Het lijkt logisch voor een onderneming (een ‘business’ immers) om na te denken over het businessmodel. Een start-up doet dat als vanzelf, maar bij gevestigde bedrijven is het een ander verhaal. Dat blijkt uit het nieuwe boek ‘Reinventing Business Models: How firms cope with disruption’ van Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, en (oud-)collega’s Frans van den Bosch en Kevin Heij.
Veel bedrijven opereren op de automatische piloot en lijden aan ‘businessmodelfixatie’. Ze denken helemaal niet na over hun businessmodel of negeren de bedreigingen die zich aandienen, of die nu van robotisering, digitalisering, maatschappelijke ontwikkelingen of lagelonenlanden komen. Andere bedrijven zijn er wel mee bezig, maar blijven ‘dicht bij huis’ en verfijnen alleen hun bestaande businessmodel (‘replicatie’). Slechts een minderheid van de bedrijven gaat van tijd tot tijd zijn businessmodel vernieuwen of heruitvinden. Als Nederlandse voorbeelden noemen Volberda en consorten DSM (van steenkool naar basischemie naar life & materials sciences) en TomTom (van softwareontwikkelaar naar consumentenelektronicaproducent naar automotiveleverancier naar business-to-government dienstverlener).
Uit onderzoek van de Rotterdamse wetenschappers blijkt dat bedrijven met vernieuwing van hun businessmodel 8 procent beter presteren dan ‘gefixeerde’ bedrijven, met replicatie 13 procent en met een duale aanpak van replicatie én vernieuwing liefst 18 procent. Kortom, het is uiterst zinvol om over het eigen businessmodel na te denken en het nieuwe boek biedt daarvoor geschikte handvatten. Het is wetenschappelijk onderbouwd, met 25 pagina’s referenties, en tegelijk heel praktisch, met bijna veertig concrete cases. Soms zijn die cases onthutsend, zoals van Kodak dat de voorloper van de digitale camera uitvond, maar er niets mee deed om zijn eigen lucratieve business met fotorolletjes te beschermen, of van Nokia, dat een equivalent van de iPhone nooit lanceerde omdat er geen markt voor een dergelijk ‘fun’ product zou zijn.
Nu is het denken over businessmodellen ook weer niet zo eenvoudig, getuige de zeventien verschillende definities die de auteurs in de literatuur vonden. Zelf houden ze het op een verzameling activiteiten (waardecreatie) die een bedrijf uitvoert om aan marktbehoeften te voldoen. Laat staan dat het daadwerkelijk vernieuwen van zo’n businessmodel een eitje is. Vier aangrijpingspunten daarvoor worden beschreven: management, organisatiestructuur, technologie en co-creatie met externe partijen. En daarvan is niet technologie – zoals al te vaak wordt gedacht – de belangrijkste, maar management (stijl, processen, technieken). De managers zijn dus aan zet. Ze kunnen eens beginnen met het lezen van dit boek.
Henk Volberda, Frans van den Bosch en Kevin Heij, ‘Reinventing Business Models: How firms cope with disruption’, ISBN 9780198792048, Oxford University Press, 2018.
