Naar aanleiding van mijn vorige column ‘Supplychain management: als het niet in je zit, begin er dan niet aan’ (zie de november-uitgave van Link) kreeg ik de vraag of je dat niet-hiërarchische, horizontale leiderschap kunt leren.
Een goede vraag, want deze vorm van leiderschap is steeds harder nodig. De wereld waarin organisaties acteren is extreem onrustig. Te beginnen met acute problemen: corona, grondstoftekorten, transportprijzen die de pan uit rijzen en een groeiend tekort aan professionals. Daar komen nog langetermijntrends bij zoals de toenemende noodzaak tot duurzaamheid en de verschuiving ‘van bezit naar gebruik’.
Om op al die uitdagingen te kunnen inspelen, moet je wel samenwerken. Dat doen we in projectteams, over afdelingen heen, of met externe partijen zoals klanten en leveranciers. We smeden coalities om samen doelen te bereiken die we alleen nooit zouden kunnen behalen. In het ideale geval ligt daar een intrinsieke motivatie aan ten grondslag, een gezamenlijk doel dat de energie geeft waar die coalities door worden gedreven. Daar is ook regie bij nodig: niet-hiërarchisch en horizontaal, want niemand heeft formeel zeggenschap over alle partijen.
Is dat te leren? Het korte antwoord is: nee.
Als je wilt weten of jij een niet-hiërarchische leider kunt zijn, moet je als eerste in de spiegel kijken en genadeloos eerlijk tegenover jezelf zijn. Toets vervolgens je conclusies bij anderen. Bij voorkeur bij mensen die niet van jou afhankelijk zijn. Zij zullen je eerlijk hun feedback geven, anderen waarschijnlijk niet. Schrik niet van de uitslag: er kan een verschil zijn tussen wie je bent, wie je denkt te zijn en wie je wilt zijn.
Komt daaruit dat je vooral directief bent en veel behoefte hebt aan controle? Of is de conclusie dat je een laissez-faire leider bent, die zaken het liefst op hun beloop laat en gelooft dat mensen zichzelf wel redden? In beide gevallen heb je nog een lange weg te gaan als je mensen wilt aansturen op basis van horizontaal leiderschap. Er zal training, coaching en therapie voor nodig zijn en dan nog moet je je afvragen: wil je het echt?
Link magazine editie december thema 2021 Sociale Innovatie: Beter innoveren, beter produceren. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Leiders die vooral coachend, inspirerend en participatief leiderschap tonen, zijn juist uitermate geschikt voor deze rol. Je kunt die vaardigheden uiteraard wel trainen en uitbreiden. Daarom besteden we in het boek ‘Regisseer de keten’ veel aandacht aan de wijze waarop je dat kunt doen, zodat je je rol als ketenregisseur optimaal kunt invullen.
Het bedrijfsleven heeft jarenlang vooral aandacht gehad voor directieve, vaak charismatische leiders. Dat is prima in een Angelsaksische bedrijfscultuur, maar voldoet steeds minder in de brede samenwerkingsverbanden die nu nodig zijn. Gelukkig zie ik in mijn omgeving steeds meer leiders opstaan die hun ego opzij zetten en als coachende, dienende leiders veel mensen weten te inspireren en meenemen in de veranderingen die hun bedrijven en de wereld nodig hebben.
Michel
Michel van Buren is directeur van BLMC. Dit bureau gebruikt supplychain management om organisaties, of onderdelen daarvan zoals inkoop, productie, logistiek en planning, succesvol te laten groeien. Samen met Jack van der Veen, hoogleraar supplychain management aan Nyenrode Business Universiteit, schreef hij het boek Regisseer de keten – Een managementmethode die leidt tot wendbaarheid en waarde voor organisaties, mensen en maatschappij
