Tijdens de fotosessie is Wim van der Leegte ‘moeilijk te regisseren’, zo meldt de fotograaf. Uitgelaten, zoals een mens kan zijn als een zware taak met groot succes is volbracht. Na een halve eeuw droeg hij begin november zijn functie over aan zijn zoon Willem. Een gesprek met Wim en Willem, over het overnemen en integreren van bedrijven, een strategie die nooit een strategie blijkt te zijn geweest, maar die het Eindhovense bedrijf razendsnel heeft doen groeien. Tegelijk een kennismaking met de nieuwe topman: ‘Ik realiseer me heel goed dat ik zonder mijn achternaam nu, op mijn leeftijd, geen president-directeur zou zijn van zo’n grote onderneming.’
‘Ik heb me van jongs af aan nauw betrokken gevoeld bij dit bedrijf. Ik kan me nog goed voor de geest halen hoe mijn vader in 1993 – ik was toen twaalf – mijn mening vroeg over een investering van 22,5 miljoen gulden. Ik was er heel trots op dat naar mijn mening werd gevraagd. En ik was heel trots op mijn vader.’
- ‘We willen het hier in Nederland maken, in onze eigen omgeving.’
- Overnames worden bij VDL een beetje op gevoel gedaan, maar vooral op basis van feiten en cijfers.
- ‘Ja, wij zijn en blijven een familiebedrijf, met oog voor de lange termijn.’
‘Kansen zien, durven en dan samen beslissen’
‘Waar zullen we ’ns gaan zitten’, vraagt Wim van der Leegte (69) zijn bezoek, gemoedelijk als altijd, ‘We kunnen ook bij Willem gaan zitten…’ Wim heeft nog dezelfde kamer. Bij binnenkomst uit de lift op de vijfde verdieping van het VDL-hoofdgebouw aan de Hoevenweg in Eindhoven is het het vertrek linksvoor. Rechtsvoor is nu het domein van zijn zoon en nieuwe VDL-president-directeur, Willem van der Leegte (35).
Beleefdheid
Het wordt de grote tafel in Wim’s kamer, waarvan de vensterbank volstaat met schaalmodellen van de bussen en Mini’s die VDL tegenwoordig produceert. Daartussen ook de drieledige, hybride Phileas, die behalve in Eindhoven ook in Turkije (vijftig stuks) rondrijdt. Wim pakt het model op: ‘Onlangs kregen we uit Turkije de vraag of we nog een serie konden leveren. Maar die moesten we dan wel daar gaan produceren. Dat is dus niks geworden.’ Hart voor de Nederlandse industrie is altijd een rode draad geweest in het werkzame leven van de VDL-topman. En Willem blijkt daarmee ook behept: ‘We willen het hier in Nederland maken, in onze eigen omgeving. Want daar hebben we nu eenmaal meer mee. We doen het niet uit een soort filantropie. Het moet altijd rendabel zijn. Maar zeker als je voldoende investeert in robotisering en automatisering, kun je beter hier produceren. Het gaat er niet om waar het het goedkoopst kan, maar waar je total profit of ownership het hoogst is.’Afgezien van het gebruik van die term uit het hedendaagse industriële managementjargon is duidelijk: met zijn Brabantse accent, zijn affectie voor industrieel Nederland en het belang dat hij hecht aan het gevoel bij het zakendoen, lijkt de zoon veel op de vader. ‘Ja, wij staan in heel veel hetzelfde. Al ben ik natuurlijk een kind van deze tijd, en hij van zijn tijd. Laatst waren we weer bij BMW. Vijftien man van hen tegenover vijftien man van ons. De voertaal was Engels, maar mijn vader volhardde in het Duits, als enige aan tafel. Want dat ziet hij als een vorm van beleefdheid naar de gastheer.’
Zoon Willem over Wim van der Leegte: ‘Ja, wij staan in heel veel hetzelfde. Al ben ik natuurlijk een kind van deze tijd, en hij van zijn tijd. Op bezoek bij BMW was de voertaal Engels maar volhardde hij als enige in het Duits, uit beleefdheid naar de gastheer.
‘Da’s toeval’
In voorbereiding op het dubbelinterview is een analyse gemaakt van de 91 overnames (inclusief de voorgenomen overname van de Limburgse vestigingen van gieterij Componenta, eind november) die VDL sinds 1979 heeft gedaan. Kijkend door de oogharen naar die lijst, lijkt het alsof het een bewuste keuze is geweest om eerst, tot 1993, stevig te investeren in het doen van horizontale overnames. Van tweedelijnsbedrijven die uitblinken in een bepaald proces, net als VD Leegte Metaal, het bedrijf waar het in 1953, onder leiding van Wim’s vader Pieter, allemaal mee begon. Om daarna vooral geld te steken in verticale acquisities, van eerstelijnstoeleveranciers, als ETG van Philips, en zelfs ondernemingen met een eigen product als de bussenbouwers. ‘Da’s toeval’, duidt Wim het kort en bondig. Om vervolgens vlot een uitgebreide opsomming te geven van die toevalligheden: ‘Ik heb mijn eerste overname gedaan omdat het bedrijf liep als een trein en ik toch wat om handen wilde hebben. HMI hebben we overgenomen omdat zij de mensen aan boord hadden die we zelf misten. MPC hebben we overgenomen mede omdat het AT&T en Lucent als klant binnenbracht. Parree draaide slecht en hebben we overgenomen omdat onze grootste klant van toen, Océ, erop aandrong dat wij dat deden. En VDL Containersystemen heb ik opgericht omdat er ineens dertig mannen voor mijn raam stonden die ontslagen waren bij containerbedrijf Leebur.’ Zonder een uitgewerkte strategie te volgen, kreeg hij ook de oem-bedrijven op zijn pad. Zoals bussenbouwer United Bus toen dat failliet ging, met daarin onder meer DAF Bus en BOVA, klanten waarvoor VDL veel mensen had werken. VDL nam daarom DAF Bus over en nam een deelneming van 21 procent in BOVA. Eind 1993 ‘hadden we alles weer op de rit’ en na ook de overname van de Berkhof Jonckheere Groep in ’98 en BOVA in 2003 was VDL ‘ineens een grote oem’er’. De overname van Hapro, voor één euro, werd ingezet toen een commissaris van de toen bijna failliete zonnebanken- en dakkofferbouwer aan Wim vroeg ‘of de directeur eens kon komen praten’. En productieautomatiseerder Steelweld omdat ‘ook een toeleverancier moet automatiseren’.
Samen beslissen
Allemaal bedrijven die ‘toevallig’ op zijn pad kwamen. Maar dát ze vervolgens werden overgenomen, was absoluut geen toeval. Toen, maar zeker vandaag de dag, worden overnames bij VDL een beetje op gevoel gedaan, maar vooral op basis van feiten en cijfers. Wim: ‘Ik koop nooit bedrijven die lekker lopen. Dan moet je goodwill betalen en dan ben je meer een belegger. Ik wil ondernemen.’ Willem, terwijl hij zijn vader aankijkt: ‘Het is een kwestie van kansen zien, durven en dan samen beslissen.’ Samen beslissen. Wim bladert in een ordner vol sheets door naar die van het organigram van het voltallige directieteam. Als om zichzelf er nog maar ’ns van te overtuigen: ‘Kijk, ik sta er zelf niet meer tussen. Déze mensen nemen samen de beslissing.’ Willem schetst de gang van zaken: ‘We krijgen hier tegenwoordig twee tot vier bedrijven per week aangeboden. Tijdens de directievergadering brengt iemand dat in en dan praten we erover. Soms vijf minuten, soms een uur. Soms gaan we er een keer kijken, misschien diepteonderzoek doen. En dan doen we het uiteindelijk wel, of niet. Het gaat dan om antwoorden op vragen als: hoe is het bedrijf in de liquiditeitsproblemen gekomen? Doordat er bijvoorbeeld een te grote order is geaccepteerd? Beschikken ze over technologieën die een goede aanvulling zijn op wat wij al in huis hebben? Hebben ze klanten die wij graag willen, of ip of patenten? Zo werd ons deze week nog een Frans industrieel bedrijf aangeboden. Nee, daar zijn we niet op ingegaan: te weinig raakvlakken.’ ‘En Frans, en dus de Franse arbeidsmentaliteit’, vult Wim met een zuinig gezicht aan.
Rini Vermeulen
Spil in het acquisitiebeleid was – en is – de eind 2015 gepensioneerde Rini Vermeulen, die in 1984 met Wim Maathuis en Lau Pas toetrad tot de eerste hoofddirectie van VDL. Afkomstig van een bank, de NMB, is hij als geen ander in staat een bedrijf ‘razendsnel te analyseren’. Willem, bewonderend: ‘Hij kan in de voorraadhal van een kandidaat om zich heen kijken en zeggen: ‘De voorraad is veel kleiner dan in de balans staat.’ En dat klopt dan ook! Gisteren was hij nog hier en hebben we samen de balansen bekeken van vier bedrijven, waarvan één in US GAAP (een boekhoudkundige standaard, red.), die ik wat lastig te beoordelen vind. Rini kan dan heel snel analyseren en komt met scherpe conclusies over hoe solide dat bedrijf in elkaar steekt. Zijn snelheid is in overnameprocessen vaak cruciaal geweest.’
Acquisities integreren
Natuurlijk is niet alles wat Wim van der Leegte aanraakte direct in een gouden cashcow veranderd. ‘In 1998 heb ik eens een computerbedrijf overgenomen. Geen wereld waarin ik thuis ben. Geen affiniteit en een slechte timing. In 2000 daalde de omzet van zeventig naar vijf miljoen gulden. Ook hebben we eens een leverancier van kinderwagenwielen overgenomen. Ondanks jaren van investeringen in automatisering bleek de Chinese concurrentie die toch veel goedkoper te kunnen maken.’
‘We zijn hier heel prestatiegericht, omdat winst maken de beste waarborg is voor continuïteit’
Maar duidelijk mag zijn, vanaf de eerste inlijving in 1979, van TIM in Hapert, is er veel meer goed dan fout gegaan, getuige de omzet die sinds ’99 is gestegen van ruim 500 miljoen euro naar bijna drie miljard nu en de winst die groeide van twintig naar meer dan 100 miljoen. Wim: ‘Als we overnemen benutten we de lessen van eerdere overnameprocessen. Benutten we de schaalgrootte, de ondersteuning en de financiering vanuit de groep en synergievoordelen die deze biedt. Daarmee hebben we de toegevoegde waarde van overnames vaak snel kunnen verhogen. Dan kan het hard gaan. Zoals bij Hapro, dat in dakkoffers nu de tweede van de wereld is.’ Om goed te integreren doorlopen de acquisities eerst een grondig post-overnameproces, worden direct opgenomen in de financiële controlesystemen van de groep en krijgen vanuit het directieteam een supervisor toegewezen. Willem heeft nog zeven bedrijven in portefeuille, maar dat aantal moet, nu hij president is, snel naar nul worden afgebouwd, benadrukt Wim, ‘om zich overal mee te kunnen bemoeien’.
Open overleg
Een supervisor is niet iemand die zegt hoe het moet, hij is bovenal een sparringpartner voor de bedrijfsdirecteur, duiden vader en zoon eendrachtig. Willem: ‘We krijgen wekelijks de cijfers. Soms geven die aanleiding tot gesprekken, eens per maand, of drie keer per dag, afhankelijk van de uitdagingen waar het bedrijf voor staat. Maar het kan ook een grote offerte zijn waarop een directeur feedback wil. Zoals gisteren nog. Dan nemen we samen de prijzen door, doen de calculaties. En ik stel veel vragen. Als hij dan aan mij vraagt, ‘Wat zou jij doen?’, antwoord ik met: ‘Wat zou jíj doen? En als je linksaf wil, wat zijn je argumenten?’ Afhankelijk van de kwaliteit van zijn antwoorden en de zekerheid waarmee hij ze geeft, kan ik dan mijn mening geven. Dat moet je wel leren, ja. Niet voor niets heb ik een tijdlang aan de andere kant, op de stoel van directeur van VDL Bus & Coach, gezeten. Komen we er samen niet uit, dan betrekken we er andere leden van het directieteam bij.’ Wim: ‘Er gaat hier nooit iemand rechtsaf als de ander vindt dat het linksaf moet zijn. We kennen hier weinig hiërarchie. We nemen hier ook nooit een beslissing omdat de president vindt dat het zo moet. Op alle niveaus geldt: als je het er niet mee eens bent, wordt er naar je geluisterd. Open overleg, samenwerking is een van de pijlers onder het succes van VDL.’
VDL Nedcar Vlnr Jan Mooren, Wim van der Leegte, Klus Draeger, Harald Kruger, Jenk Kamp, Joost Govaarts. Foto: VDL
Prestatiegericht
Wat ongetwijfeld ook helpt, is het feit dat de bedrijfsdirecteuren (net als alle medewerkers) delen in de winst die ze genereren en dat er vanuit de VDL Groep veel waardering is voor de directeuren die hun omzet en winst het meeste laten stijgen. Zij worden op een voetstuk gezet, ook letterlijk als zij tijdens de directeurenvergadering een heuse award krijgen uitgereikt, op voordracht van al hun collega’s. De laatste winnaar was het VDL Nedcar van Joost Govaarts. Wim, droogjes: ‘Heb je verlies gedraaid, dan zal je ’m niet winnen. En als dat komt doordat je fors geïnvesteerd hebt om een grote klant binnen te halen, dan wachten we nog een jaar.’ Willem bevestigt: ‘We zijn hier heel prestatiegericht, omdat winst maken de beste waarborg is voor continuïteit. Ja, ik kan slecht tegen mijn verlies.’ Onderkoeld: ‘Vroeger op zondagmiddag thuis tijdens een spelletje monopolie had ik me er na een uurtje wel overheen gezet. Maar als ik nu een order verlies, dan duurt het langer.’
Achternaam
Willem van der Leegte is sinds zijn 22e in dienst en geeft nu, twaalf jaar later, op z’n 35e, als president-directeur leiding aan een onderneming van bijna 13.000 medewerkers. Wim over zijn zoon: ‘Hij kan heel goed met mensen overweg, analyseert problemen snel en neemt dan afgewogen besluiten. Toen hij bij Bus & Coach zat, liet hij snel zien dat hij mij niet meer nodig had. Als supervisor van ETG heeft hij zich de kenmerken van een complex bedrijf heel snel eigen gemaakt.’ ‘Ik realiseer me heel goed’, vult Willem aan, ‘dat ik zonder mijn achternaam nu, op mijn leeftijd, geen president-directeur zou zijn van zo’n grote onderneming als VDL. Maar het scheelt ook dat ik hier niet pas twaalf jaar werk, maar al 35. Al mijn hele leven. Ik kan me nog goed voor de geest halen hoe mijn vader in 1993 – ik was toen twaalf – mijn mening vroeg over de deelneming in DAF Trucks en BOVA en de overname van DAF Bus waar hij toen voor stond. Een investering van 22,5 miljoen gulden. Ik was er heel trots op dat naar mijn mening werd gevraagd. En ik was heel trots op mijn vader. Ik heb me van jongs af aan nauw betrokken gevoeld bij dit bedrijf. Toen ik hier na mij studie ging werken, op de werkvloer in de fabriek, werd er natuurlijk extra op mij gelet, want ik was een Van der Leegte. Dus zorgde ik ervoor altijd meer uren te maken dan mijn collega’s, om duidelijk te maken dat ook ik me steeds weer moet waarmaken. Die periode bracht me discipline bij en ik leerde veel mensen, processen en technieken kennen.’
De overname van Nedcar lukte vooral omdat Wim van der Leegte zich bij de klant, de Zuid-Duitsers van BMW, als een echte familieman presenteerde.
Familieman
Zo gezeten, aan een tafel in een kantoor ingericht als een grote huiskamer, in een gesprek dat een en al informaliteit uitademt, krijgt het bezoek zowat het gevoel bij de familie thuis te zitten, aan de eetkamertafel. ‘Ja, wij zijn en blijven een familiebedrijf’, zegt Wim, ‘met oog voor de lange termijn. Wij hebben nooit een investering gedaan die we niet goed konden dragen. Dat geldt ook voor de investering in VDL Nedcar. Ik weet dat sommigen denken dat we daarvoor veel subsidiegeld van het ministerie van EZ ontvangen hebben, maar we hebben alleen ondersteuning gekregen vanuit de deeltijd-WW-regeling.’ Die overname lukte in de eerste plaats juist omdat hij zich bij de klant, de Zuid-Duitsers van BMW, als een echte familieman presenteerde. ‘Wij wisten dat zij geen Aziaat wilden, geen investeerder en geen hedge fund. Ze wilden niet iemand die er snel met de ip vandoor zou gaan of snel weer zou doorverkopen. Ze wilden iemand waar ze voor de lange termijn een betrouwbare partner aan hebben. Daarom heb ik hen eerst mijn leven verteld, om vertrouwen op te bouwen. Pas daarna het uitgewerkte tienjarenplan. Het gesprek duurde van drie tot zes en dat liep zo goed dat ik na afloop er direct van overtuigd was dat we tot een deal zouden komen.’
