Wereldmarkt en Groningse bevingen dicteerden afslanking
Ab van der Touw heeft de deur van Siemens Nederland inmiddels achter zich dichtgetrokken. Na ruim acht jaar bestuursvoorzitterschap heeft hij een financieel gezonde onderneming achter gelaten met volop groeikansen op gebieden als digitalisering, modernisering van de infrastructuur en energie-efficiëntie in de gebouwde omgeving. Door een ingrijpende wereldwijde reorganisatie van het Siemens-concern is de Nederlandse organisatie wel een stuk compacter dan die waarover hij eind 2009 de leiding kreeg. Dit doet echter niets af van zijn enthousiasme voor het bedrijf en de thema’s waarop het zich richt, zo werd duidelijk in het interview dat hij vorige maand aan Link Magazine gaf. Per 1 april is hij opgevolgd door Hans Winters, tot dan chief audit officer bij de AG.
Zelfs Siemens kan het niet meer alleen. De markten waarop het bedrijf actief is en waar de concurrentie fors is toegenomen – met name uit China – vragen om kortere levertijden, snellere innovatie en lagere prijzen. Het grote, centraal-georganiseerde conglomeraat heeft zich de laatste jaren geleidelijk aan getransformeerd in een moederbedrijf met eromheen meer zelfstandige, gespecialiseerde ondernemingen. Ondernemingen waarin Siemens nog wel de meerderheid van de aandelen in heeft en waarvan het de omzet en winst consolideert in de AG-jaarrekening, maar die toch op enige afstand zijn komen te staan. Want de one size fits all-formule waarmee de multinational decennia gewerkt heeft is lang niet meer de oplossing voor elke marktsituatie. ‘Elk van die gespecialiseerde bedrijven heeft zijn eigen technologieën, zijn eigen netwerk van klanten, partners en kennisinstellingen. Voor windenergie is het relevanter samen te werken met de TU Delft, maar gaat het om het leveren van een mobiliteitsoplossing dan is een ander kennisnetwerk weer relevanter. Dus heeft elk bedrijf meer organisatorische ruimte nodig om op zijn terrein te kunnen excelleren. Al zal Siemens – ook in Nederland – als een geïntegreerd conglomeraat blijven optreden, al die verschillende activiteiten moet je niet meer vanuit één AG willen regelen.’
Fusies
Aldus Ab van der Touw over de strategie, de afgelopen jaren ingezet onder leiding van de AG-ceo Joe Kaeser. Vandaar, vervolgt hij, de fusie vorig jaar van Siemens Wind Power met het Spaanse windenergiebedrijf Gamesa. ‘Een bedrijf met een sterke marktpositie in Zuid-Europa, terwijl Siemens de markt juist in het Noord-Europa heeft. Zij zijn sterk in onshore, wij in offshore. Samen, als Siemens Gamesa Renewable Energy BV, hebben ze de R&D-slagkracht en de schaalgrootte om concurrerend te zijn. Hetzelfde geldt voor de voorgenomen fusie later dit jaar met treinenbouwer Alstom. Samen willen ze platforms ontwikkelen voor een uiteenlopende typen treinen en trams. Standaard platforms die engineers evenwel genoeg ruimte bieden om ze te kunnen aanpassen aan de specifieke vereisten van een binnenstad met smalle bochtige straten, of juist brede, rechte lanen. Siemens-Alstom zal door haar schaalgrootte in staat moeten zijn het hoofd te bieden aan de concurrentie uit China. Die bestaat uit gigantische bedrijven, waarvan de grootste twee keer groter is dan alle Westerse concurrentie bij elkaar.’
Overnames en naar de beurs
Behalve door activiteiten te fuseren en vervolgens in aparte beursgenoteerde ondernemingen onder te brengen heeft Siemens zich ook versterkt door specialistische overnames te doen. Zo heeft het concern de afgelopen tien jaar wereldwijd voor 10 miljard euro aan softwarebedrijven en -bedrijfjes overgenomen. In Nederland heeft Siemens PLM Software (onderdeel van Siemens Digital Factory Division) bijvoorbeeld TASS International (gespecialiseerd in software voor autonoom rijden) en Mentor Graphics (software voor Electronic Design Automation) geïncorporeerd.
De derde strategie is het bedrijven als Siemens Healthcare (onder de naam Siemens Healthineers) naar de beurs brengen. ‘Siemens behoudt natuurlijk een fors aandelenpakket, maar ook deze onderneming valt dan niet meer direct onder de AG. Zo vergroot het concern z’n wendbaarheid, de flexibiliteit en de specialisatie die de markt vraagt.’
‘Zo blijft Siemens ook op de arbeidsmarkt een aantrekkelijke hightech partij om bij te solliciteren. Want was voorheen financiële draagkracht voor bedrijven nog hét probleem, nu is dat personele schaarste’, aldus Van der Touw.
Gevolgen voor Siemens Nederland
Deze drieledige strategie van de AG heeft voor zijn Siemens Nederland NV wel concrete gevolgen gehad, aldus de scheidend bestuursvoorzitter. Activiteiten op het gebied van medische technologie, mobility en windenergie zijn of worden ondergebracht in de desbetreffende verticale, dedicated organisaties, in respectievelijk Siemens Healthineers, Siemens Alstom en Siemens Gamesa. Voor zover die activiteiten in Nederland worden verricht is de NV verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de nationale markt en houdt de NV er alleen nog toezicht op. Een operationele rol geldt nog voor die delen die onder de NV vallen, zoals Siemens Digital Factory, Process Industries and Drives, Power and Gas, Energy Mangement en Building technologie.
De span of control van Ab van der Touw is verder verkleind door de ontwikkelingen op de olie & gas markt die ‘structureel gehalveerd is’. Toen hij in 2009 met zijn functie begon had hij even ervoor, persoonlijk, een groot contract voor vijftien jaar met de NAM binnengehaald, zodat die, met de compressietechnologie van Siemens, het halflege Groninger gasveld zouden kunnen blijven exploiteren. Bevingen waren en nog niet of nauwelijks en de olie & gas was nog een groeimarkt. Er stond dan ook een uitbreiding op stapel van Siemens Hengelo waar die voor de gaswinning benodigde compressoren gebouwd worden. Maar nu ziet de wereld er anders uit: de winning in Groningen is in rap tempo teruggeschroefd en de sluiting van ‘Hengelo’ is ‘voorgenomen’, als onderdeel van een reorganisatie van de wereldwijde activiteiten van Power and Gas en Power Generation Services.
Ketensamenwerking intensiveren
Ongetwijfeld stond Ab van der Touw niet te juichen bij al deze strategische ontwikkelingen. Evenwel maakt hij duidelijk alle begrip te hebben voor de gerichtheid op verdere specialisatie en samenwerking. Sterker nog, mede als voorzitter van de Transitiecoalitie (samenwerkende ondernemingen energietransitie), heeft hij zich de afgelopen jaren sterk gemaakt om Nederlandse energiemarkt te verduurzamen door de ketensamenwerking te intensiveren. Van de Touw illustreert: ‘In 2013 is door het kabinet in het Energieakkoord met partijen op de offshore-windenergiemarkt afgesproken dat de kWh-prijs van windenergie van toen 17,5 cent in uiterlijk 2020 zou zijn gedaald met minimaal 40 procent. Reeds in 2016 was die nog maar 7 eurocent per kWh. Die snelheid is niet behaald door één partij, maar is het resultaat van co-creatie tussen partijen als Van Oord, Sif, IHC Merwede, Mammoet en Siemens. Van samenwerking waarin de specialisten in de monopiles, de bladen en de turbines, maar ook de bedrijven die zorgen voor het vervoer en de installatie, die hun activiteiten op elkaar zijn gaan afstemmen. Doordat wij als leverancier van de besturing tijdens de ontwikkeling nauw hebben samengewerkt met de leverancier van de bladen richten die zich nu steeds optimaal naar de wind, om zoveel mogelijk wind te vangen. En door zo de besturing verder te optimaliseren is de turbine nu ook veel beter bestand tegen sterke rukwinden, omdat die in een milliseconde kan schakelen van laagvermogen naar hoogvermogen. Moesten molens voorheen bij sterke wind worden stilgezet, nu is dat veel minder gauw nodig.’
Waterstof
Dat ‘energietransitie’ (met het onderwijs) een onderwerp is dat hem ter harte gaat onderstreept hij met het enthousiasme waarmee Van der Touw over het onderwerp blijft doorpraten, terwijl we onder druk van zijn agenda het gesprek al aan het opbreken zijn en tassen en jassen gepakt worden. ‘De productie in Groningen gaat niet naar nul, maar naar een lager tempo. Tegelijk gaat in landen als Rusland en Midden-Oosten de winning gewoon door en blijven we daar onze compressortechnologie toepassen. Dat zal ook wel moeten want vooralsnog is het alleen het aardgas dat ons leveringszekerheid van energie kan geven. Al kan het waterstof uitkomst bieden. We zijn bezig te bezien in hoeverre de bestaande infrastructuur op de Noordzee van boortorens en de lege gasvelden eronder is om waterstof op te slaan en te distribueren. We doen dat als Siemens Nederland samen met onder andere Gasunie, het Havenbedrijf Rotterdam en elektriciteitstransportbedrijf Tennet.’ Hij zal dat onderwerp zeker niet loslaten. Immers, per 1 juni neemt Ab van der Touw als voorzitter zitting neemt in de Raad van Commissarissen van Tennet.
Opvolger: Hans Winters
Zijn opvolger is onder zijn hoede inmiddels warmgedraaid. Per 1 april heeft Hans Winters (49) het stokje overgenomen. Winters werkt al sinds 2007 voor Siemens, in diverse managementfunctie, laatstelijk als chief audit officer op concern-niveau Voordien was hij partner bij PwC.
Het tempo waarin de Nederlandse industry digitalisering omarmt is ‘treurig’
In zijn ruim acht jaar als ceo van Siemens Nederland bekleedde Ab van der Touw nog een reeks nevenfuncties . Een daarvan is vicevoorzitter van het FME-CWM-bestuur in welke rol hij zich een paar jaar geleden sterk heeft gemaakt voor het Smart Industry-initiatief, gericht op het digitaliseren en daarmee concurrerender maken van de Nederlandse producerende industrie, in weerwil van de hoge lonen. Technologie die, zo beargumenteert hij, ook werk zal opleveren, maar dan van het niet-monotone, mensvriendelijke type. Het tempo waarin die Nederlandse industrie die digitalisering omarmt kwalificeert hij als ‘treurig’. ‘Uit het benchmarkonderzoek ‘Kansen en knelpunten in de smart machine industry’ van Smart Industry blijkt dat een grote meerderheid – ruim 80 procent – van de dga’s denkt dat in hun bedrijf de processen over vijf jaar nog min of meer onveranderd zullen zijn en geeft de digitale transformatie geen prioriteit. Veel ondernemers hebben nog geen idee van wat die digitalisering inhoudt, welke nieuwe concurrenten zich op hun speelveld zullen begeven. Dat geldt overigens ook voor veel van ons eigen management. Binnen de AG zijn daarom de afgelopen tijd veel workshops georganiseerd, juist voor het topmanagement, vaak elektrotechnische of werktuigbouwkundig geschoold. Want als die het niet begrijpen zullen ze de werkvloer ook nooit van de noodzaak van digitalisering kunnen overtuigen. Noodzaak want we hebben het hier wel over een ingrijpende, disruptieve systeeminnovatie, waardoor doorlooptijden kunnen worden teruggebracht van negen maanden naar negen weken.’
Cijfers
Over het boekjaar 2016/2017, dat eind september eindigde, realiseerde Siemens Nederland N.V. een omzet van 1.028 miljoen euro, inclusief 184 miljoen van Siemens Wind Power and Renewables dat gedurende het boekjaar is ondergebracht in Siemens Gamesa Renewable Energy. De omzet is over het boekjaar 2015/2016 bedroeg nog 2.100 miljoen euro.
Aan het einde van het boekjaar 2017 had Siemens Nederland 2.058 medewerkers in vaste dienst, tegen 2.259 mensen een jaar eerder.
Bach, Slachtofferhulp en Nationaal Indië Monument
Ab van der Touw heeft zijn bestuursvoorzittersrol bij Siemens altijd gecombineerd met een groot aantal andere bestuursfuncties elders. Zo is hij voorzitter van de Raad van Toezicht Universiteit Leiden, vicevoorzitter van het dagelijks bestuur van VNO-NCW en president van de Duits-Nederlandse Handelskamer. Maar ook buiten het bedrijfsleven is hij actief, onder andere als voorzitter van de Nederlandse Bach Vereniging, het Fonds Slachtofferhulp en Raad van Advies Nationaal Indië Monument 1945 – 1962.
Per 1 juni wordt hij dus RvC-voorzitter van Tennet.
