Het gaat process equipment bouwer Orangeworks in Oss voor de wind. De producent van machines en productielijnen voor voedselverwerkende bedrijven wereldwijd heeft net een prachtig nieuw gebouw betrokken, de omzet groeide afgelopen tien jaar met 20 procent per jaar. Het aantal medewerkers zit nu rond de negentig. Omdat dat alles de organisatie ook complexer maakt, startte Orangeworks een continu verbeterprogramma, met ondersteuning van Triodin uit Eindhoven. ‘Mensen zijn trots op hun werk. Er is veel goed, maar je kunt altijd van een 8 naar een 9’, zegt managing director Koen Verstegen.
Orangeworks introduceert POENK-methode van Triodin voor betere communicatie
‘Kijk, dat bedoel ik nu’, zegt Verstegen bij een rondgang over de werkvloer. Hij wijst naar een groepje medewerkers. Ze staan intensief te overleggen bij een bord met daarop de voortgang van een project. Hoe gaat het, wat zijn de benodigde acties? Er staat ook een rijtje smileys bovenaan het bord: de groep kan steeds de meest toepasselijke omcirkelen. Lacht de smiley voluit – dat is hier het geval –, of vandaag juist even niet? Met een vaste regelmaat, dagelijks indien nodig, staan medewerkers een minuut of tien bij dit zogeheten POENK-bord om af te stemmen.
‘Zelfs uit die tienminutengesprekjes kunnen grote verbeterpunten komen’
POENK is een term van Triodin, een organisatie met veel ervaring met verbetertrajecten in de maakindustrie. ‘Het staat voor Praatplaatjes: het bord bevat concrete visuals waar je het met elkaar over kunt hebben, niks abstracts. En vervolgens voor Opvolgen, periodiek Evalueren, Nakomen van afspraken en Klankborden’, zegt verbetercoach Marc Gerrits. ‘Mensen bevragen elkaar, waar staat iedereen nu, welke problemen moeten nu opgelost worden? Ze spelen waar nodig advocaat van de duivel, en spreken af wat er vandaag beter kan dan gisteren.’ Als iets steeds maar weer opspeelt, kunnen er zelfs uit die tienminutengesprekjes grote verbeterpunten komen. ‘Stel dat mensen bijvoorbeeld steeds opnieuw aanlopen tegen eenzelfde engineeringskwestie, dan kan dat reden zijn om het proces bij de engineers nog eens goed te bekijken. Mensen ‘poenken’ inmiddels steeds meer vanzelf. Ze zien er het nut van in.’
Groepje medewerkers staan intensief te overleggen bij een bord met daarop de voortgang van een project.
Slimmer en prettiger
Tot voor kort zat Orangeworks op drie locaties in Veghel en Mill. De huisvesting was verouderd, de medewerkers konden elkaar niet makkelijk tussendoor even in de ogen kijken. Nu faciliteert de nieuwbouw (ruim 10.000 vierkante meter) de werkprocessen met grote, lichte werkruimten en een mooie inrichting. ‘Maar een geweldig gebouw verandert nog niet automatisch het gedrag van mensen’, zegt Koen Verstegen. Hij is sinds een jaar of vijf managing director en zat daarvoor onder meer in de sales en projecten bij Orangeworks. Voor de verhuizing zette hij daarom al het continu-verbeterprogramma in gang, om samen nog slimmer en prettiger te werken.
Verstegen: ‘Het gaat ons vooral om de onderlinge communicatie. Van boven naar beneden, en andersom. Medewerkers gaven in een eerder tevredenheidsonderzoek ook aan dat die communicatie beter kan. We wilden begeleiding daarbij en hebben diverse consultants gesproken. Sommigen beginnen meteen met allerlei abstracte managementtermen te strooien. Ik hoorde goede verhalen over Triodin. Ze brengen mensen dichter bij elkaar op een korte en daadkrachtige manier. Ze begrijpen onze hands-on cultuur.’
Een High Five Lean-experiencedag bij Triodin in Eindhoven gaf de doorslag. Een groep leidinggevenden van diverse disciplines van Orangeworks deed daar onder meer een simulatie van een assemblageproces. Geen LEGO-blokjes, maar een echt industrieel product. De werkelijke dynamiek binnen een team komt dan naar boven. ‘Het liep eerst helemaal fout, en dat was ook de bedoeling. De aangewezen leider begon steeds harder en feller te praten, dat werkte duidelijk niet. Marc Gerrits coachte hem hier en daar en ineens ging het beter’, vertelt Verstegen. ‘Er zijn tientallen manieren om samen een product te maken. Maar veel belangrijker is om te ontdekken dat kleine gedragsinterventies al grote invloed hebben op de gezamenlijke prestatie.’
Belangrijk bij de simulatie in Eindhoven was volgens Verstegen ook dat de leider op een gegeven moment zei: ‘Ik vind het ook lastig, maar we moeten het met elkaar doen en oplossen.’ Verstegen herkent dat wel, omdat hij zelf ook de neiging heeft om vrij directief leiding te geven. ‘Ik doorzie dingen, wil het snel oplossen en vooruit. Maar het is goed om veel meer vragen te stellen en te luisteren. Als ik in mijn eentje heel hard loop, heeft dat helemaal geen nut. We willen met honderd mensen over de streep komen. Het gaat erom dat mensen steeds onderling afstemmen wat ze doen en dat ze de verbinding zoeken.’ Voor Verstegen is het hogere doel meer werkplezier. ‘Dat zorgt voor hogere productiviteit en dan wordt er als vanzelf geld verdiend. Dat laatste is uiteraard hard nodig voor de continuïteit.’
Hard en zacht
Triodin heeft een klinkende formule: P(roces) x G(edrag)² = R(esultaat). Marc Gerrits: ‘Alle elementen uit die formule zijn belangrijk. Het draait om de balans tussen coaching op procesverbetering én gedragsontwikkeling, een mix van ‘harde’ en ‘zachte’ resultaten. Meer werkplezier door slimmer werken, en andersom.’ Triodin verkoopt geen lean, geen agile, geen kreten. Al die theorieën zitten erachter natuurlijk, maar het gaat volgens het bedrijf om de praktijk, en daarin is gedrag een hefboom. Gerrits: ‘Je kunt allerlei tools en systemen een organisatie binnenrijden en een mooi nieuw pand neerzetten. Maar als daarbinnen de dingen op dezelfde manier als voorheen gebeuren, verandert er niks.’
Weerstand weg
Orangeworks en Triodin introduceerden eerst bij één projectteam de POENK-borden met de korte, krachtige afstemmingssessies. Dat maakte anderen in de organisatie nieuwsgierig. Inmiddels is het vaste prik bij elk nieuw project. ‘Moet dat nu, ik zie het nut er niet van in, het kost alleen maar tijd’, klonk het in het begin hier en daar, aldus Gerrits. ‘Maar zou je het een kans willen geven’, vroeg hij dan. Want dit is meer dan verplicht een lijstje onderwerpen langslopen, het gaat om écht overleggen. De projectleider wil ook weten hoe het met jullie en jullie werk gaat, om optimaal te kunnen ondersteunen waar nodig. De weerstand is weg, POENK spreekt aan, mensen zien dat het hun werk ondersteunt en pakken het nu spontaan zelf op. Ze beginnen elkaar vragen te stellen bij hun borden.’ Gerrits: ‘Cultuurverandering is geen knop waar je aan draait, het begint met nieuw gedrag ontwikkelen door te doen.’
Leiderschap is daarbij een maak- of breekfactor, weten Verstegen en Gerrits zeker. Het management moet die betere communicatie, dat beter afstemmen en echt luisteren naar elkaar, doorleven. Waar lopen mensen tegenaan en hoe kunnen we elkaar helpen? Het is nodig, ook in het smart industry-tijdperk met al zijn digitale informatiestromen. ‘Iedereen heeft daar de mond vol van, maar als je niet daadwerkelijk inspeelt op wat er op de werkvloer speelt, is smart industry een Formule 1 auto, terwijl de productie nu eerst behoefte heeft aan een praktische gezinsauto.’
