Industrie 4.0 in Duitsland was er eerder dan smart industry in Nederland, met dank aan Duitse automatiseringsgiganten én bondskanselier Merkel. Omgekeerd lijkt Datenschutz digitalisering bij onze oosterburen juist te remmen. Zijn er (cultureel bepaalde) verschillen, zo is de vraag aan automatiseringsleverancier B&R Industrial Automation, met het hoofdkantoor in Oostenrijk en een sterke vestiging in Nederland.
Eerste stappen in digitaliseringsgolf
Het heeft alles te maken met de automobielindustrie, verklaart René Blaschke, productmanager voor industrieel IoT (Internet of Things) op het B&R-hoofdkantoor in Eggelsberg. ‘De digitale transformatie komt in golven en de eerste was in de automobielindustrie, die in Duitsland heel groot is. Heel lang hadden auto’s nog ouderwetse dashboards. Dat is nu veranderd onder druk van de eindklanten; de consumenten die de auto’s kopen en via hun smartphones en andere devices volop de digitalisering ervaren.’ Tesla, met zijn auto als ‘rijdende tablet’, liep voorop, maar de Duitse concurrentie kon niet achterblijven. En wat geldt voor het product, de auto, geldt ook voor de productie. Daar doet zich eveneens de invloed gelden van de consument, die bij bestelling een auto digitaal wil configureren.
Piet Tak: ‘Bedrijven hebben soms terabytes aan data verzameld, maar nog geen model ontwikkeld om die zinvol te gebruiken of verwerken.’Foto: B&R
Terabytes data, geen ERP-koppeling
In de machine- en apparatenbouw, de wereld waarin B&R actief is, ziet Blaschke nu pas een digitaliseringsgolf opkomen. Dat gebeurt nog heel voorzichtig, aldus Piet Tak, directeur van B&R Industriële Automatisering in Breda. B&R levert bijvoorbeeld de Orange Box, die data kan halen uit nieuwe (digitale) en bestaande, oudere (voornamelijk analoge) machines. ‘Bedrijven hebben soms terabytes aan data maar nog geen model om die zinvol te verwerken. Ze verzamelen data zonder koppeling naar bijvoorbeeld hun ERP-systeem dat waarde uit die data kan halen.’
René Blaschke: ‘Machinebouwers onderschatten het potentieel van bijvoorbeeld pay per use.’
Blaschke onderscheidt vier stappen in de digitalisering. De eerste is de overstap van analoge naar digitale instrumenten, zoals voor elektriciteit van de oude, analoge terugdraaimeter naar de slimme, digitale stroommeter. De tweede stap is de omgeving digitaal te laten aanhaken; denk aan een navigatiesysteem dat data uit de omgeving (van bijvoorbeeld de actuele verkeerssituatie of het weer) betrekt bij de routeplanning. De derde stap is digitale mogelijkheden benutten om complete processen in een keten te optimaliseren, de vierde om er nieuwe businessmodellen op te bouwen.
Van capex naar opex
Zeker die laatste stap komt in de machinebouw moeizaam op gang. Blaschke: ‘Machinebouwers zijn nog vooral capex- en niet opex-georiënteerd (op kapitaals-, niet op operationele uitgaven, red.). Ze onderschatten het potentieel van bijvoorbeeld pay per use. We praten vaak met klanten over het optimaliseren van hun machines, maar niet over modellen waarin ze hun machines niet verkopen maar in eigendom houden.’ Het zijn volgens Tak nog gescheiden werelden: die van het kantoor dat over de business gaat en van de techniek die over de processen gaat. ‘Het is nog steeds moeilijk om de IT en OT (operationele technologie, red.) digitaal aan elkaar te koppelen.’
‘Wij houden jullie niet persoonlijk in de gaten, we willen alleen geen marktaandeel verliezen’
Overigens zien ze ook bij B&R onder invloed van het thuiswerken en de reisbeperkingen de digitalisering in een stroomversnelling komen. Blaschke: ‘De aanvragen voor onze remote-oplossingen voor bijvoorbeeld foutanalyses, upgrades en onderhoud zijn significant gestegen.’ Tak: ‘Blijkbaar moeten bedrijven eerst uit hun comfortzone geraken, voordat ze meegaan in een transformatie zoals de digitale.’
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Privacy
Vergelijkbare observaties dus, uit het Duits- en Nederlandstalige kamp van B&R. Al zien ze wel cultureel bepaalde verschillen. Zo gaan Duitse ingenieurs meer voor incrementele innovatie (‘Liever de verbrandingsmotor van een Golf tot op drie cijfers achter de komma optimaliseren dan een elektrische auto ontwikkelen’) en de Nederlandse eerder voor disruptieve (‘Die stellen fundamentele vragen’). En de Duitse ‘obsessie’ met Datenschutz leidt er inderdaad soms toe dat procesdata niet mogen worden verzameld omdat die wellicht tot een werknemer zijn te herleiden. Tak: ‘Gelukkig beseffen vakbonden steeds meer dat het werk hier helemaal kan verdwijnen als we de digitale transformatie niet benutten.’ Blaschke: ‘Dus misschien moeten werkgevers zeggen: “Lieve medewerkers, wij houden jullie niet persoonlijk in de gaten, we willen alleen geen marktaandeel verliezen.”’
Businessconsultant?
Maakt B&R zelf ook een transformatie door? Blaschke: ‘B&R is met hardware voor automatisering groot geworden, maar klanten verwachten nu ook advies over de bezetting van hun machines. Zeker over businessmodellen zijn we echter terughoudend; we zijn geen businessconsultant.’ Tak: ‘Wij bedienen niet de eindklant, onze eerste gesprekspartner blijft de machinebouwer. Wel willen wij oplossingen bieden, niet alleen producten, en dus leveren we ook de software, want de waardetoevoeging is geleidelijk verschoven van de hardware naar de software. Klanten snappen dat wij die niet meer gratis met de hardware kunnen meeleveren.’ Blaschke, met een lach: ‘Als we elkaar over zeven jaar weer spreken, wie weet wil onze klant dan ook betalen voor een papier met daarop een voor hem nieuw businessmodel.’
