërarchieloze cultuur handhaven? Die vraag lag op tafel tijdens de bijeenkomst van het DGA Platform van Link Magazine bij Niverplast (‘passionate people’) in Nijverdal. ‘Ik krijg er buikpijn van, maar heb ook wel zin in een avontuur.’
Richard Nieuwenhuis van Niverplast: ‘We proberen managementloos te zijn, zo plat mogelijk. Dat trekt een bepaald type nieuwe collega’s aan dat bij ons hoort. Het gaat niet om hun papieren, maar om karakter.’ Foto: Niverplast
– ‘Cellen zorgen ervoor dat we eindeloos kunnen schalen.’
– ‘Je kunt dat ‘sausje’ van je eigen cultuur wel behouden als je die grote klant gaat bedienen.’
– ‘Niemand heeft ooit gevraagd of wij ISO-gecertificeerd zijn.’
– ‘Voor innovatie moet je heilige huisjes opofferen.’
Ruim 35 jaar geleden ging Niverplast van start met de handel in verpakkingsmaterialen en al gauw vroegen klanten ook om machines voor verwerking van die materialen. Zo transformeerde Niverplast tot een ontwikkelaar en bouwer van verpakkingsmachines en -lijnen voor met name de food-industrie en -retail. De laatste jaren groeide het bedrijf stormachtig, tot nu 250 medewerkers, en dat had impact op de organisatie, vertelt operationeel directeur Richard Nieuwenhuis aan het DGA Platform. ‘In 2020 zagen we het gevoel van eigenaarschap, waar we veel waarde aan hechten, bij onze mensen achteruit hobbelen. Een gemiddeld project deed bij ons een half miljoen en daar waren soms wel vijftig tot zeventig mensen bij betrokken, veel van hen voor maar een paar uurtjes. Toen we twee jaar geleden over Eckart Wintzen lazen, besloten we ons bedrijf in te richten volgens zijn celfilosofie. Dit gecombineerd met de ideeën van Ricardo Semler, die we al langer volgden.’ (zie kader)
Eigenaarschap hersteld
Niverplast is inmiddels opgedeeld in zo’n acht cellen, met elk een verticale doorsnede van de onderneming, van engineering tot service. ‘In elke cel kunnen we nu met zo weinig mogelijk mensen een project uitvoeren. Dat brengt het gevoel van eigenaarschap van vroeger terug en zorgt ervoor dat we eindeloos kunnen schalen. Een cel telt zo’n dertig mensen en is volledig verantwoordelijk voor z’n eigen werk. Zo wordt elke cel gestimuleerd om zelf te ondernemen. Natuurlijk moeten de cellen wel met elkaar communiceren en van elkaar leren. We proberen managementloos te zijn, zo plat mogelijk. Dat trekt een bepaald type nieuwe collega’s aan dat bij ons hoort. Het gaat niet om hun papieren, maar om karakter. We hebben bijvoorbeeld geen receptie, omdat al onze medewerkers bezoek moeten kunnen aanspreken. Macht corrumpeert, vinden we, dus zijn we hiërarchieloos. We werken ook niet met bonussen en overleggen het liefst aan de kantinetafel, zonder overlegstructuren. Een ander bedrijf kan onze machines ook wel maken, maar heeft niet het unieke karakter dat ons een gunfactor geeft.’
‘Klanten komen juist bij je om je cultuur’
Gebouw met taartpunten
Het ronde hoofdpand van Niverplast is nu verdeeld in een aantal ‘taartpunten’ die elk een cel herbergen. Bijvoorbeeld eentje die zakkenplaatsmodules bouwt, eentje die zakkensluitunits maakt en twee systeemintegratiecellen. Centraal is er marketing (en nu nog verkoop), r&d voor onder meer standaardisatie van de software, en een facilitaire club. Bij een klantproject kunnen uiteraard meerdere cellen betrokken zijn, met vaak een systeemintegratiecel als hoofdaannemer. Voor de toelevering van metaaldelen heeft Niverplast ook een eigen cel, P4SS (‘passion for stainless steel’) en nog een bijzondere cel is One-Off Solutions, vertelt Nieuwenhuis. ‘Die club doet eenmalige opdrachten, snel van idee naar uitwerking, die voor ons niet-strategisch zijn, maar waarmee klanten erg geholpen zijn. Wij kunnen daar wel van leren en soms levert het een spin-off op in de vorm van een product dat voor ons wél strategisch is. Dat is onder meer gebeurd met een palletizer die One-Off Solutions voor een klant moest bouwen. Het ontwerp daarvan hebben we nu modulair gemaakt en gestandaardiseerd.’
Machines voor e-commerce
Misschien wel de interessantste cel van Niverplast, in ieder geval voor het DGA Platform, is die voor e-commerce. Deze cel opereert volledig standalone, inclusief eigen verkoop, en komt voort uit het ‘bag in box’-specialisme dat Niverplast heeft ontwikkeld: machines die kunststof- of papieren zakken in een krat plaatsen zodat die vervolgens kunnen worden gevuld, bijvoorbeeld met online bestelde boodschappen. Met de T-Plast-machine bedient de e-commerce-cel online supermarkten, zoals het Nederlandse Picnic en een Britse partij die zijn eigen automatisering voor fulfilment ontwikkelt en daarin de T-Plast integreert. Nieuwenhuis: ‘Met Picnic hebben wij een partnerschap kunnen aangaan, maar die Britse partij kwam met een dik pakket eisen waaraan wij moesten voldoen. Dat paste niet bij ons. “Wij gaan het zo doen”, hebben we gezegd, “take it or leave it”.’
‘Begin er niet aan’
De vraag die in Nijverdal op tafel ligt, is of deze opstelling te handhaven is nu zich een nog grotere partij, een Amerikaanse techreus, heeft gemeld. ‘Daar krijg ik buikpijn van, de worsteling om cultuurbehoud, de kern van ons bestaan, terwijl het grote geld lonkt. Wij denken voor onze waarden te staan, maar lopen we niet het risico te worden opgeslokt voordat we het doorhebben?’ Zo’n bedrijf omarmt je vanwege de toegevoegde waarde van jouw oplossing, maar vervolgens gaat het je in zijn keurslijf dwingen omdat het vooral in opschaling is geïnteresseerd, klinkt de waarschuwing aan tafel. Ga praten met andere bedrijven die eenzelfde ervaring al achter de rug hebben, luidt de tip. Misschien moet je in de VS een parallelle business, met synergie waar dat zinvol is, maar veilig gescheiden van het moederbedrijf. Zeker in de VS – ‘Begin er niet aan’, kreeg een ondernemer van zijn commissarissen te horen, ‘want in die cultuur kun je niet volgens jouw normen zakendoen’ – is dat cruciaal; voor je het weet, krijg je een claim aan je broek. Niet voor niets is een goede verzekering regelen het eerste wat je moet doen als je in de VS begint. Als je je dan een buil valt aan die nieuwe klant, kun je met je oorspronkelijke bedrijf weer op de oude voet verder. Wordt het wel een succes, dan heb je een nieuw bedrijf dat je goed zou kunnen verkopen, als de culturen toch te ver uit elkaar liggen – of dat als scaling partner voor de ‘oude’ tak kan fungeren.
Teddybeereffect
De dga’s aan tafel relativeren ook. Je kunt toch dat ‘sausje’ van je eigen cultuur wel behouden als je die grote klant gaat bedienen. En wat is eigenlijk die speciale cultuur van jouw bedrijf? Als je voor nieuwe klanten gaat werken, schuift je cultuur vanzelf een beetje hun kant op. Werk je met multinationals, dan beweeg je mee en pushen zij jouw ontwikkeling; dat brengt je verder, terwijl je wel je cultuur kunt behouden. Bovendien word je, als je wilt schalen en dus groeit, vanzelf meer een afspiegeling van de maatschappij en dus minder bijzonder. Oude cultuurdragers moeten dan soms vertrekken en voor innovatie moet je heilige huisjes opofferen, omdat in de eigen organisatie weerstand tegen verandering kan zitten. Het teddybeereffect noemt iemand dat. ‘Als een externe kracht binnenkomt en wil gaan professionaliseren, wordt die afgebrand. Kom niet aan onze teddybeer. Wie de term operational excellence gebruikt, wordt uitgelachen. “Corporate” is bij ons een vies woord. Dat is een soort arrogantie die voortkomt uit angst voor verandering.’ Het is ook niet altijd verkeerd om die dikke pakken papieren van grote oem’ers in te vullen, aldus een ander: ‘Daar kun je van leren.’ Het is ook maar net welk type klanten een bedrijf wil aantrekken, zegt een mkb’er. ‘Wij zijn niet ISO-gecertificeerd en daar heeft ook niemand ooit om gevraagd.’
Avontuur
Meerdere ondernemers herkennen de eerdergenoemde gunfactor. ‘Verander alsjeblieft niet, word niet als jullie concurrenten, want die snelheid en flexibiliteit zijn jullie usp’s’, kreeg een van hen te horen in meetings met de concerntop van een klant. ‘En de sense of belonging van onze medewerkers, die wij bijvoorbeeld met joy & pride days versterken – ‘Jij klinkt nu ook als een corporate’, reageert iemand lachend – wordt gewaardeerd door onze klanten en partners.’ Klanten komen juist bij je om je cultuur, concludeert een van de andere aanwezige ondernemers. Zo krijgt Richard Nieuwenhuis van Niverplast toch ook weer moed: ‘Ik heb wel zin in een avontuur.’
Dga’s om tafel in Nijverdal
Het DGA Platform, gestart in 2018, is een initiatief van Link Magazine om ondernemers, veelal directeur-grootaandeelhouders, uit de maakindustrie een podium te bieden voor strategische reflectie en uitwisseling van ervaringen, ideeën en oplossingen. Link doet verslag van de bijeenkomsten – zonder de deelnemers expliciet te citeren, om hen vrijmoedig te laten praten. Die vertrouwelijkheid is altijd handig, zeker als het gaat over (grote) klanten.
Richard Nieuwenhuis, operationeel directeur bij Niverplast in Nijverdal, was gastheer voor de bijeenkomst eind september; zijn vader Gerrit Jan is oprichter en dga van het bedrijf.
Verder namen deel topmensen van:
- Eqraft in Emmeloord, machinebouwer voor de agrarische industrie
- Houdijk Holland in Vlaardingen, dat verpakkingslijnen voor koekjes, biscuits en crackers ontwikkelt en assembleert
- Masévon Group in Hardenberg, hightech system supplier voor onder meer de halfgeleider- en de medische markt
- NieuweWeme Groep in Oldenzaal, een groep van bedrijven die actief zijn met engineering, productie, paneelbouw, assemblage en installatie voor uiteenlopende markten
- Sanders Machinebouw in Liempde, ontwikkelaar en bouwer van unieke machines voor uiteenlopende markten
- Tembo (voorheen ITM Group) in Kampen, dat productieoplossingen ontwikkelt voor hoog volume, hoge precisie en hoge flexibiliteit in de home-care industrie, food & beverage industrie en (van oudsher) tabaksindustrie
- Van Dam Machine in Amsterdam, bouwer van drukmachines voor de verpakkingsindustrie
- Voortman Steel Group in Rijssen, dat zich toelegt op staalbouw en machinebouw (cnc-gestuurde bewerkingssystemen voor staalbouw en manufacturing).
Geïnspireerd door Eckart en Ricardo
De huidige organisatievorm van Niverplast, met zelfstandige cellen, is gebaseerd op de ideeën (en de praktijk) van de Nederlandse ondernemer Eckart Wintzen. Die startte in 1976, via een managementbuy-out, zijn eigen softwarebedrijf, BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling). Om de groei van zijn onderneming beheersbaar te houden, ontwikkelde hij de celfilosofie. In dit managementconcept (bedacht voor de zakelijke dienstverlening) bestaat een bedrijf uit kleine, volledig zelfstandige eenheden/cellen met elk één leidinggevende. Als een cel groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, deelt de cel zich op in tweeën. Voor de nieuwe cel wordt een leidinggevende uit eigen kring aangesteld, enzovoort. De leidinggevenden vormen samen het overkoepelende managementteam voor de groep van cellen.
Link magazine editie oktober 2022 | jaargang 24 thema: Afspraken maken en ze ook nakomen. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Wat betreft leidinggeven raakte Niverplast-oprichter Gerrit Jan Nieuwenhuis eerder al geïnspireerd door de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler, die bekend werd om zijn radicale ideeën over industriële democratie. ‘Jarenlang kreeg ik kritiek van mensen die management nodig vonden voor een groot bedrijf als Niverplast. Het model van Semler is ontwikkeld voor een bedrijf van 5.000 medewerkers. Toen ik zijn boek las, dacht ik: eindelijk iemand die bewijst dat mensen geen baas nodig hebben. Maar je moet er echt in geloven – geld kan niet je drijfveer zijn.’ De principes van Semler zijn ook terug te vinden in de nieuwbouw die Niverplast in 2016 in gebruik nam. Het gebouw is volkomen rond, met in het midden een binnentuin. Daaromheen liggen de kantoren en in de buitenste ring de productie, waardoor er bijvoorbeeld korte lijntjes zijn tussen de engineers en de productiemedewerkers.
Voors en tegens van inbesteden
Een andere interessante discussie voerde het DGA Platform over P4SS, de interne toeleverancier van metaaldelen van Niverplast. ‘Daarmee zijn we in 2019 gestart vanwege flexibiliteits- en kwaliteitsissues bij onze toeleveranciers’, vertelt Richard Nieuwenhuis. ‘We hebben twee collega’s heel veel vrijheid gegeven om dit op te zetten.’ In de eigen hal van P4SS staan nu een plaat- en een buislasersnijder, machines voor ontbramen en kanten, en lasplekken. ‘Circa 60 procent van de benodigde rvs-delen wordt hier gemaakt, de rest komt uit onze buitenschil.’ Zelf doen kan makkelijk uit, klinkt het aan tafel, want bij uitbesteden moet je zeker 10 procent extra kosten rekenen voor de logistiek. En de kwaliteit heeft er ook baat bij, zegt een andere ondernemer, die voor 100 procent insourcet, met logistiek en digitalisering als drivers. Want engineering en productie digitaal echt goed op elkaar finetunen, dat lukt bij een externe toeleverancier niet. Reden voor diens bedrijf om de interne toeleverancier niet voor derden te laten werken. ‘Dat wil ik niet en dat kan ik niet.’
Bij P4SS zijn ze er nog niet aan toe, maar op termijn is het de bedoeling om juist wel ook voor derden te gaan werken, voor een betere capaciteitsbenutting. Andere bedrijven die intern zijn gaan produceren, signaleren daarbij wel een risico. ‘De kwaliteit van de tekeningen holt achteruit, want we snappen het onder elkaar toch wel en rekenen naar onszelf toe.’ Als er dan een keer werk moet worden uitbesteed, komt het bedrijf op de koffie, want voor die externe partij blijkt de tekening toch niet zo duidelijk. Bij Niverplast onderkennen ze dat risico. ‘Vanuit P4SS wordt onze eigen engineering op de vingers getikt als een tekening niet goed genoeg is. Omgekeerd controleren we steekproefsgewijs of P4SS nog concurrerend is door werk een keer uit te besteden.’
