EPLAN en Rittal hadden een bijzondere locatie geregeld voor hun Next Level Inspiratie event: het auditorium in De St@art van Apenheul, waar de apen niet zitten opgesloten in hokken maar in relatieve vrijheid leven. Hun natuurlijke, primaire gedrag zorgt voor herkenning bij de mens. Tijdens het event ging het over leiderschap en sociaal gedrag bij apen en mensen. Paneelbouwers kunnen met de inzichten hun voordeel doen, om tot de ‘virale’ verandering te komen die hun business voor Nederland kan behouden.
Sprekers van links naar rechts: Gerard Kraaij, Pieter Piers, Jan Hofman en Inge Mink.
Mens centraal in Apenheul
Verandering in de paneelbouw moet: klanten vragen om een lagere kostprijs, oftewel meer efficiëntie, en sneller en flexibeler leveren, door standaardisatie. Als systeem- en softwareleveranciers voor de paneelbouw willen Rittal en EPLAN klanten helpen in hun veranderingstraject de juiste keuzes te maken. Hoe houdt de paneelbouwer grip op zijn processen en hoe krijgt hij zijn medewerkers mee? Die vragen gooit Harold van Waardenburg, directeur van EPLAN Nederland, in de arena bij zijn aftrap, half mei in Apeldoorn. De mens en diens gedrag staan dit keer centraal en daarvoor biedt Apenheul een passend decor.
Bullies en diplomaten
Gedragsbioloog Thomas Bionda van Apenheul vertelt over het gedrag van apen en wil daarmee de mens een spiegel voorhouden, want diens gedrag is voor een groot deel net zo primair. Apen zijn intelligente dieren die gereedschapsgebruik, cultuur en communicatie kennen. Het bekende vlooien bijvoorbeeld is niet alleen bedoeld voor de hygiëne; het ‘knuffelhormoon’ oxytocine komt er bij vrij en dat zorgt voor sociale binding. Net zoals de koffiepraat in (grote) organisaties de band tussen medewerkers versterkt en fysieke schouderklopjes een goed gevoel geven. Ook als het gaat om leiderschap kan de mens leren. Zo kennen de chimpansees twee typen leiders, vertelt Bionda: de ‘bullies’ die zich met geweld opwerken en de ‘diplomaten’. De bullies komen snel op, maar houden het slechts kort vol als leider, terwijl de diplomaten geleidelijk draagvlak creëren en langer weten aan te blijven.
Virale verandering
Psycholoog Inge Mink spreekt eveneens over leiderschap. Bedrijven moeten veranderen, maar de meeste mensen ervaren geen hoger doel, geen zingeving, in hun werk en de leiders krijgen hen daarom niet mee. Angst (het ‘burning platform’, de figuurlijke brand die zorgt voor een ‘sense of urgency’) kan dan werken als kortdurende motivator maar leidt op den duur tot afstomping, cynisme en/of gelatenheid: ‘Het zal onze tijd wel duren’. Wat werkt dan wel? Mink laat het filmpje zien van ‘de danser op de heuvel’. Iemand staat tijdens een festival in z’n eentje eindeloos te dansen op de muziek terwijl het publiek ’m ligt aan te gapen. Op een gegeven moment komt er een tweede danser bij als volger en maakt daarmee die ‘rare snuiter’ tot leider. Nog een paar mensen gaan ‘over de dam’ en opeens is de drempel zo laag dat iedereen zich aansluit vanuit een ‘sense of belonging’. De verandering, het gaan dansen, verspreidt zich als een virus. Die positieve, virale verandering kunnen bedrijven ook nastreven, aldus Mink. Dat vraagt om een voorloper, motivatie ( ‘droom’, aansprekende visie, stip op de horizon) en informele leiders, die als eersten aansluiten. Kans op besmetting is er vooral in informele settings: koffie! Als de mensen in hun hok blijven, in quarantaine, gebeurt er niets. Mink’s boodschap: ‘Mensen meekrijgen kan, maar vergt wel geduld en doorzettingsvermogen.’
Gedragsbioloog Thomas Bionda vertelde over onderzoek naar het gedrag van apen om de mens een spiegel voor te houden.
Inspiratie van IKEA
Paneelbouwers hebben oog voor de mens in veranderingstrajecten, getuige hun openhartige verhalen in Apenheul. En hun ‘droom’ kan inspirerend zijn, zoals blijkt uit de aansprekende kernwaarden van Snijders Intelligent Automation uit Oud-Beijerland: respect – teamwork – added value – fulfilling needs – continuity – success. In een praktische case licht directeur Jan Hofman de aspecten teamwork en added value eruit. Hij vertelt hoe het in elkaar zetten van een IKEA-kast hem inspireerde het assemblageproces voor een besturingskast te analyseren. Toeleverancier Rittal B.V. ontvangt de kasten van het Duitse moederbedrijf, demonteert ze, bewerkt ze klantspecifiek, zet ze weer in elkaar en levert ze af bij Snijders. Die demonteert ze weer, bouwt de panelen vanaf de grondplaat op en monteert vervolgens de zijwanden en deuren. Dat kan slimmer, aldus Hofman. Snijders ging in overleg met Rittal, wat resulteerde in de Priority Purchase Order: er is projectmatig een afspraak gemaakt dat de kast nu wordt besteld in onderdelen die elk op het juiste moment worden geleverd. Dit levert Snijders voordelen op in demontagetijd, vloerruimte voor tussenopslag, voorfinanciering van voorraad en flexibiliteit (klantorderontkoppelpunt kan naar achteren worden geschoven). ‘Je moet processen niet alleen vanuit de eigen bedrijfsvoering bekijken, maar ook openheid geven en samen met toeleverancier en klant als team oplossingen zoeken’, verklaart Hofman. Niet in quarantaine blijven!
Whiteboard
Bij Alewijnse Marine komen ze zelfs elke dag uit hun hok. Stipt om 9.00 uur is er een ‘whiteboard’ bijeenkomst op de werkvloer waar de actuele issues worden besproken door mensen van engineering, bedrijfsbureau en productie. Bij zijn aantreden als directeur van Alewijnse International Switchboard Production in 2014 trof Pieter Piers een organisatie aan die kwalitatief goed werk leverde aan tevreden klanten, maar onvoldoende rendeerde en haar medewerkers directief aanstuurde en niet goed wist te motiveren. Hij zocht de oplossing in ‘het bouwen van een lean-huis met personeelstevredenheid als fundament’. Piers: ‘Een bedrijf ontwikkelen betekent mensen ontwikkelen en niet alleen maar gereedschappen zoals lean. De basis is vertrouwen.’ De eerste resultaten zijn er inmiddels, er wordt efficiënter gewerkt en de sfeer is positiever. ‘De cultuur is aan het veranderen, mensen zijn gemotiveerder en meer betrokken, en iedereen heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan.’ De omslag is echter nog niet klaar, aldus Piers: ‘We moeten nog van directief naar coachend leiderschap gaan en zelfsturende teams inrichten: zoveel mogelijk verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie.’ Zoals bij het whiteboard.
Van schuur tot showroom
Uiteindelijk gaat het altijd om een cultuurwijziging. Zo ook bij de paneelbouw van systeemintegrator Bakker Sliedrecht. Supply chain manager Gerard Kraaij symboliseert dat met de werkplaats, die een transformatie moet ondergaan van ‘veredelde schuur’ – waar de focus op het eindproduct lag en niet op het proces – tot showroom: ‘een strak geregisseerde, efficiënte, snelle, innovatieve productieomgeving met teamspirit’. Kraaij onderbouwt dat met een ambitieuze visie: ‘Willen we op grote schaal hoogstaande paneelbouw in Nederland blijven bedrijven, dan moeten we een van de meest efficiënte, kwalitatief hoogstaande en/of meest innovatieve paneelbouwproducenten van Nederland worden.’ Hij heeft daarvoor al veel veranderingen ingezet, van standaardisatie en lean tot investeringen in nieuwe productiemiddelen, zoals een bewerkingsmachine van Rittal Automation Systems en software van EPLAN. Kraaij benadrukt dat medewerkers centraal staan omdat cultuurveranderingen tijd nodig hebben. ‘Eerst moet echt iedereen snappen waarom we moeten veranderen. Vervolgens krijgen ze daar verantwoordelijkheid, vrijheid en betrokkenheid voor terug. Mensen moeten trots kunnen zijn, op hun product én op hun werkomgeving. Dat alles krijgen we niet voor elkaar zonder kartrekkers.’ Dansen maar!
Artikel uit Link magazine 3 2017
