Zijn missie: Ketensamenwerking in de hightech maakindustrie in Brainport naar een hoger plan tillen en met een handvol oem’ers en toeleveranciers een leidende coalitie vormen die een blauwdruk ontwikkelt én implementeert, waar andere partijen zich later bij kunnen aansluiten. Daar maakt Wim Steenbergen, gepokt en gemazeld in het neerzetten van bedrijfsverbeterprocessen, zich sterk voor. Het eindplaatje: ‘Een nog concurrerender ecosysteem, met in potentie een hogere productiviteit, hogere winsten en een fijnere werkomgeving.’ Dat is ketensamenwerking in het tijdperk van smart industry.
Wim Steenbergen mikt op nog krachtiger en fair Brainport-ecosysteem
Ketensamenwerking: de afgelopen decennia is vrijwel elke oem’er het pad van outsourcing opgegaan. Hoofdzakelijk voor productie en (nog) niet of nauwelijks voor productontwikkeling of innovatie. Als dat al werd gedaan, ging het zelden of nooit van een leien dakje. In 2017 publiceerde Wim Steenbergen een boek (zie kader) waarin hij stapsgewijs beschrijft wat er allemaal bij komt kijken en wat oem’ers en suppliers wel en niet zouden moeten doen om een ontwikkelpartnerschaps tot een (duurzaam) succes te maken. Dat steekt nauw, nauwer dan bij het outsourcen van productie – ‘hoewel ik ook daar nog heel veel fout zie gaan’, zegt hij fijntjes. Een groot verschil is dat innovatie meer en grotere risico’s kent: het ontwikkelproces loopt ergens spaak, dingen moeten anders of opnieuw, waardoor het langer duurt en de kosten hoger uitvallen.
Zijn pleidooi: ‘Om die ketensamenwerking naar een hoger plan te tillen, moet er veel meer over discipline- en organisatiegrenzen heen nagedacht en geregeld worden.’Foto: Bart van Overbeeke
‘Er moet veel meer over discipline- en organisatiegrenzen heen nagedacht en geregeld worden’
Sluitende afspraken
De crux is dat de uitbesteder de inbesteder betrekt in zijn productontwikkeling en ze samen duidelijke, sluitende en ook faire afspraken maken over wie waarvoor verantwoordelijk is – inclusief de mogelijke financiële consequenties. En daar ontbreekt het bijna altijd aan, zegt Steenbergen. ‘Vrijwel zonder uitzondering zie je dat de oem’er – niet vanwege slechte bedoelingen, maar omdat de inkoper niet weet hoe het bij innovaties eraan toegaat – vindt dat als zijn nieuwe module niet perfect is, dat een probleem van de leverancier is. Die houding is oké als de eerste tien tot twintig modules in orde waren, en de daaropvolgende niet. Maar zo lang de productie van een nooit eerder ontwikkeld product niet is geïndustrialiseerd, is dat onrealistisch. Oem’ers weten dat ook wel: in productontwikkeling binnen de eigen organisatie gaat er ook veel mis – wat dan binnen hun ontwikkelbudget netjes wordt opgelost. Ik pleit ervoor dat bij uitbesteding dezelfde flexibiliteit wordt betracht en er sluitende afspraken gemaakt worden over wie de risico’s draagt. In de vroege ontwikkelingsfase is dat in principe altijd de oem’er – die is de ondernemer.’
Alle managementlagen
Ontwikkelpartnerschaps zijn nog dun gezaaid – ‘het gaat nog tergend langzaam’. Maar in die enkele die tot stand gebracht zijn, vallen Steenbergen twee dingen op. Ten eerste: de betrokken leveranciers, hoe eager ze ook zijn om omhoog te klauteren in de keten, zijn veel kritischer geworden in het selecteren van hun klanten en projecten. ‘En ten tweede hebben ze meer ervaring in het innoveren voor een oem’er dan de meeste oem’ers hebben in innovatie uitbesteden – gewoon omdat het hun dagelijks werk is. Daardoor zijn ze vaak in staat de klant bij de hand te nemen om de samenwerking stapsgewijs vorm te geven. En doen ze dat op een professionele manier, dan vindt die klant dat nog prettig ook.’
Voorwaarde is wel dat de oem’er het uitbesteden van ontwikkeling niet louter aan de lagere niveaus in de organisatie overlaat. Steenbergen: ‘Bij zo’n strategische beslissing moeten alle managementlagen betrokken zijn en er een bijdrage aan leveren. Vaak zie je nog dat een probleem op een laag niveau bij de oem’er binnenkomt en niet tot hogerop doordringt. Door wat ik wel ‘onbewuste onbekwaamheid’ noem en door onduidelijkheid over elkaars rollen en verantwoordelijkheden wordt het probleem vervolgens niet opgelost, zodat in de relatie grote spanningen kunnen ontstaan.’
Win-win voor iedereen
Zijn pleidooi: ‘Om die ketensamenwerking naar een hoger plan te tillen, moet er veel meer over discipline- en organisatiegrenzen heen nagedacht en geregeld worden.’ In eerste instantie in een klein groepje van wat Steenbergen ecosysteempartners (of leidende coalitie) noemt: één of twee oem’ers en drie, vier toeleveranciers ‘die zich committeren aan het formuleren van een gezamenlijke visie (blauwdruk, red.) en aan het implementeren daarvan, en die continu van elkaar willen leren om zichzelf te verbeteren – waar iedereen (want later kunnen andere partijen, bedrijven maar ook onderwijsinstellingen aansluiten) op individueel niveau én het ecosysteem als geheel beter van worden.’
Gemeenschappelijk probleem
Geen gelopen race, maar Steenbergen meent dat zijn missie goede kans van slagen heeft. ‘Met name in de telecom zijn voorbeelden te zien van wat zo’n samenwerking met de ecosysteempartners doet. Wat als een eigen probleem werd ervaren, wordt ineens een gemeenschappelijk probleem, waardoor men ambitieuzer gaat nadenken over de optimale oplossing, inclusief de win-win voor alle partijen. En doordat de plannen geloofwaardig zijn en partijen elkaar motiveren, wordt het eenvoudiger om de eigen organisatie te overtuigen.’ Daar komt bij dat er een sense of urgency is ontstaan: uiteraard wil de Brainport-regio haar concurrentiekracht op zijn minst behouden, en de schaarste aan goedopgeleide vakmensen is eveneens een factor.
Wim Steenbergen: ‘De eerstvolgende kritische stap is het vormen van de leidende coalitie van bedrijven die boven zichzelf willen uitstijgen om, zeg maar, de weg te banen naar een nog concurrerender ecosysteem, met in potentie een hogere productiviteit, hogere winsten en een fijnere werkomgeving. Voor deze coalitie zijn we in gesprek met een aantal partijen.’
Link Magazine gaat in volgende edities dieper in op het thema ketensamenwerking.
Wim Steenbergen
Na zijn studie elektrotechniek aan de TU Eindhoven ging Wim Steenbergen in de telecom aan de slag. Bij Philips (onder andere AT&T Philips, het latere Alcatel Lucent) en Ericsson bekleedde hij functies in productmanagement en general management – in Nederland en de Verenigde Staten. Steeds met een nauwe betrokkenheid bij innovatie, waarbij meer dan eens het uitbesteden van stukken productontwikkeling en productie om de hoek kwam kijken. In zijn Ericsson-tijd zette Steenbergen onder meer een business op voor draadloze telefonie voor thuisgebruik. Bij Philips werkte hij aan wat je de voorloper van de tablet mag noemen.
Sinds 2010 is Wim Steenbergen zzp’er en adviseert en ondersteunt hij oem’ers en suppliers in de hightech maaksector bij het verbeteren van bedrijfsprocessen. Met als specialisme: hoe organiseer je ketensamenwerking in productontwikkeling en hoe haak je daar productie aan vast. In 2017 verscheen zijn boek Outsouring development and life-cycle management – preparing, implementing and managing innovation alliances in the high-tech industry. Dit praktisch handboek geeft antwoord op vragen als: ga ik (een stuk) ontwikkeling wel of niet uitbesteden en zo ja, hoe selecteer ik geschikte partners? Hoe bouw je succesvol een partnerschap op? Welke (contractuele, inclusief financiële) afspraken zouden we moeten maken over verantwoordelijkheden en risico’s? Hoe komen we tot een effectieve, kostenefficiënte langetermijnsamenwerking?
Wim Steenbergen geeft regelmatig workshops en af en toe lezingen voor een gemengd publiek van zowel inkopers, verkopers, projectmanagers, systeemarchitecten en generalisten als ceo’s, general managers en lijnmanagers.
