De leden van Link Magazine’s Platform Smart Customization|CtO brachten half november een bezoek aan Selmers in Beverwijk. Dat bedrijf heeft de afgelopen jaren een reis gemaakt richting standaardisatie en modularisatie van zijn productenaanbod. Helemaal configure-to-order is het niet, zegt ceo Rob Schouten. ‘Ik noem het smart customization.’ Hoe moet je standaardiseren als de producten niet standaard zijn?
De 1-daagse masterclass vindt opnieuw plaats op woensdag 17 april en donderdag 3 oktober 2024. De Link naar Informatie over de masterclass
– ‘We hebben inderdaad heel wat te verwerken gekregen de afgelopen jaren.’
– ‘We kwamen tot de conclusie dat we goed zijn in het bouwen van proceslijnen voor heel grote, zware pijpen.’
– ‘Gaandeweg kwamen we erachter dat we het juist bottom-up moesten insteken.’
– ‘Je wilt naar een gedegen standaard waarin de kennis van de hele organisatie is geborgd, die goed en centraal kan worden beheerd en onderhouden.’
– ‘Een product kan nooit beter zijn dan de mensen die het voortbrengen.’
– ‘Standaardisatie betekent: één keer goed is honderd keer goed.’
Strak vasthouden aan best practices
De oorlog in Oekraïne heeft Selmers behoorlijk geraakt. Want door de economische sancties tegen agressor Rusland leverde het bedrijf uit Beverwijk in één klap zo’n 30 procent van zijn omzet in. Sowieso is Selmers gevoelig voor geopolitieke ontwikkelingen. Als producent van proceslijnen voor het stralen en coaten van grote pijpsegmenten opereert het wereldwijd in onder meer de olie- & gassector en hernieuwbare energiebronnen, industrieën waar wereldleiders graag hun macht aan verbinden.
De leden van Link Magazine’s Platform Smart Customization|CtO kregen half november een rondleiding over de productievloer van Selmers in Beverwijk. Foto: Alexander Pil
‘We hebben inderdaad heel wat te verwerken gekregen de afgelopen jaren’, zegt Rob Schouten, managing director bij Selmers. ‘Maar dit jaar en ook de komende jaren zien er gewoon weer goed uit. Want we zitten weliswaar in een energietransitie waarin renewables opkomen: de oude fossiele brandstoffen gaan echt nog tot 2050 een rol spelen. En daarmee dus ook de infrastructuur die daarvoor nodig is.’
Uniformiteit
Naast al die externe uitdagingen onderging Selmers de laatste jaren een flinke metamorfose, die aan de buitenkant overigens nauwelijks zichtbaar is. Het begon grofweg in 2014 toen de toenmalige directeur, en de grootste kennisdrager binnen het bedrijf, Jan Lemmens, met pensioen ging. ‘Het was een spannende tijd, want de Arabische lente was net geweest en de olieprijzen daalden’, vertelt Schouten die nu een jaar aan het roer van Selmers staat. ‘We stelden onszelf de vraag: waar zijn we nou echt goed in? We kwamen tot de conclusie dat we goed zijn in het bouwen van proceslijnen voor heel grote, zware pijpen. Maar hoe kunnen we die kennis doorvertalen naar andere marktsegmenten?’
‘Als je al die specialisten bij elkaar in één hok zet, komt de communicatie veel sneller op gang’
Terwijl Selmers kritisch door zijn productportfolio ging, en ook de trend richting Industrie 4.0 steeds duidelijker zichtbaar werd, besloot het bedrijf dat het moest gaan standaardiseren en modulariseren. Daarvoor schakelde Selmers de hulp in van een specialist op dat gebied: Yellax. ‘Ze benaderden ons om ze te ondersteunen in een standaardisatietraject’, zegt Theo Klaassen, algemeen directeur van dat bedrijf uit IJsselstein. ‘Die transitie was nodig, omdat het aantal te besteden uren aan een relatief standaard stuk equipment de pan uitrees. Om de doorlooptijd en de ontwerptijd te verkorten en de prijs omlaag te brengen, moest die urencomponent naar beneden.’ Daarnaast moest de uniformiteit van de projectdocumentatie omhoog en de kennis in de organisatie worden geborgd. ‘Dat waren de drie heel belangrijke aanleidingen om in 2016 te starten’, schetst Klaassen.
Eenmalig vastleggen
De proceslijnen die Selmers ontwikkelt en bouwt, lijken misschien hetzelfde, maar ze zijn voor elke klant weer anders. Standaardisatie op fabrieksniveau is daardoor niet haalbaar. ‘Die insteek hadden we oorspronkelijk wel. We wilden op het hoogste niveau beginnen, maar gaandeweg kwamen we erachter dat we het juist bottom-up moesten insteken’, bekent Schouten eerlijk tegenover de deelnemers van het Platform Smart Customization|CtO. Klaasen vult aan: ‘In de onderste laag zit veel herbruikbaarheid. Motoren, sensoren, actuatoren, allemaal componenten die je in veel machines terugvindt. Daar zijn we uiteindelijk met de standaardisatie begonnen.’
Schouten heeft een achtergrond in industriële automatisering en zegt: ‘Ik kan je verklappen dat engineers heel veel functionele blokjes kunnen maken om een sensor te beschrijven. Maar als je generiek naar zo’n sensor kijkt, is de basisfunctie hetzelfde. Leg dat eenmalig vast, als standaard, zodat je er ook code op kunt genereren, en die sensor veel makkelijker kunt hergebruiken.’
Knippen en plakken
De exercitie om al zijn basiscomponenten door te lichten en er met een stofkam doorheen te gaan, heeft Selmers wel een jaar gekost. In de praktijk bleek dat er soms wel tien verschillende sensoren werden gebruikt voor feitelijk dezelfde functie, of dat de code afhankelijk was van de engineer die de sensor in een systeem integreerde. ‘Dus ja, we moesten aan onze ontwikkelaars uitleggen dat de bibliotheek die ze zelf gebruikten, niet per se de beste was en dat we overgingen naar een standaard’, vertelt Schouten.
Klaassen: ‘Je ziet dat veelvuldig terug – dus ook bij die Selmers: er wordt vaak enorm veel geknipt en geplakt als ze met een nieuw systeem aan de gang gaan. Delen uit eerdere ontwerpen worden rechtstreeks overgenomen.’ Dat schiet wellicht lekker op, maar het heeft ook een groot nadeel. ‘Een keer fout wordt honderd keer fout’, weet Klaassen. ‘Daarom wil je naar een gedegen standaard waarin de kennis van de hele organisatie is geborgd, die goed en centraal kan worden beheerd en onderhouden, en waarmee je de faalkosten dus terugdringt.’
Wie het weet, mag het zeggen
Behalve dat de transitie technische uitdagingen met zich mee bracht, was het nodig om ook op het vlak van organisatie en management naar het bedrijf te kijken. ‘Hartstikke mooi natuurlijk, zo’n standaardisatietraject, maar uiteindelijk bepaalt het team het succes. Goed leiderschap is daarbij cruciaal’, benadrukt Klaassen. ‘Want een product kan nooit beter zijn dan de mensen die het voortbrengen.’
In het verleden was Selmers een vrij hiërarchische organisatie. Om innovatie een boost te geven, was een snellere besluitvorming nodig. Er ging daarom grotendeels een streep door het uitgebreide managementteam en daarvoor in de plaats kwam een stuurgroep, met daarin dus Schouten als managing director, en verder Ramon Keizer als manager operations en Enno Lokkerbol als technisch manager.
‘We hanteren het motto “Wie het weet, mag het zeggen”. De eindbeslissing ligt altijd bij een projectteam, die mensen maak je echt verantwoordelijk’, legt Schouten uit wat het voordeel is. ‘Natuurlijk is het wel belangrijk dat we vanuit de stuurgroep de juiste kaders scheppen en de strategie van het bedrijf bepalen, maar door de operationele beslissingen veel lager in het team te leggen, gaat het allemaal veel sneller.’ Keizer vult aan: ‘De truc is om te zorgen dat die teams op het juiste moment de juiste mensen aanschakelen gelet op de vraag die speelt.’
Plantenbakken aan de kant
Selmers implementeerde de PRINCE2 Agile-methodiek in de organisatie. ‘Op basis van de PRINCE2-waarden maar met een heel andere planningsfilosofie’, verduidelijkt Schouten. Elke dag verzamelen de leden van een projectteam zich bij een scrumtafel en bespreken ze in een kwartiertje wat er is gebeurd, wat er staat te gebeuren en waar eventueel problemen liggen. ‘Omdat je korter op de bal zit, loop je niet het risico dat problemen blijven liggen en iedereen gewoon lekker verder hobbelt. Want waar we eerder maandelijkse evaluaties hadden, gebeurt dat nu dagelijks en beperk je de risico’s in de engineeringsfase.’
Een project van typisch ongeveer negen maanden wordt opgedeeld in sprints van twee of vier weken. En de aanpak werkt, zegt Schouten. ‘Onze projectresultaten worden allemaal goed beoordeeld. Maar de eerlijkheid gebiedt me te zeggen dat het goed werkt in engineering, in het creatieve proces. Je moet het niet proberen toe te passen aan de operationele kant van je bedrijf. Daar moet je gewoon op de trommel slaan; er moet gewoon productie worden gedraaid. Punt.’
Een andere tip die Schouten wil meegeven, is het nut van projectteams. ‘We noemen dat hier een teamwiel; alle disciplines zitten aan één tafel en er zijn dus geen afdelingen meer. Als je al die specialisten bij elkaar in één hok zet, komt de communicatie veel sneller op gang. En geloof het of niet, zelfs een plantenbak of een extra tafel ertussen kan dat al verstoren. Dat is een les die we wel geleerd hebben.’
Klant aan de ontwikkeltafel
Selmers maakte in de ontwikkeling de overstap van de traditionele watervalaanpak naar het modernere V-model. Nadrukkelijk krijgt ook de klant een plek in dat proces. ‘Dat was een het begin wel spannend’, zegt Schouten. Recent rondde het succesvol een groot project af met een Amerikaanse opdrachtgever. ‘Die was ontzettend enthousiast, omdat hij mee stuurt. Voor ons als kennisdrager in de pijpcoatingindustrie is het soms best lastig, omdat we af en toe moeten zeggen dat we iets nog niet weten. Maar de aanpak brengt veel voordelen en we krijgen veel positieve respons.’
In principe lopen alle opdrachten op basis van een vaste prijs. ‘Als je met elkaar aan tafel zit, en er wordt afgeweken van de afgesproken initiële scoop, kun je dat gelijk duidelijk maken. En klanten zijn echt wel bereid om meer te betalen als ze meer krijgen’, heeft Schouten ervaren.
Overigens werkt het niet overal om klanten zo nauw in het ontwikkelproces te betrekken. ‘Sommige klanten zijn gebaat bij een aanpak die meer rechttoe, rechtaan is’, ziet Keizer. ‘In andere culturen waar organisaties heel hiërarchisch zijn, met allerlei tussenlagen, is het haast onmogelijk om de requirements te funnelen. De benadering ‘Wie het weet, mag het zeggen’ landt daar niet zo goed.’
Theo Klaasen (Yellax): ‘In de onderste laag zit veel herbruikbaarheid. Motoren, sensoren, actuatoren, allemaal componenten die je in veel machines terugvindt. Daar zijn we met de standaardisatie begonnen.’ Foto: Christian Reijnoudt
Typical Manager
Ook het IT-landschap bij Selmers ging op z’n kop. ‘Het belangrijkste is dat we nu een single source of truth hebben. Eén waarheid in plaats van elke engineer zijn eigen systeempje en tooltje’, zegt Schouten. Selmers koos voor bijvoorbeeld Autodesk, EPLAN, SAP en Unity. ‘En over het algemeen vooral voor het beste uit te markt. Want we hebben helemaal geen behoefte om het wiel opnieuw uit te vinden, dus laten we vooral varen op de best practices die er zijn. En dus niet een tool aanpassen aan de organisatie, maar de organisatie aan de best practice. Dat vraagt weliswaar veel van je mensen, maar het is een van de belangrijkste beslissingen in het hele traject geweest. Voor Delaware dat ons hielp bij de SAP-implementatie, was dat nieuw maar we hebben er tot op de dag van vandaag strak aan vastgehouden.’
Link magazine december/januari 2023/2024: Vertrouwen in de keten, niet alleen voor relaties tussen bedrijven; ook tussen afdelingen binnen een organisaties. Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op bij mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Een Dreh- und Angelpunkt in het landschap is het Typical Manager-platform van Yellax. ‘Nadat we hadden gestandaardiseerd en gestructureerd, was het namelijk tijd om te automatiseren’, stelt Klaassen, en precies daarvoor is die tool ontwikkeld. ‘We ontwikkelen al twintig jaar aan Typical Manager dat inmiddels bij meer dan vijftig bedrijven in de Nederlandse industrie wordt ingezet om efficiënt te ontwerpen en te genereren. Bij Selmers heeft het ervoor gezorgd dat we bijvoorbeeld 95 procent van de elektrotechnische schema’s volledig automatisch kunnen genereren. Ook grote delen van de software, de visualisatie en de documenten komen automatisch uit Typical Manager rollen. Omdat er nu een multidisciplinaire architectuur staat, kun je al het administratieve en repeterende werk afvangen. En standaardisatie betekent: één keer goed is honderd keer goed. Daardoor is de doorlooptijd van projecten enorm verkort.’
Schouten: ‘Het copy-pastegedrag is eruit en alle kennis binnen het bedrijf zit geborgd in de tool. Omdat we nu de controle hebben, is ook de inbedrijfsteltijd gehalveerd. Engineers zijn geen tijd meer kwijt aan repeterende taken, maar ze kunnen functioneel bezig zijn en echt innoveren. Onze engineeringsgroep levert dezelfde output met 20 procent minder mensen. Terwijl de kwaliteit ook nog eens ontzettend is toegenomen.’
Engineer to configure
Schouten noemt Selmers nog steeds een engineer-to-order-bedrijf. ‘We hebben hier configure-to-order geprobeerd, maar dat viel heel slecht en stuitte op heel veel weerstand. Ik denk dat het voor serieproductie prima kan werken, maar bij ons zit er altijd een grote engineeringscomponent in. Natuurlijk willen we zo veel mogelijk brokjes kunnen hergebruiken, maar dat gaat niet altijd. De vraag is hoe ver we daarin kunnen gaan. Kan het naar 50 procent, of zelfs naar 80 procent? Ik weet het nog niet. Maar wat we feitelijk doen, is engineeren zodat we kunnen configureren. Smart customization dus.’
Een van de sleutels ligt bij sales. ‘Zo lang daar nog te teneur is dat er geen standaard wordt verkocht, heb je een uitdaging’, geeft Keizer aan. ‘Die spanning tussen sales en operations zie je natuurlijk in veel maakbedrijven. Standaarden zijn efficiënter te produceren, maar maatwerk is makkelijker te verkopen.’
CSRD
Selmers werkt intussen samen met Yellax verder aan een hogere standaardisatiegraad waarbij het niet alleen de simpelste bouwblokken herbruikbaar maakt, maar ook de submodules en modules. Waar de sweet spot ligt, hebben de partners nog niet helder. ‘Op dit moment onderzoeken we gezamenlijk de mogelijkheden van modelgebaseerd werken’, zegt Klaassen. ‘Dus niet meer op basis van documenten engineeren maar met een centraal, digitaal model waarin alle disciplines hun informatie kunnen borgen.’
Die stap is sowieso nodig, weet Schouten: ‘Aan zo’n model kun je ook alle gegevens rond materiaalgebruik en duurzaamheid hangen. Met de CSRD in aantocht is die traceerbaarheid essentieel. Binnenkort moeten we immers een CO2-bonnetje aan onze machines hangen. We denken dat verdere modularisatie daarvoor een oplossing biedt.’
