Machinebouwers hebben de meeste problemen met kortetermijn-vraagveranderingen. De oorzaken daarvan zijn zo veelvormig dat ze ook met geavanceerde forecastingssystemen niet (goed) zijn te voorspellen. De standaardreflex is de eigen organisatie en de eigen keten zo agile mogelijk in te richten. Maar zoiets als het houden van tussenvoorraden is niet gratis. Dé oplossing is dat uitbesteders hun leveranciers informeren over de ontwikkelingen op de lange(re) termijn, zodat de keten zich beter kan prepareren op de korte. Dat inzicht is veelal voorhanden, het delen ervan is echter nog altijd verre van vanzelfsprekend.
‘Loopt het bij jullie nog steeds conform planning?’
- Kortetermijn-veranderingen in de vraag zijn lang niet allemaal afkomstig van de eindklant.
- Juist die kortetermijn-veranderingen zorgen voor hoofdbrekens.
- ‘Een bepaald niveau van onzekerheid moet je accepteren. Dat is nu eenmaal ondernemen.’
- Signalen uit de markt zijn met demand planning te vertalen naar acties voor elke partij in de keten.
Dit voorjaar hield forecast-specialist EyeOn een sessie met zestien grote machine- en modulebouwers – waaronder ASML en Lely. Het ging erover hoe zij omgaan met last-minute-wijzigingen – eerder of juist later uitleveren, meer of juist minder – van hun klanten, de eindgebruikers van hun apparaten. Die vraag kwam op tafel omdat de deelnemers aangaven juist met de wijzigingen op de korte termijn het minst gemakkelijk te dealen. ‘Het verwerven van een betrouwbaar beeld van de veranderingen op de lange termijn, de trends, bleek veel minder een issue’, aldus Emile van Geel, senior consultant van EyeOn.
Emile van Geel, senior consultant van EyeOn.
55 procent extern
Tijdens de sessie bleek dat die kortetermijn-veranderingen in de vraag lang niet allemaal afkomstig zijn van de eindklant. Voor 45 procent hebben ze interne oorzaken, liggen ze dus in de eigen organisatie van de machinebouwer of diens toeleverketen. De 55 procent van externe oorzaken is zeer divers: van ziekenhuizen die de verbouwing nog niet gereed hebben zodat er nog geen ruimte is voor die mri-scanner, tot vertraging of juist versnelling in de uitontwikkeling van het product dat van die productiemachine moet rollen. Als iets eerder en/of meer moet worden geleverd, zullen de machinebouwer en diens keten moeten versnellen, met alle consequenties van dien. En kunnen problemen ontstaan met de beschikbaarheid van materialen, kunnen toeleveranciers geen tijd hebben, moeten er meer planningsuren worden gemaakt en kan soms zelfs de levering aan andere klanten vertragen. Als er later en/of minder geleverd moet worden, kan dat evengoed grote gevolgen hebben, aldus Van Geel. ‘Een machinebouwer wordt veelal betaald bij oplevering of ingebruikname. Als dat later en minder wordt, blijft die betaling langer uit terwijl er wel een voorraad aangehouden moet worden van modules en onderdelen waarvoor leveranciers inmiddels betaald zijn of op korte termijn worden.’
Vooral ketenopwaarts
In reactie op de vraag hoe machinebouwers omgaan met kortetermijn-veranderingen heeft de sessie best practices opgeleverd. Vrijwel allemaal over hoe de eigen organisatie of toeleverketen er flexibel mee kan omgaan, niet over het beter voorzien van die veranderingen. Voor slechts twee best practices wordt niet ketenopwaarts gekeken, maar -afwaarts, richting de klant. De eerste is: ‘Het verbeteren van de interne samenwerking, tussen sales en operations.’ ‘Het komt nogal eens voor dat salesmensen, omdat die het dichtst bij de klant zitten, allang weet hebben van mogelijke veranderingen, maar die pas bij operations over de schutting gooien als ze helemaal definitief zijn. Door eerder over die verwachtingen te communiceren, kunnen zij de operationsmensen daar gemakkelijker en beter op laten anticiperen’, licht Van Geel toe. De tweede is het consequent bijhouden en analyseren van alle veranderingen in bestelde aantallen en configuraties. Analyse van deze data kan inzicht bieden in het gedrag van de klant in de toekomst. Breed verbreid is deze praktijk niet: áls er al data worden verzameld, worden die vaak niet geanalyseerd. ‘Het is simpelweg vaak te complex’, luidt de conclusie uit de sessie.
Dat machinebouwers vooral geïnteresseerd zijn in de last-minute-wijzigingen en vooral bezig zijn de eigen organisatie en toeleverketen daar zo flexibel mogelijk op te laten reageren, vindt Van Geel goed voorstelbaar. ‘We zien dat in de hightech equipment supply chain de langetermijn-forecast – één tot anderhalf jaar – behoorlijk goed is. Dit inzicht wordt gebruikt om capaciteitsbeslissingen en contracten voor long-lead time-materialen af te sluiten. Voor die forecast wordt ook market intelligence gebruikt, om goed te begrijpen wat klanten nodig hebben. De korte termijn voorzien is echter een heel ander verhaal. De oplossingen daarvoor zitten in betere ketensamenwerking, het elkaar sneller informeren en planningsbeslissingen beter op elkaar afstemmen.’
Cees Sluys, head of global sourcing & supply chain bij de Materials & Structural Analysis Division van Thermo Fischer Scientific
Marktverschillen
Cees Sluys, head of global sourcing & supply chain bij de Materials & Structural Analysis Division van Thermo Fischer Scientific (voorheen FEI) schetst een overeenkomstig beeld: juist de kortetermijn-veranderingen zorgen voor hoofdbrekens. De markt van de ontwikkelaar en bouwer van elektronenmicroscopen bestaat uit twee, sterk verschillende segmenten: science en semicon, vertelt Sluys. ‘Het proces van verkopen aan wetenschappelijk instellingen neemt al gauw één tot wel vier jaar in beslag. In de semicon is dat veelal niet meer dan een half jaar en in tijden van snelle ramp-up hooguit een paar maanden. ‘Zeker als wij een nieuwe technologie op de markt hebben gebracht, willen alle grote partijen, als Intel, TSMC en Samsung, die zo snel mogelijk in huis hebben. Het salesproces is dan heel kort en de orderdoorlooptijd mag soms niet meer dan twee maanden zijn.’ In ‘science’ gaat het er doorgaans minder dynamisch aan toe: ‘Voor de high-end microscopen met veel klantspecifieke features kan de doorlooptijd een half jaar tot een jaar zijn, voor de mid-range gaat het om drie tot zes maanden. Maar in dit segment wordt in ruim een kwart van de orders na het bestellen nog veel gewijzigd. In de semicon gaat het veel meer om standaardconfiguraties.’ Uitstel komt in beide segmenten ook voor.
Processen
Sluys’ divisie heeft diverse processen om al die kortetermijn-wijzigingen en configuratiewensen tijdens de productie op te vangen. Er wordt gewerkt met zogeheten basissystemen, bestaande uit een aantal standaardmodules, conform het Production Plan. Gedurende de doorlooptijd wordt het systeem klantspecifiek gemaakt. Maar inzicht in de ontwikkelingen op lange(re) termijn is ook van groot belang om die last-minute-veranderingen te kunnen opvangen. In het Sales & Operational Plan wordt aan de hand van alle orders plus een inschatting van de bewegingen in de markt – op basis van market intelligence en interviews met klanten – anderhalf tot twee jaar van tevoren de op- of afbouw van capaciteits- en inkoopforecast vastgelegd. ‘Daarnaast hebben we nog een plan dat, per systeemfamilie, drie jaar vooruitkijkt. Daarvoor kijken we naar de technologische en marktontwikkelingen en maken zo een inschatting – een kwestie van gezond verstand – van wat we maximaal aan capaciteit nodig hebben, waar de knelpunten liggen en hoe die op te lossen.’ Zijn divisie is voorts bezig de capaciteitsefficiency en -flexibiliteit te verbeteren door verdergaande modularisatie en uitbesteding op hoger moduleniveau. ‘We zijn bezig met het consolideren van onze supply base, zodat wij ons volledig kunnen richten op een beperkt aantal toeleveranciers voor onze belangrijke en kritische modules.’
De machinegebruiker
Neways-ceo Huub van de Vrande: ‘Geeft onze machinebouwer aan dat niet te kunnen halen, dan gaan we óf naar een ander, óf we spreken een andere ‘start of production’ af.’ Foto: Christiaan Krop
Een klant van de bouwers van productiemachines en -apparaten is Neways Electronics International. ‘Snel reageren op uw behoeftes en het moeiteloos aanpassen van productie- en testfaciliteiten is een vereiste voor uiteindelijk succes’, aldus de website van de Eindhovense onderneming, die productievestigingen heeft in Nederland, Duitsland, Oost-Europa en China. Neways investeert jaarlijks voor tientallen miljoenen euro’s in vierkante meters en equipment. Zo’n zestig procent daarvan betreft vervangingsinvesteringen. De rest zijn specifieke investeringen, voor een specifieke klant. Juist daar ligt de strategische focus van zijn onderneming, maakt ceo Huub van der Vrande duidelijk. ‘De karakteristieken van dit bedrijf zijn niet voor niets: customer intimacy, technology partner en operational excellence. Dáármee willen we voor de lange termijn strategische relaties aangaan met onze klanten.’ Voor zulke klanten worden vaak specifieke investeringen in productiemachines gedaan op een moment dat er nog geen keiharde orders liggen.
Gevóel van zekerheid
Maar dat betekent niet, aldus Van der Vrande, dat er dan geen zekerheden zijn. ‘Tussen het eerste contact van mijzelf of een van onze business developers met – idealiter – de ceo van de potentiële klant en de eerste order kan gemakkelijk twee jaar zitten. In die periode wordt er met regelmaat overlegd. Bijvoorbeeld over de vraag of wij, met ons aanbod van productiefaciliteiten in West-Europa, waarmee we tegen Oost-Europese condities kunnen werken, iets in huis hebben dat de klant wil. Over de vraag of we dat werk met een bepaald niveau van reinheid en nauwkeurigheid kunnen verrichten en daarvoor de benodigde investeringen zouden willen doen. En of die klant dan bereid is een langetermijnrelatie met ons aan te gaan. Tegelijk praten ik of mijn business developers met andere potentiële klanten in andere markten. Dan kan blijken dat bepaalde investeringen voor de ene klant gecombineerd kunnen worden met die voor anderen klanten en markten.’
Zo werkt Neways met de klant toe naar het moment dat er een intentieverklaring wordt ondertekend. ‘En vervolgens naar het moment dat je voldoende gevoel van zekerheid hebt om die klantspecifieke investeringen daadwerkelijk te gaan doen. Een gevóel van zekerheid, ja. Je bent dan voor, laat ik zeggen, 85 procent zeker. Vergelijk het met een huwelijk. Ik was onlangs veertig jaar getrouwd, maar dat ik en mijn vrouw zo lang samen zouden zijn, daarover hadden we – toen we een half jaar verkering hadden – ook alleen maar een gevóel van zekerheid. En vergeet niet, ook je klant moet het daarmee doen. Immers, wij geven aan dat we die series met die bepaalde kwaliteit voor hem kunnen maken, maar ook hij heeft daarover dan geen honderd procent zekerheid.’
Die voortdurende interactie mondt uiteindelijk uit in het tekenen van levercontracten en een datum: de start of production (SOP). ‘Nadat we, samen met de machinebouwer, diverse ontwikkel- en prototyperingsfases hebben doorlopen en zeker weten dat we de technologie beschikbaar hebben om die productie te kunnen uitvoeren, spreken wij met onze klant af per wanneer we hem gaan leveren. Die datum halen we altijd! Want geeft onze machinebouwer aan dat niet te kunnen halen, dan gaan we óf naar een ander, óf we spreken een andere SOP af.’
Te vroeg: wacc-kosten
‘Dat we te vroeg zijn, komt echter wel regelmatig voor. Dan blijkt de ontwikkeling van het product dat over onze lijnen zou moeten gaan vertraging te hebben opgelopen, of de klant van de klant nog niet zover te zijn. In onze contracten nemen we altijd een clausule op voor het door de klant vergoeden van de wacc, de weighted average cost of capital. Die wacc-kosten zijn hier zo’n twaalf procent van de klantspecifieke investeringen – dan heb je het dus over miljoenen per jaar – en zijn natuurlijk pure waste. We doen er dus alles aan die te voorkomen of zo laag mogelijk te houden. Door te zorgen dat we ook andere klanten voor die specifieke investering hebben. Maar belangrijker is na het afspreken van de SOP met de klant zeer regelmatig contact te houden: ‘Loopt het bij jullie nog steeds conform planning?’ Zo niet, dan kan ik mijn machinebouwer nog bellen met de vraag: ‘Zitten die onderdelen al op de boot? Nee, wacht dan nog even.’’
Die twaalf procent wacc-kosten zijn relatief hoog, weet Van der Vrande. ‘Bij andere grote technologieondernemingen is dat acht, negen procent. Maar dat heeft alles te maken met onze strategische focus op een positie hoger in de waardeketen van innovatieve klanten die in hun markt in de kopgroep zitten. Die strategie zorgt voor groei van omzet en winst, maar vraagt ook een hogere risicobereidheid.’ Wellicht dat moderne digitale plannings- en forecastingstools nog een klein verschil kunnen maken, maar veel lager verwacht hij dat percentage niet te krijgen. ‘Een bepaald niveau van onzekerheid moet je accepteren. Dat is nu eenmaal ondernemen.’
consultant manufacturing Gijs Hofman
Ramp-up voorspellen
Quintiq, onderdeel van Dassault Systèmes, is leverancier van dergelijke demand-planning-systemen. Daarmee is het mogelijk ‘vraagsignalen’ uit de markt te vertalen naar het plannen van de ontwikkel-, productie- en inkoopactiviteiten, legt consultant manufacturing Gijs Hofman uit. ‘Als er signalen zijn dat Apple met een nieuwe smartphone op de markt komt, kan met ons systeem die informatie worden vertaald naar acties voor elke partij in de keten. De bedrijven die de smartphones assembleren kunnen bijvoorbeeld bepalen of het haalbaar is het transport naar de markt per schip uit te voeren of dat het per vliegtuig moet. Bouwers van de assemblagemachines kunnen met die marktinformatie de eigen keten zo tijdig mogelijk informeren.’
De tools van Quintiq beschikken over lerend vermogen, waardoor ze actuele ontwikkelingen en trends uit het verleden kunnen vertalen naar voorspellingen. ‘Apple moet al gauw een half jaar van tevoren zijn
Om inefficiënties in de keten te voorkomen, is het van groot belang dat klanten hun marktkennis zo vroeg mogelijk delen met hun toeleveranciers, aldus Quintiq-ceo Rob van Egmond.
eerstelijnstoeleveranciers informeren’, aldus Quintiq-ceo Rob van Egmond. ‘Die informatieverstrekking kan zorgen voor een plotse stijging van de beurskoers van Apple. Als dat zich in het verleden een aantal malen heeft voorgedaan, combineren onze oplossingen dat signaal met andere signalen uit de markt. Zo kunnen ze een ramp-up van de vraag voorspellen en die voor de gebruiker vertalen naar wat dat voor de eigen organisatie en keten zal betekenen.’ Vervolgens is het zaak dat die forecast bij de machinebouwer terechtkomt. ‘Vaak werkt die voor meerdere klanten in dezelfde markt. Als zij allemaal een vergelijkbare voorspelling afgeven, kan de machinebouwer daaruit een goede forecast voor de eigen organisatie en keten opbouwen.’
Alleen ketenopwaarts
Ter voorkoming van inefficiënties in de keten is het dus van groot belang dat klanten hun marktkennis zo vroeg mogelijk delen met hun toeleveranciers. Daar heeft de hele keten belang bij, aldus Hofman en Van Egmond. ‘Het is veelal ook de enige optie, want klanten mogen niet verwachten dat hun leveranciers planningsinformatie vroegtijdig delen. Dat planningsinformatie ketenneerwaarts wordt gedeeld, zie je eigenlijk alleen maar als ketenpartners onderdeel uitmaken van hetzelfde concern en er geen weglooprisico is. Ook in goed geïntegreerde ketens als de aerospace moet een Airbus niet verwachten dat een motorenleverancier leverproblemen in een vroeg stadium gaat melden. Om te voorkomen dat er op enig moment vertraging ontstaat, heeft Airbus er daarom alle belang bij zijn kennis van de vraagontwikkelingen op de eigen markt in een zo vroeg mogelijk stadium te delen met zijn ketenpartners.’
Om dezelfde reden kunnen machinegebruikers er veel belang bij hebben informatie over de werking en de bezettingsgraad van hun machines online beschikbaar te stellen aan hun machinebouwer, aldus Van Egmond. ‘Behalve voor remote maintenance kan die informatie ook gebruikt worden voor het voorspellen van de vraag naar nieuwe machines, met bepaalde functionaliteiten. Die de machinebouwer kan meenemen in de ontwikkeling van een nieuwe machine. Ook de gebruiker heeft daar alle belang bij. Die openheid zie je echter nog altijd maar zelden.’
Niet te voorzien
Voor vraagveranderingen op de echt korte termijn – orders die plots gewijzigd worden in machines met extra of minder functies, of meer of minder stuks – heeft Quintiq geen directe oplossing in portfolio. Ceo Rob van Egmond: ‘Hoewel je veranderende signalen op korte termijn kunt vangen met demand sensing, zijn er altijd veranderingen die niet te voorspellen zijn. Dat bijvoorbeeld plots een vervoerder failliet gaat en containers met producten op de kade blijven staan waardoor het even geen zin heeft te blijven produceren, dat is ook met geavanceerde machine learning niet te voorzien. Zo’n situatie los je alleen op door de eigen organisatie en keten zo agile mogelijk in te richten.’
