Als je open blijft communiceren en elkaar blijft vasthouden tijdens een crisis(componentenschaarste), ontstaat een band die veel krachtiger is dan ervoor. Dat heeft B&R Industrial Automation ervaren, nadat het zich samen met zijn klanten door de schaarste aan componenten worstelde. ‘We gingen de gesprekken niet uit de weg, ook al waren ze zeker niet altijd even leuk’, kijkt Bas Michielsen van B&R terug. ‘Als je een klant echt uit de brand helpt, zal hij dat niet zo snel vergeten.’
‘We gaven volledige transparantie in ons productieproces en lieten klanten zien welke stappen we namen om de capaciteit te verhogen’, aldus Bas Michielsen van B&R. Foto’s: B&R
Forse crisis verstevigt de onderlinge relatie.
Hij heeft er heel wat slapeloze nachten van gehad. ‘Gelukkig is het uiteindelijk allemaal goed gekomen’, zegt Bas Michielsen, country managing director Benelux bij B&R. ‘Ik kijk er nu op terug als een intense periode waarin we het toch met z’n allen voor elkaar hebben weten te krijgen. En het heeft de band met onze klanten eigenlijk alleen maar sterker gemaakt.’
Michielsen heeft het natuurlijk over de componentenschaarste die de markt de afgelopen jaren onder druk zette. Een serieus probleem dat ook aan B&R niet voorbijging. ‘Verschillende componenten waarmee we onze elektronicaborden bestukken, waren niet meer voorhanden. In ons productieproces dat volledig in Oostenrijk plaatsvindt, heeft dat voor significante uitdagingen gezorgd.’ De levertijden richting klanten liepen daardoor drastisch op, naar 26 weken, en op het dieptepunt zelfs 52 weken. ‘De verwachting is dat we de levertijd binnen afzienbare tijd kunnen terugbrengen tot ongeveer 13 weken.’
Zondagshifts
B&R communiceerde open en eerlijk met zijn klanten. Zo nodigde het bedrijf verschillende partijen uit voor een bezoek aan zijn fabriek in Oostenrijk. ‘We gaven volledige transparantie in ons productieproces en lieten zien welke stappen we namen om de capaciteit te verhogen.’ Want het probleem verschoof zich geleidelijk van componentenschaarste naar productiecapaciteit en dus zette B&R stappen om zijn overvolle orderboek weg te werken. ‘De afgelopen twee jaar waren financieel gezien de meest succesvolle, maar dat moet je wel in het juiste perspectief zien’, aldus Michielsen.
‘Klanten wezen ons soms op mogelijkheden waar we componenten nog konden vinden’
De eerste stap die B&R zette, was vaart maken met de uitbreiding van zijn fabriek. De plannen daarvoor lagen al op tafel en werden versneld uitgerold. De r&d-afdeling verhuisde naar B&R’s nieuwe gebouw. Daarmee kwam er 7.000 vierkante meter vloeroppervlakte vrij voor productie. ‘We hebben nieuwe productielijnen neergezet en zo een productietoename bewerkstelligt van 30 procent.’
Een tweede belangrijke stap was dat de B&R-medewerkers ook op zaterdag en zondag gingen produceren. ‘Dat is best uitzonderlijk in Oostenrijk’, weet Michielsen die vertelt dat het flink wat inspanningen heeft gekost om de vakbonden mee te krijgen. ‘Gelukkig hebben ze hun goedkeuring gegeven om het weekendwerk vanaf afgelopen maart in te voeren, voor maximaal een jaar. Dat levert zo’n 10 procent extra productiecapaciteit op.’ De verwachting is dat die uitbreiding uiteindelijk niet meer nodig is als de productieachterstand is ingelopen.
Uitdagende gesprekken
Terug naar het dieptepunt van de componentencrisis. ‘Als een klant 85 procent van zijn order ontvangt, maar moet wachten op de resterende 15 procent, ontstaat er uiteraard een probleem. Zelfs 99 procent levering is niet voldoende om een machine af te ronden. Dergelijke situaties kwamen helaas regelmatig voor’, vertelt Michielsen.
Met sommige klanten was er dagelijks contact. ‘Over hun specifieke behoeften en onze productie-output. De beslissing wie de laatste beschikbare module ontving, was altijd uitdagend. Als internationale organisatie probeerden we de meest urgente behoeften te prioriteren. In sommige gevallen moesten we uitleggen waarom een bepaalde klant voorrang kreeg. Ik heb gesprekken gevoerd waarbij een bedrijf zei: “Als ik niet kan leveren omdat er een component mist, kost me dat de kop.” Dan heb je het over een mogelijk faillissement dat direct effect heeft op de medewerkers en hun gezinnen.’
Absolute deadline
De salesengineers bij B&R communiceerden op een compleet ander niveau dan ze gewend waren. Het ging nauwelijks meer over welke technologie en welke componenten de beste oplossing zouden opleveren, maar vrijwel uitsluitend nog over beschikbaarheid en levertijden. ‘We lieten klanten onze systemen zien. Tegelijkertijd probeerden we de uiterste deadline te bepalen. Want misschien is die ene factory acceptance test toch een weekje naar achteren geschoven waardoor we klanten met een urgentere behoefte voorrang konden geven.’
Michielsen benadrukt dat B&R geen klanten heeft verloren. Concurrenten hadden natuurlijk vergelijkbare problemen, de tekorten waren in de gehele markt voelbaar. ‘We gingen de gesprekken niet uit de weg, ook al waren ze zeker niet altijd even leuk. Dat heeft ervoor gezorgd dat we naar elkaar zijn toegegroeid. Juist in zo’n crisissituatie. Door die transparante communicatie wordt de band met klanten sterker’, stelt hij.
Link magazine december/januari 2023/2024: Vertrouwen in de keten, niet alleen voor relaties tussen bedrijven; ook tussen afdelingen binnen een organisaties. Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
250 kritieke componenten
Wel heeft Michielsen het zien gebeuren dat klanten tijdelijk een alternatieve oplossing hebben geïmplementeerd. ‘Dat begrijp ik ook, want iedere organisatie heeft haar eigen bedrijfsvoering. Maar zo’n verschuiving was altijd maar van korte duur. Technisch gezien is het natuurlijk ook niet eenvoudig om plotseling van automatiseringsplatform te wisselen. Dus alle klanten zijn uiteindelijk weer teruggekeerd naar de oorspronkelijk B&R-oplossingen.’
Op het dieptepunt ging het om maximaal zo’n 250 verschillende ruwe componenten die voor leveringsproblematiek zorgden. ‘Klanten wezen ons soms op mogelijkheden waar we die componenten nog konden vinden. Dan zochten wij contact met onze inkoopafdeling en zo hebben we ook diverse keren een oplossing gevonden.’ Daar hing dan wel een prijskaartje aan. ‘Brokers weten heel goed wat ze voor schaarse componenten kunnen vragen…’
Malafide praktijken
Michielsen heeft malafide praktijken meegemaakt in de zoektocht naar ontbrekende onderdelen. ‘Klanten attendeerden ons bijvoorbeeld op een website waar een B&R X20-module te koop werd aangeboden. Maar in de praktijk bleek het dan om een heel oude module te gaan. Aan de hand van het serienummer dat vaak op die foto’s zichtbaar was, konden we veel informatie achterhalen. Bijvoorbeeld hoe oud zo’n module was en of er dus nog garantie op zat. Desondanks zagen sommige klanten zichzelf genoodzaakt om significante bedragen te betalen voor relatief eenvoudige logische modules. We hebben ze zo veel mogelijk proberen te ondersteunen.’
Heeft B&R ook ondersteuning geboden als een alternatief component van een concurrent afkomstig was? ‘Ja, die situaties hebben we ook meegemaakt. Dat bijvoorbeeld een safetymodule eerder beschikbaar was bij een concurrent dan bij ons. Als je daarmee je klant uit de brand helpt, en op die manier zorgt dat hij zijn machine wel kan uitleveren, ontstaat er een hecht partnerschap. Dat zal hij niet zo snel vergeten.’
Bijna normaal
Michielsen benadrukt dat de zaken steeds verder normaliseren. Door de extra productiecapaciteit verwacht hij dat de gemiddelde levertijd in 2024 nog verder daalt naar gemiddeld zo’n zes weken. En het aantal ruwe componenten dat nog voor leveruitdagingen zorgt, is hooguit een handvol. ‘Maar dat is normaal; er zijn altijd wel een paar onderdelen die wat kritisch zijn. Maar onze salesengineers kunnen zich weer gewoon focussen op technologie, nauwelijks meer op beschikbaarheid. Klanten richten zich weer op hun kernactiviteiten en op innovatie. En B&R helpt ze daar graag bij.’
