Overleven en innoveren vergt transparantie en loslaten
De ideale manager zoekt het niet langer in command & control; hij zweert bij connect & engage. Hij/zij luistert, schenkt medewerkers vertrouwen en zorgt dat ze (online) hun kennis kunnen halen en delen. Makkelijk is dat loslaten van de controle misschien niet, maar veranderen moet. Om als bedrijf te overleven en innoveren. En bovenal om de (nieuwe) generaties op de werkvloer aan te spreken.
- ‘Organisaties lopen hard, maar ze komen vaak niet echt vooruit.’
- ‘Hoe we leiding geven, stamt uit de vorige eeuw.’
- ‘Er is veel onnodig management op alle niveaus.’
- ‘Ik wil meer loslaten. Van mijn medewerkers verwacht ik meer initiatief. Stapje voor stapje.’
Als hoogleraar Henk Volberda van de Rotterdam School of Management het gesprek aangaat met een bedrijf, mag hij graag de ‘schijf van vijf’ uit zijn
boek ‘Innovatie 3.0’ erbij halen. Zijn rijtje: 1. investeer in technologie en r&d, 2. investeer in mensen, 3. investeer in leiderschap, 4. maak je organisatie platter, en 5. doe het niet alleen maar opereer in netwerken. Als hij dat eerste ingrediënt noemt, sputtert niemand tegen. Natuurlijk moet er geïnnoveerd worden, we zijn toch moderne technologische bedrijven die met onze tijd meegaan. Maar bij de volgende vier onderdelen wordt het al ingewikkelder. ‘Dan ben ik ergens op bezoek geweest en belt zo’n ceo een tijdje later terug van ‘Ja, luister eens, het is mooi wat je zegt. Maar nu mág een 57-jarige medewerker op training en nu heeft hij zich ziek gemeld. Wat hebben we verkeerd gedaan?’ Of nog één: ‘Je zegt dat we ideeën moeten verzamelen van de productie, maar ze komen met niks.’ Staan jullie er echt voor open, denk ik dan. Loop eens op die werkvloer rond. Vraag of mensen plezier in hun werk hebben en wat er anders kan volgens hen.’
Same place
Organisaties lopen hard, maar ze komen vaak niet echt vooruit, zegt Volberda. Het is net de Red Queen Race uit Alice in Wonderland: It takes all the running you can do, to keep in the same place. ‘Ik zie bedrijven bezig met reorganisaties, herstructureringen, downsizing, empowerment, outsourcing, offshoring, noem het maar op. Er is een hoop in beweging, maar ik vraag me bij veel organisaties af of ze daadwerkelijk winnen aan innovatief vermogen. Ze zitten in een spagaat. De top kijkt naar beneden en denkt: ‘Met deze bemensing gaat het niet lukken.’ De medewerkers op de werkvloer kijken naar boven en denken: ‘Met deze leiding halen we het niet, dus we houden ons maar koest.’’ Bedrijven focussen sterk op kosten en efficiëntie. Ze benchmarken wat af. Ze doen elkaar na. Er is weinig echte innovatie in de vorm van nieuwe businessmodellen, zoals de Rotterdamse hoogleraar beschrijft in zijn recente boek ‘Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren’.
En nog zo’n heikel punt: managers denken volgens Volberda nog te vaak dat het een puur technologisch verhaal is. Terwijl sociale innovatie veel meer zoden aan de dijk zet: 75 procent van het innovatiesucces komt door slim managen en innovatief organiseren. Bedrijven zijn star ingericht en focussen op hun dagelijkse sores. Natuurlijk zijn er parels, maar dat moeten er hoognodig veel meer worden. Volberda noemt schoolvoorbeeld ASML met zijn nadruk op co-creëren en op werken in netwerken met alle mogelijke stakeholders om het bedrijf heen. En Claymount in Dinxperlo, leverancier van hightech röntgen(sub)systemen, waar ownership en initiatief tonen, kennis delen en eigen verantwoordelijkheid nemen op de werkvloer heel normaal zijn. En nog zo’n parel is Machinefabriek Boessenkool in Almelo, dat vol inzet op de competenties van zijn mensen.
Tweebenigheid
Mark Boelhouwer is ceo van een bedrijf waar alles op de kop staat. Ricoh Nederland is van leverancier van printers, kopieermachines en camera’s nu bovenal it-dienstverlener met de
nadruk op het slim organiseren van informatie bij klanten. ‘Onze markt staat sterk onder druk. Klanteisen veranderen razendsnel. Machines moeten in netwerken functioneren en gekoppeld worden aan interne beheersystemen.’ Er is wat Boelhouwer noemt ‘tweebenigheid’: ‘Ricoh moet traditionele diensten blijven leveren en compleet nieuwe markten bedienen.’ Dat vraagt communicatie, communicatie en nog eens communicatie, benadrukt hij. Dus zijn er town hall-bijeenkomsten, roadshows, meetings met de top-zeventig van Ricoh Nederland. Boelhouwer blogt en heeft in het nieuwe Ricoh-gebouw in Den Bosch geen luxe directiekamer ergens hoog en onbereikbaar. ‘Ik zwerf net als iedereen door het pand, interactie is zo belangrijk. Ik ben veel directer, dichter bij de mensen aan het sturen en managen. Mijn manier van leidinggeven is transparanter dan ooit. En mensen krijgen meer vrijheid in de uitoefening van hun werk.’
Ricoh heeft geen Casual Friday maar Business Friday, waarop salesmensen in Den Bosch kennis delen en samenwerken. ‘De manier van werken is informeler geworden. Destijds durfde ik mijn ceo nauwelijks te benaderen, nu staan jonge medewerkers anders in de wedstrijd, ze sturen berichten of komen naar me toe en dagen me uit. Het is niet altijd even makkelijk. Deze tijd vraagt erom dat het management zich open opstelt en de controle deels loslaat. We moeten niet alles willen regisseren en beschermen.’ Extra uitdaging is dat Ricoh Nederland onderdeel vormt van een wereldwijd concern. Boelhouwer rapporteert aan ‘London’, dat nog sterk een command & control-inslag heeft en alle mogelijke cijferstaatjes en kpi’s wil zien. Elders in Europa komt er ook nog steeds relatief veel omzet uit de traditionele markt. ‘Ricoh Nederland heeft overigens wel de nodige ruimte om anders te ondernemen, we zoeken onze grenzen op binnen ons internationaal concern.’
Generatie Z komt eraan
Ricoh publiceerde dit najaar een eigen onderzoek onder 3.300 respondenten uit vier generaties in 22 landen, waaruit blijkt dat meer dan de helft van de medewerkers verwacht dat hun werkgevers moeite hebben om aan de behoeften van de verschillende generaties medewerkers te voldoen. Zeker als Generatie Z langzaam maar zeker de arbeidsmarkt opstroomt. Boelhouwer: ‘Het gaat simpelweg niet werken als bedrijven werknemers, vooral die van generatie Z, in dezelfde traditionele keurslijven persen en ze dwingen dezelfde middelen te gebruiken.’
Organisatie-expert Menno Lanting, schrijver van onder meer de bestseller ‘Connect!’ en het recent verschenen ‘Olietankers en speedboten. Wendbaar werken
in de 21e eeuw’, drukt bedrijven steeds weer op het hart dat ze het niet redden als ze vasthouden aan oude manieren van doen. Hij beseft hoe lastig en enerverend veranderen is, maar het moet. Concurrenten zitten meer niet alleen om de hoek, maar overal ter wereld. En nieuwe generaties op de werkvloer roeren zich. Er is nog immer een sterke onderbenutting van talent. ‘Mensen sloffen door het werk heen, komen futloos thuis. Structuren halen niet het beste uit medewerkers naar boven. Hoe we leiding geven, stamt uit de vorige eeuw’, stelt Lanting.
Mensen zijn gewend om te wachten tot baas iets roept, zegt ook Henk Volberda. ‘Ze hangen hun hersenen aan de kapstok als ze binnenkomen, terwijl ze ’s avonds geweldige voetbalcoaches zijn en hogere regie- en netwerkvaardigheden laten zien.’
Meelopen met de directeur
Lanting vindt koekjesbakkerij Veldt uit Veenendaal een mooi voorbeeld hoe het anders kan. Veldt was een paar jaar geleden Slimste Bedrijf van Nederland. Zeggenschap van medewerkers en oog voor vakmanschap staan voorop. Elke maand loopt iemand van de productieploeg een dag lang mee met de directeur, aan het eind luistert de directeur rustig naar de bevindingen. Er komt altijd wat uit én er gebeurt iets mee. ‘Het klinkt relatief simpel. Het vereist van de leidinggevende dat hij zich over de gedachte heen zet dat hij zelf alles het beste weet. En andersom: de medewerkers moeten niet leunen op een chef die alles voorkauwt. Vergelijk het met hoe je privé dingen regelt, zeg ik wel eens op een training. Hoe boek je je vakantie? Je verzamelt online informatie, checkt Zoover, leert van andere reizigers. Tuurlijk, de klassieke manier van passief afwachten waar het reisbureau mee komt, is ook nog mogelijk. Maar omarm liever de mogelijkheden om overal kennis te halen, om te netwerken.’
Privé hebben mensen vaak minstens zulke goede devices als op het werk. En die nemen ze mee naar hun bedrijf. De een komt iets tegen dat niet klopt en maakt een foto met zijn smartphone. Servicemonteurs beginnen een Whatsapp-groepje omdat dat handig is. Vakmensen vinden het geweldig om instructiefilmpjes op YouTube te zetten en te raadplegen.
Ver-van-mijn-bed
Menno Lanting snapt dat veel managers het nog steeds prettig vinden om medewerkers te vertellen wat ze moeten doen en dat die medewerkers dat zelf ook veilig vinden. Mensen zijn gehecht aan hun vertrouwde manier van doen, waarom moet het anders? Als het over vijf, tien jaar mis gaat, is dat de ver-van-mijn-bed-show, denken ze stilletjes.
‘Maar toch, laat ze zelf meedenken, geef meer verantwoordelijkheid. Laat ze zelf die dienstroosters maken. Dat is spannend, maar probeer het eens.’
Medewerkers zullen langzaam maar zeker steeds meer hun eigen koers willen varen, dat doen ze privé en willen ze ook op hun werk. Om het in de woorden van Lanting’s nieuwe boek te zeggen: overbodige, energievretende, hiërarchische structuren uit het industriële tijdperk ruimen het veld voor horizontale, schijnbaar chaotische netwerken van flexibele mensen en organisaties, ondersteund door alle digitale mogelijkheden.
Er is veel onnodig management op alle niveaus, ziet ook Henk Volberda keer op keer. Dus schrap eens wat lagen uit die hoog opgetuigde kerstbomen. Geef bijvoorbeeld extra opleiding aan de operators op de werkvloer, zodat ze zelforganiserende teams kunnen vormen. ‘Ik zeg niet dat het makkelijk is, maar je haalt wel leemlagen ertussenuit. Laat los, durf het anders te doen. Slecht de grenzen tussen afdelingen, laat mensen ook horizontaal door de organisatie heen samenwerken en kennisdelen. Sociale media faciliteren dit op allerlei manieren.’ Het belang van social collaboration groeit met de dag.
Bestaansrecht
Veranderingen kosten per definitie tijd. Mark Boelhouwer van Ricoh kent ook momenten dat het wendbaarder maken van zijn organisatie een gebed zonder eind lijkt. ‘Als dingen niet goed gaan, voel ik soms toch de neiging om de controle terug te pakken. Maar ik wil meer loslaten. Van mijn medewerkers verwacht ik meer initiatief. Het gaat stapje voor stapje.’
Publicatie stond in Link 6 2015
R&d
Menselijk kapitaal
Vernieuwend leiderschap
Nieuwe organisatievormen
Co-creatie
Innovatie volgens Henk Volberda’s ‘schijf van vijf’
