Ondernemen is keuzes maken. En dan kun je maar het beste kiezen wat goed past bij je persoonlijkheid. Duidelijk maken welke die keuzes zijn en hoe je als ondernemer in elkaar steekt, dat doet het professionaliseringsprogramma van NEVAT. Een gesprek met ondernemer Ralf Hovenga over de lessen die hij inmiddels heeft geleerd en waar het zijn Pan Oston heeft gebracht. En met Anne Nijmeijer, die namens NEVAT ondernemers de spiegel voorhoudt.
Programma NEVAT houdt ondernemer Ralf Hovenga spiegel voor
De leverbetrouwbaarheid staat boven de 99 procent. ‘Verder verbeteren kan, maar die inspanning zal waarschijnlijk niet opwegen tegen het resultaat’, veronderstelt Ralf Hovenga. ‘Maar kijken we naar onze score op klantafhankelijkheid’, wijst hij wat lager in de tabel voor hem, ‘dan blijkt dat die te groot is. Op enig moment beginnen die paar grote klanten over de prijs en dan heb je een probleem. Deze performance-indicator vraagt dus wel om actie. Net als de mate van samenwerking met gespecialiseerde technologieleveranciers. Dit was een puur productiebedrijf, maar we zijn het afgelopen jaar veel meer met hen gaan samenwerken. Daardoor kunnen we nu veel sneller compleet nieuwe producten leveren, aan voor ons volledig nieuwe markten.’ Hovenga, managing director en dga van Pan Oston, doelt met dat laatste vooral op de ‘kiosken’: met touchscreens uitgeruste zuilen waar bijvoorbeeld de klanten van wedkantoren zelfstandig kunnen inzetten en – als het lot hun gunstig gezind is – incasseren. Focuste het bedrijf uit Raalte zich tot voor kort met kassameubels (check-outs) louter op de retail, het richt zich nu – met het ontwikkelen, bouwen en installeren van systemen voor ‘informatie-uitwisseling en transacties’ – op een veelzijdiger klantengroep. Onder meer doordat het is gaan samenwerken met specialisten.
Diepgaand gesprek
Deze stap nam Hovenga na in de spiegel te hebben gekeken die Anne Nijmeijer hem voorhield. Eens per jaar komt de businesscoach van branchevereniging NEVAT (Netwerk van Ambitieuze Toeleveranciers) langs voor een diepgaand gesprek. Ter voorbereiding laat hij zijn gesprekspartner een vragenlijst invullen. Over de uitkomsten interviewt hij de manager in kwestie kritisch: ‘Op dit punt is jullie score laag, maar jij en je managementteam vinden het belangrijk, dus willen jullie je gaan inspannen voor een hogere score. Op dit tweede aspect is je score al hoog, maar ook hierop wil je je verder verbeteren. Kun je je energie niet beter vooral in dat eerste punt steken?’
Dit proces van vragen, analyseren, doorvragen en spiegelen maakt deel uit van het professionaliseringsprogramma dat NEVAT voor en met haar leden uitvoert. Daarvoor worden jaarlijks de deelnemers op grond van 28 performance-indicatoren vergeleken met andere maakbedrijven in hun sector. Naast deze benchmark worden de onderneming en de ondernemer ook zelfstandig beoordeeld, aan de hand van de modules Ondernemerschap en Strategie. ‘De vragen over ondernemerschap’, illustreert Hovenga, ‘lieten mij duidelijk zien dat ik voldoende risicobereid ben, maar te weinig keuzes maakte vanuit een expliciete visie. Inmiddels springen we hier niet meer op elke innovatievraag die voorbij komt, maar steken we ons innovatievermogen grotendeels in de ontwikkeling van de kiosken.’
Die laatste keuze is ook de uitkomst van de vragenmodule Strategie: bepalen waarmee een bedrijf zijn toegevoegde waarde voor de klant het best kan verhogen. Dat bleek onder meer ‘het flexibiliseren van onze organisatie’ te zijn. Daarmee doelt Hovenga onder meer op het aan projectleiders toekennen van projecten die passen bij hun persoonlijkheid. ‘Wij kennen forecast-to-order-projecten, gericht op het zo snel en efficiënt mogelijk produceren en uitleveren, en engineer-to-order-projecten, bij uitstek voor het engineeren van compleet nieuwe systemen. Voorheen kreeg elke projectleider elk type project toebedeeld. Nu houden we rekening met diens competenties: is hij een logistiek talent of vooral een engineer?’
Nog beter
Hoge scores betekenen niet per definitie dat de betreffende kwaliteiten minder aandacht krijgen, aldus Hovenga: ‘Op customer intimacy scoren we al hoog, maar we willen nog beter. Daarom leveren en installeren we niet alleen onze eigen producten, maar ook die van andere leveranciers en verzorgen alle logistiek daaromheen. En waren we voorheen een leverancier van kassameubels, nu bieden we complete oplossingen voor het zo efficiënt mogelijk afrekenen.’
Anne Nijmeijer van NEVAT gaat elk jaar in juni op bezoek bij Ralf Hovenga. ‘Of hij een stok achter de deur vormt om weer betere benchmarkcijfers te laten zien? Als ik naar mijn groeicijfers hier kijk – afgelopen jaar 25 procent meer omzet – weet ik zelf wel of ik het goed doe. Maar die aanscherpingen op het vlak van ondernemerschap en strategie die zijn bezoek opleveren, wegen voor mij wel heel zwaar.’
‘Beste strategie altijd besloten in persoon van de ondernemer’
NEVAT is in 2005 het Businesscoaching-traject gestart om de totale bedrijfsvoering van haar leden – industriële toeleveranciers – op een hoger, professioneler plan te brengen. Businesscoach Anne Nijmeijer begeleidt zo’n honderd bedrijven, die hij eens per jaar bezoekt. Die uitgebreide visite bereidt de ondernemer voor, meestal samen met zijn mt, aan de hand van zo’n 100 kwantitatieve en 150 kwalitatieve items. Zoals vragen over omzet, exportaandeel en de geleverde toegevoegde waarde, en reacties op stellingen over ondernemerschap, leiderschap en strategie. ‘De eerste keer kunnen ondernemers vaak de helft van de gevraagde getallen niet geven. Want veel zaken worden niet of niet consequent geregistreerd. Zo zorgen de vragen al direct voor een stuk bewustwording.’ Het uitgebreide gesprek met de ondernemers en hun managers is nodig omdat ‘veel antwoorden pas goed worden onderbouwd in dialoog, door hen steeds weer te confronteren met eerdere uitspraken.’ Alle vragen en stellingen zijn erop gericht duidelijk te krijgen wat de actualiteit is en waar de ambitie ligt. Nijmeijer krijgt zo een goed beeld van de persoon van de ondernemer, die hij onderverdeelt naar mens-, proces- of vernieuwingsgericht. ‘Doorslaggevend voor het succes van een mkb-onderneming is dat de ondernemer kiest voor een strategie – van relatie-, kosten- of technologieleiderschap – die past bij zijn persoonlijkheid. Die bepaalt ook met welke type mens hij de samenwerking moet zoeken. Als een kostengerichte ondernemer probeert samen te werken met een relatiegerichte zullen ze elkaar nooit goed begrijpen. Met welk soort ondernemer je te maken hebt, is heel gemakkelijk te achterhalen’, is Nijmeijer’s ervaring: ‘Als bijvoorbeeld de receptie er niet uit ziet, maar de productievloer is spic & span, weet je al direct dat je te maken hebt met een procesgerichte ondernemer.’
Het businesscoachingstraject levert een grote hoeveelheid kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren op, plus de bijbehorende ambities. Op basis daarvan moet een ondernemer zijn strategie bepalen. ‘Het beste kan hij kiezen’, geeft Nijmeijer als handreiking, ‘voor dat waarin hij goed is en waaraan hij veel belang hecht. Is hij procesgericht, dan kan hij beter kiezen voor een kostenstrategie en zich toeleggen op bijvoorbeeld het verkorten van de doorlooptijd. De beste strategie zit altijd besloten in de persoon van de ondernemer. Ralf Hovenga? Dat is een echte relatieleider. Voor de bedrijfsvoering van Pan Oston overall scoort hij een ruime acht, juist omdat hij een duidelijke strategie heeft die heel goed past bij zijn persoonlijkheid.’
Waarbij Anne Nijmeijer tot slot nog aantekent: ‘Het gaat in het overall beeld niet om de ondernemer, maar om de onderneming. We zien daarbij echter steeds weer dat de rol van de ondernemer, diens authenticiteit en uitgesprokenheid, dominant is.’
https://linkmagazine.nl/link-magazine-3-2017/
