De hightech industrie in Eindhoven en omgeving loopt voorop in technische productinnovatie, maar kent vaak nog een traditionele low-volume batchgewijze productie. Manufacturing innovation met aandacht voor het sociale aspect biedt uitkomst, zo laat de case van Phenom-World met NTS Mechatronics zien. ‘‘Nederland kan tegen ieder land concurreren, low-cost intelligent automation is de toekomst.’
Aandacht voor techniek en mens
Phenom-World (45 medewerkers) in Eindhoven ontwikkelt en vermarkt desk-top elektronenmicroscopen. Buurman NTS Mechatronics (200 medewerkers), onderdeel van de NTS-Group, verzorgt de assemblage van de verschillende Phenom-modellen. De omzet (25 miljoen euro in 2016) van Phenom-World groeit gestaag, maar de markt is uitdagend, vertelt directeur Emile Asselbergs. ‘Wij zijn een high-end desk-top supplier en onze concurrenten hebben slechts één wapen, de prijs. Maar in het low-end marktsegment, waar het om grote aantallen gaat, willen wij de strijd niet altijd verliezen op prijs.’ Reden voor Asselbergs om met NTS in gesprek te gaan over kostprijsreductie. ‘Op een gegeven moment was de rek er wel uit, dachten wij.’ De aantallen gingen omhoog en er stond volcontinu druk op de kostprijs, verklaart René van Wijk, directeur van NTS Mechatronics. ‘Elk jaar haalden we met value engineering iets van de kostprijs af, totdat we op de ‘cost of design’ uitkwamen en niet meer lager konden. Transfer naar low-cost productie is dan de klassieke aanpak. Dat was echter geen optie, want het doel van Phenom-World was ‘made in Holland’. Het uurtarief kon niet omlaag, dus moesten we het benodigde aantal uren voor assemblage verkleinen. We hadden echter nog steeds batchgewijze productie met veel wijzigingen in het product. Zoiets als one-piece flow kenden we in onze complexe high-complexity, high-flexibility, low-volume industrie nauwelijks.’
World-Class Manufacturing
Van links naar rechts René van Wijk (NTS Mechatronics), Hans Verwijs (JHV Interim Management), Emile Asselbergs (Phenom-World), Alfred Plagge en Steven Blom (beiden Blom Consultancy) in gesprek voor het (onzichtbare) WCM-planbord. Achter hen de cleanroom waar NTS de Phenom-microscopen assembleert. Foto: Kees Beekmans
De partners besloten om er een externe consultant bij te halen met verstand van fabricage. ‘Iemand die compleet outside-of-the-box, vanuit kennis van andere industrieën, kan denken en manufacturing innovation toevoegt aan de productinnovatie waar deze regio om bekend staat.’ Dat werd Hans Verwijs van JHV Interim Management. ‘Ik heb in een fabriek waar dagbladen werden gedrukt World-Class Manufacturing (WCM) geïntroduceerd. We stuurden daar op de kosten per pagina. Ook heb ik gewerkt in bedrijven als Unilever. Ik zag hier in de hightech industrie inderdaad veel batch-productie met kleine lot sizes. Dat kun je wel degelijk nog efficiënter inrichten door in flow te gaan werken, met low-cost intelligent automation. Dat heb ik van Steven Blom geleerd.’ Verwijs besloot daarom Blom Consultancy bij de opdracht voor Phenom en NTS te betrekken. ‘Een logische keuze, omdat zij als geen andere consultancy zulke diepe roots hebben in het Japanse productiedenken.’ Steven Blom was van jongs af aan gefascineerd door productie en werd ondergedompeld in de Japanse productiefilosofie als eerste productiedirecteur van Fuji Photofilm in Tilburg. Hij maakte die vestiging tot een succes, begon in 1992 met Blom Consultancy en verdiepte zich in WCM. ‘Nederland kan tegen ieder land concurreren, low-cost intelligent automation is de toekomst. De batches worden kleiner, het moet naar one-piece flow, met minder voorraden, minder ruimtebeslag en minder verspillingen. Zoals je met robots in massaproductie de kwaliteit onder controle houdt, zo kan dat ook handmatig door de medewerker in een volgende productiestap de vorige te laten controleren.’ Een cruciale rol is hierbij weggelegd voor de mens. Dat sociale aspect miste vaak nog in de technische aanpak van WCM, lean en six sigma, signaleerde Blom. Reden voor hem om in Nederland het Japanse concept monozukuri te introduceren. ‘Het gaat om autonomie, verbinding, zingeving en meesterschap. Monozukuri zoekt de balans tussen technische en sociale aspecten en besteedt aandacht aan zowel het realiseren van het product als de mensen die de productietaken uitvoeren. Hoe krijg je mensen zover dat ze nadenken over hun eigen rol in het proces? Bij bouwen van een lijn voor flowproductie kun je het sociale aspect meenemen, door daily management op de werkvloer in te voeren en small group activity met telkens kleine verbeteracties. Door waste, non-added value, weg te halen uit het productieproces kun je in korte tijd veel besparen.’
Succesrecept
Standaardisatie is volgens Blom het succesrecept, om de flow in productie efficiënt te kunnen organiseren: zoveel mogelijk standaardcomponenten en -modules gebruiken en laat in het proces de flexibiliteit, de klantspecifieke zaken, aan het product toevoegen. Maar dan moeten de engineers wel stoppen met constant wijzigingen door te voeren in het product, want dat verstoort die flow. Dus mag Phenom-World nu nog maar twee keer per jaar bestaande producten wijzigen. ‘Het was voor onze engineers wel lastig om daar vanaf te blijven’, bekent Emile Asselbergs. ‘We moesten een cultuurwijziging ondergaan.’ Die cultuur, de organisatie om het product heen, wordt vaak vergeten bij het efficiënt organiseren en standaardiseren van productie, weet Alfred Plagge, senior consultant bij Blom Consultancy. ‘Maar pak je dat goed aan, dan komen al gauw ook andere aspecten aan bod. Er komen vragen van faciliterende afdelingen die mee willen in die nieuwe productie-inrichting; denk aan logistiek, inkoop, magazijn, shopfloor planning en ook new product introduction.’
René van Wijk van NTS Mechatronics noemt als randvoorwaarde voor het verandertraject volledige transparantie tussen klant en toeleverancier. ‘Mensen van Phenom-World lopen bij ons vrij over de werkvloer. Wij hebben belang bij de voorspelbaarheid van de productie en de produceerbaarheid van het product. Daarom maken wij de klant onderdeel van ons team. Wij verwachten net zoveel van de klant als andersom de klant van ons.’ Van Wijk wijst ook op de noodzaak van cultuurverandering. ‘We dachten alles onder controle te hebben door de bekende key performance indicators te meten. Als de nacalculatie matchte met de voorcalculatie, hadden we het goed gedaan. Maar we misten in onze voorcalculatie potentiële besparingen. Daarnaast moesten we als directie van een traditionele aansturing overgaan naar faciliterend management. Niet de medewerkers vertellen wat zij moeten doen, maar vragen wat wíj kunnen doen om hen te helpen en hun de ruimte geven om continu verbeteringen door te voeren. Een top-down aansturing is ook niet meer houdbaar, want daar is onze industrie, met alle eisen van klanten en regelgeving, te complex voor. Mensen moeten meer eigen verantwoordelijkheid nemen.’
Betrokkenheid
Eind 2015 startte het gezamenlijke traject voor efficiencyverbetering in de Phenom-assemblage, een jaar later lag er het eerste resultaat. Voor de verschillende Phenom-modellen zijn one-piece flow assemblagelijnen ingericht. Het aantal assemblage-uren is met een derde gereduceerd, de totale doorlooptijd met bijna twee derde en de kwaliteit (yield) is juist met de helft verbeterd. Emile Asselbergs: ‘Het heeft onze verwachtingen zwaar overtroffen. We hebben er samen met NTS in geïnvesteerd en delen nu de opbrengst.’ Alfred Plagge van Blom Consultancy roemt de betrokkenheid van de beide directies. ‘Vaak pakt men een tool voor efficiencyverbetering, werkt daar een half jaartje mee en denkt dan dat het klaar is, maar dat is het natuurlijk niet. Een brede visie op WCM zoals in dit geval heb ik nog niet vaak gezien.’ Steven Blom: ‘Doordat René en Emile het veranderingsproces steunen, gaan de medewerkers het uitvoeren. Dat is monozukuri: mensen krijgen veel ruimte om het anders, beter, te doen. ‘Verrek, de baas luistert naar ons en hij doet er iets mee.’ Medewerkers komen zelf met ideeën om bijvoorbeeld de layout van productie te veranderen en baas hoeft het alleen maar goed te keuren.’ René van Wijk herkent dat: ‘De betrokkenheid en loyaliteit van onze medewerkers gaat omhoog, want ze voelen zich meer gewaardeerd.’ Hans Verwijs spreekt van een optimale samenwerking tussen klant en leverancier in deze case en noemt als bijzonder aspect het feit dat one-piece flow in een cleanroom is ingericht, met een schone aanvoer van materialen en afvoer van gereed product. De voorraad materialen is gereduceerd naar nul, waardoor het benodigde vloeroppervlak is gehalveerd en dat is winst, want de vierkante meters in een cleanroom zijn duur.
Ketenbreed
De nieuwe werkwijze krijgt een bredere uitwerking, vervolgt Emile Asselbergs: ‘Onze engineers kunnen zich meer op de echte innovatie werpen. Wij gaan een pilotfabriekje bouwen waar nieuwe producten de fase tussen ontwikkeling bij ons en productie bij NTS overbruggen. Daar brengen we de laatste wijzigingen in het ontwerp aan, definiëren de bill of materials en stellen de assemblage-instructies op. We bouwen er de eerste twintig stuks, samen met onze ontwikkelaars en servicemensen en de productie-engineers en monteurs van NTS. Dan pas gaat dat nieuwe product de fabriek van NTS in en stopt het wijzigingsproces, afgezien van die twee keer per paar.’ Verder gaan alle partijen in de keten hun planning op elkaar afstemmen, van de rolling forecast die de distributeurs van Phenom-World afgeven tot de forecast NTS die aan zijn toeleveranciers communiceert. Dat commitment past in de Japanse filosofie, weet Steven Blom. ‘Om leveranciers te betrekken bij het leveren van topkwaliteit moet je ze opleiden, met hen praten over wat is nodig om de prijs omlaag en de kwaliteit omhoog te brengen. Als je er zoveel energie in steekt, neem je niet makkelijk afscheid van elkaar.’ Overigens stapt NTS Mechatronics nog niet helemaal af van zijn huidige Materials Resource Planning, meldt René van Wijk. ‘We willen nog steeds het schaalvoorbeeld van bestellen in bulk, maar de aanlevering bij ons gaan we wel inrichten op one-piece flow.’ Het zal nog wel een ‘strijd’ worden om toeleveranciers daarin mee te krijgen, verwacht Blom. ‘Voor veel van hen zal het wennen zijn om iedere dag een bestellijstje van NTS te krijgen.’ Van Wijk: ‘Om het echt goed te kunnen doen, moet je haast verticaal geïntegreerd zijn en daarnaast strategische partnerships aangaan met externe leveranciers.’
Eyeopener
Omgekeerd is NTS Mechatronics al in gesprek met diverse klanten, meldt René van Wijk tot slot: ‘Voor ons was de Phenom een pilot, een eyeopener. Nu trekken we het door naar andere producten en de andere NTS-bedrijven. Wij waren in productie een traditioneel bedrijf en dachten dat automatisering iets was voor de grote aantallen. Maar het kan dus ook voor high-complexity, high-flexibility, low-volume en dat is de grote les uit deze samenwerking.’
Artikel stond in de Zuid Nederland special Link magazine 2 2017
