Nu innovatie een standaard is in de food & beverage-sector, is flexibiliteit een voorwaarde. Middelgrote organisaties hebben last van hun relatieve omvang, omdat kleinere concurrenten sneller met veranderingen mee lijken te kunnen gaan. Het gebrek aan flexibiliteit ontstaat vaak omdat bedrijven een onoverzichtelijk netwerk van enterprise managementsystemen hebben. In die systemen verdwijnt belangrijke data in een overvloed van (tegenstrijdige) files, of is moeilijk terug te vinden. Door deze inefficiëntie verdwijnt de belangrijkste resource – menselijke creativiteit – te vaak naar de achtergrond.
Om flexibiliteit en innovatie na te streven en menselijke creativiteit weer een prominente plek te geven, moeten bedrijven projecten niet als losse items binnen het geheel zien, maar een verbonden manier vinden om het totale portfolio te beheren. Ondernemingen hebben een systeem nodig dat klassiek projectmanagement combineert met inzichten over data en assets binnen portfolio- en product lifecycle management. Een compleet overzicht van alle factoren, vanaf het allereerste begin, zou een revolutie betekenen voor de F&B-sector. Losstaande producten hoeven niet meer in een portfolio ingepast te worden, maar het portfolio geeft zelf de voorzet. Het begin van een blauwdruk voor innovaties en nieuwe producten is daarmee gemaakt. Het portfolio brengt zelf de producteisen in kaart, bepaalt de haalbaarheid van kostenspecificaties en bekijkt in hoeverre een productieproces beschikbaar of haalbaar is. Dit soort geïntegreerd product lifecycle management geeft productbeheerder volledige controle over uitgaven in de gehele product lifecycle. Het management ziet de timing en de kosten van projecten in één oogopslag. Dat maakt beslissingen nemen (en sturen op innovatie) gemakkelijker.
Eén verenigd, digitaal ecosysteem
Eén verenigd, digitaal ecosysteem helpt daarbij. Eén omgeving die de 4 P’s van project, product, programma en portfolio samenbrengt, met flexibele verbindingen tussen alle afdelingen. Met een flexibele fundering van het ecosysteem bouw je een organisatie die nieuwe producten sneller kan introduceren op de markt en een groter aanpassingsvermogen heeft. En vooral: alle cycli in de levensloop van een product vallen binnen dit verenigde, digitale ecosysteem. Van marktonderzoek tot productontwikkeling, van product- tot verpakkingsontwerp.
Het genoemde ecosysteem zal een veelvoorkomend probleem binnen projectmanagement oplossen: vertraging. Afzonderlijke afdelingen die wachten op input van elkaar zorgen vaak voor vertragingen. Het samenbrengen van verschillende processen en afdelingen maakt de product-ontwikkelcyclus gestroomlijnd, met een methode om verschillende risico’s én vertraging in kaart te brengen. Software die data samenbrengt helpt het management om pragmatischer te zijn: zo’n programma linkt de noodzakelijke variabelen aan een proces inclusief de risico’s die alle variabelen met zich meebrengen. Een ander probleem is het (niet) hergebruiken van informatie. Binnen CP&R bestaan nieuwe producten vaak voor 20% uit innovatie en voor 80% uit een bestaand product. En juist binnen die 80% wordt tijd verspild, door het opzoeken van informatie in de lappendeken aan systemen. Soms is het makkelijker om iets volledig opnieuw te onderzoeken en op te bouwen, omdat de aanwezige informatie simpelweg (te) moeilijk te vinden is.
Het omarmen van een digitaal ecosysteem is niet ‘een’ manier om dat voor elkaar te krijgen: het is de énige manier om de snelheid van de markt bij te houden. En vooral: het is dé manier voor (grote) bedrijven om innovatief en flexibel te kunnen zijn. Maar, daar is deze revolutie wel voor nodig.
Verandering en innovatie is een integraal onderdeel van PLM
De voordelen en het belang van zo’n systeem, blijken uit (fictieve) voorbeelden. Stel je een gerenommeerd voedselbedrijf met een internationale supply- en distributie chain voor met een breed assortiment etenswaren en dranken. Het bewezen productportfolio, met consumentengoederen die op verschillende locaties geproduceerd worden, zijn wereldwijd op de markt verkrijgbaar. Er lopen verschillende projecten om producten op de markt te brengen, waarvan één product een veganistisch gezondheidsdrankje is in een anderhalve literfles.
Toch kost dit project méér tijd en moeite dan verwacht. De reden? Het ontwerpteam voor de verpakking begint met een nieuw ontwerp, omdat het 3D-model van twee jaar geleden, bij de start van het project, onvindbaar is. Het resulteert in een vertraging die meerdere teams in de problemen brengt.
Het beheren van een verandering is geen losstaande taak, maar een integraal deel van programma- en lifecycle management. Een gebeurtenis in een ander land kan door het gehele traject voelbaar zijn, tot aan projectniveau. Geïntegreerde programma en lifecycle management laat hier zijn flexibiliteit zien. Door een compleet beeld van het gehele traject én vindbare informatie kunnen snel beslissingen voor verandering worden gemaakt, met een minimale impact. Geïntegreerd management staat daarom, naast overzicht, een volledig nieuwe benadering van bestaand werk toe.
Hergebruik en het inzetten van assets is zo belangrijk voor bedrijven, dat het eigenlijk vreemd is dat er nog geen betere systemen voor zijn. De drankenfabrikant heeft hiervoor een perfecte case. Het doel: voor elke regionale feestdag een drankje op de markt brengen. De uitdaging: er zijn 200 regionale feestdagen per jaar. Als dit bedrijf vanuit het niets 200 losse projecten was begonnen, hadden zij het nooit gered alles binnen een jaar op de rails te hebben. Door hergebruik van ideeën, processen en assets lukte het wel. Elke keer als een nieuw drankje een ‘go’ kreeg, stond alle beschikbare data over de succesvolle lancering in het systeem. Elke hobbel op de weg werd vastgelegd, zodat projectleiders die hobbel zagen vóór zij erbij belandden bij de lancering van een nieuw drankje. Er werd geen tijd verspild.
Slimme, efficiënte inzet van het hele ecosysteem en alle resources maken de lancering van nieuwe productlijnen mogelijk. Bij problemen zijn vaak de oplossingen en creatieve ideeën in-house al aanwezig. Stel je dit principe van hergebruik voor, niet voor dit specifieke proces, maar verweven door het hele bedrijf. Elke afdeling is met elkaar in contact door het automatisch delen van relevante informatie. Het systeem dat hen linkt is flexibel, maar responsief. Niet alleen projecten, maar hele projectgroepen kunnen een gedefinieerd, aan te passen niveau van flexibiliteit hebben. Door een verenigd digitaal ecosysteem te implementeren, een die klassiek productbeheer integreert met portfoliomanagement, wordt de waarde van assets vergroot. En waar voorheen de grootte van bedrijven een obstakel kon zijn in flexibiliteit en innovatief vermogen, is de omvang nu opeens weer een concurrentievoordeel. Maar daar is wél een revolutie voor nodig.
Beschikt Siemens Digital Industries Software over zo’n verenigd, digitaal ecosysteem? De eerlijkheid gebied te zeggen dat wij een dergelijke werkwijze uiteraard nastreven, maar dat dit ook bij ons nog niet overal ten volle is geïmplementeerd. Ook bij ons is die revolutie nog niet voltooid. Maar we zijn onderweg. Bijvoorbeeld met onze eigen productiefaciliteit in Amberg. Hier worden Siemens’ eigen PLC’s geproduceerd, maar het is ook een plek waar alle technieken en oplossingen samen worden gebracht.
Patrick Fokke, CEO Siemens Digital Industries Software, Benelux
