In een multinationaal concern, met verspreid over de wereld tal van vestigingen, is het een uitdaging te zorgen dat het probleem dat op de ene plek ontstaat wordt gedeeld met collega’s elders, net als de oplossing die ervoor gevonden wordt. Bij schuifdakenfabrikant Inalfa Roof Systems hebben ze er een gestructureerde oplossing voor gevonden: het Lessons Learned Management System. De uitrol is inmiddels gaande en heeft alleen al in Europa reeds 1,2 miljoen euro kosten bespaard. En dat komt de onderneming, die zich in een perfect storm bevindt, buitengewoon goed uit.
Het opzetten van het LLMS (Lessons Learned Management System) heeft slechts een half jaar en 20.000 euro gekost. De ontwikkelaar en drijvende kracht ervan, Feri Mojtaba Hajmoosaei, wijst met trots op het scherm aan de want van de ruimte waar het gesprek plaatsvindt met hem, Maarten Martens, senior director business excellence en Egbert Boersma, senior director operational excellence. Te zien is het dashboard dat deel uitmaakt van het cloud-gebaseerde systeem. Daaruit is op te maken dat sinds de start van de uitrol van het LLMS binnen de Europese vestigingen in maart vorig jaar er door de productieafdelingen 229 problemen zijn opgelost; 369 zijn in behandeling. De bespaarde kosten van de opgeloste problemen zijn, naar schatting van de directe betrokkenen, 1,2 miljoen euro; de kosten die zullen ontstaan als de in behandeling zijnde problemen niet worden oplost worden geraamd op 2,3 miljoen euro. Kortom, business IT project manager Mojtaba Hajmoosaei heeft meer dan eer van zijn werk.
Wiel eerder uitgevonden
De LLMS-applicatie die hij ontwikkeld en gebouwd heeft, is een antwoord op een aantal majeure ‘uitdagingen’ waarmee de fabrikant van schuifdaken van auto’s kampte. Uit een inventarisatie bleek dat er binnen het wereldomspannende concern op verschillende plekken dezelfde problemen ontstonden. En dat in elk stadium van de levenscyclus van een model zonnedak, van de design- en engineeringsfase tot en met de fase waarin er duizenden auto’s overal ter wereld mee rondrijden. Met name problemen van het laatste type kosten heel veel geld. En dat terwijl die problemen dikwijls sneller opgelost of zelfs voorkomen hadden kunnen worden als betrokken engineers of productiemensen zich ervan bewust waren geweest dat (bijna) hetzelfde probleem zich al eerder had voorgedaan. En dat daarvoor al eerder het spreekwoordelijke wiel was uitgevonden. ‘Dat medewerkers dat niet van elkaar weten speelde niet alleen tussen onze mensen in China en die in Europa of de VS. Het kwam ook voor dat de engineers van de tweede verdieping geen weet hadden van problemen en oplossingen die de operations medewerkers een verdieping hoger reeds ingevoerd hadden’, schetst Mojtaba.
Systeem ontbrak
Om dat langs elkaar heen werken te voorkomen ontbrak een goed systeem. Er was wel een soort PowerPoint-applicatie, maar dat ondersteunde de gebruiker niet goed in het doorvragen naar alle kenmerken van het probleem. Met als gevolg dat problemen, als ze al gesignaleerd werden, vaak onduidelijk en onvolledig werden beschreven. Als het corporate management dan moest beslissen over het investeren in het oplossen ervan was vaak niet alle benodigde informatie aanwezig. Ook ontbrak een eenduidige wijze voor het ontwikkelen van een oplossing en was niet vastgelegd welke functionaris daarin welke rol moest vervullen. Dus kreeg Mojtaba de ruimte om een goedwerkend systeem te bouwen.
Gestructureerd vastleggen
Het LLMS biedt een medewerker de mogelijkheid om een probleem dat hij detecteert gestructureerd vast te leggen, aan de hand van de 5W2H-probleemanalyse tool, door zeven vragen te beantwoorden: Wie, Wat, Wanneer, Waar, Waarom, Hoe en Hoeveel? ‘Stel een medewerker constateert bij het testen dat bij een nieuw model schuifdak het bedieningsmechanisme van het dakpaneel hapert. Hij kan dan aan de hand van trefwoorden als ‘rollo’ en ‘derailing’ nagaan of zich een vergelijkbaar probleem al eerder heeft voorgedaan en, zo ja, hoe dat toen is opgelost. Als dat het geval is kan hij aan de hand van die informatie zijn probleem aanpakken. Heeft het zich niet eerder voorgedaan dan omschrijft hij het probleem aan de hand van de vijf W’s en 2 H’s en maakt hij een schatting van de kosten als het niet wordt opgelost.’ Omdat wereldwijd elke medewerker direct na zijn aanstelling een cursus ‘schuifdaken-Engels’ krijgt is hij tot dat schrijfwerk in staat, aldus Mojtaba.
Lesson life cycle
Vervolgens beoordeelt een local reviewer of de investering die nodig is voor het oplossen van het probleem kan worden terugverdiend. Als dat het geval is start de resolve-fase. Een 8D-projectteam, bestaande uit een 8D-leader en 8D-performers, gaat aan de slag met het achterhalen van de root cause en het vinden van een oplossing. Die wordt daarna door een global reviewer beoordeeld, of die goed genoeg is om wereldwijd te worden geïmplementeerd, als lesson learned. Is dat het geval dan wordt die vastgelegd – sustain – in een ge-upgradet design. Tenslotte moet iedere betrokkene op de hoogte worden gesteld van de oplossing en getraind in het toepassen. Inalfa beschikt daarvoor over een eigen academie, de Inalfa Academy.
Voor alle duidelijkheid: engineerings- en productieproblemen worden niet per definitie door de engineers of operationsmensen van Inalfa opgelost. Leidt de root cause naar een toeleverancier dan moet ook die ermee aan de slag. En het LLMS structureert ook het oplossen van en wereldwijd lessen trekken uit niet-technische problemen: ook HR en Financiën kunnen het systeem dus gebruiken.
Perfect storm: handelsoorlog, elektrificatie, coronacrisis en Brexit komen samen
Dat met LLMS kosten worden bespaard komt Inalfa Roof Systems buitengewoon goed uit. Want de leverancier van schuifdaken voor de automotive industrie zit bedrijfseconomisch in een perfect storm. Terwijl de vraag naar auto’s- en dus naar schuifdaken – vanuit China door de handelsoorlog is afgenomen, moeten de autobouwers investeren in elektrificatie van hun portfolio waardoor ze even minder oog en geld hebben voor schuifdaken. Daar is nu nog de corona-crisis overheen gekomen, met alle vraaguitval en uit- en toeleverproblemen van dien. En daarbovenop, speciaal voor de Nederlandse productievestiging die met name toelevert aan de oem’ers in Groot-Brittannië, is er de Brexit. Vandaar dat het – architectonisch opvallende – kantoorgebouw van Inalfa in Venray nogal wat lege werkplekken vertoond na de ontslagronde van vorig jaar. Die maakte deel uit van een reddings- en herstructureringsplan, net als een financiële injectie door de Chinese eigenaar BHAP en banken van enkele honderden miljoenen euro’s. Het plan moet Inalfa, na enkele verlieslatende jaren, weer structureel winstgeven maken. In 2019 werd een omzet van een half miljard euro behaald.
Inalfa is van oorsprong een Nederlands familiebedrijf, maar sinds 2011 Chinese in handen. Het bedrijf is op alle continenten aanwezig met productievestigingen, in de buurt van de plants van de grote klanten (onder meer BMW, Volkswagen, Audi, Porsche en Volvo), met op elke plek een lokale supply chain. De hoofdvestiging, waar ook engineering is ondergebracht, zit in Venray.
Gedrag veranderen
Nu vergt het ontwikkelen en bouwen van IT-systemen om processen te versoepelen doorgaans niet meer dan tien procent van de inspanning die nodig is om er een succes van te maken. En dat is in het geval van het LLMS niet anders, vertelt Egbert Boersma: ‘Negentig procent van de energie gaat zitten in het veranderen van het gedrag van mensen, zodat ze fouten detecteren en in het systeem vastleggen. Nu is het binnen dit bedrijf, binnen alle vestigingen op alle continenten, gelukkig wel zo dat ook de operators op de werkvloer heel goed weten wat hun targets zijn. Als door een probleem veel rework nodig is gaat de operator pas naar huis als hij zij productietargets heeft gehaald en de klant op tijd wordt bediend. Dus die drive om problemen op te lossen komt ook zeker van de werkvloer.’
Push en pull
‘Maar ook van de top’, sluit Martens bij: ‘Zoals de hele automotive zit ook dit bedrijf momenteel in economisch lastig vaarwater. Uit bezuinigingsoverwegen werd het daarom het reisbeleid aangepast. Maar toen er voor de implementatie van LLMS medewerkers in China getraind moesten worden maakte het management voor trainers een uitzondering. En als dat management op zijn dashboards ziet dat op een bepaalde vestiging de afvalstroom of de hoeveelheid rework toeneemt, dan zetten zij hun invloed en financiën in om ervoor te zorgen dat met LLMS gezocht wordt naar de oorzaak en er een gestructureerde oplossing ontwikkeld en geïmplementeerd wordt. Het succesvol uitrollen van LLMS is een kwestie van bottom-up en top-down, van push en pull.’
In China sneller
Dat uitrollen verloopt volgens wens, aldus Mojtaba. In maart vorig jaar is ermee gestart in de vestigingen in Europa, met dus een significant aantal gesignaleerde en opgeloste problemen als eerste resultaat. Maar ook in China, waar de uitrol pas in november van start ging, zijn inmiddels al 28 probleemsuggesties gedaan. ‘Ja, je zou verwachten dat in die Aziatische cultuur het detecteren van problemen – en daarmee het erkennen van fouten – het implementeren bemoeilijkt, maar ik denk nu dat het daar sneller zal gaan dan hier.’ ‘Nederlanders’, voegt Martens er met een blik van verstandhouding aan toe, ‘stellen toch veel meer vragen voordat ze in een nieuw systeem meegaan.’
Afname problemen?
Verder vooruitkijkend rekent Mojtaba erop dat het aantal gesignaleerde problemen op termijn afneemt. Immers, met elke oplossing is er weer een probleem minder. Een oplossing die dat dankzij het cloud-gebaseerde LLMS overal binnen het mondiale concern wordt toegepast. Egbert Boersma is daar nog niet van overtuigd: ‘Medewerkers zullen kritischer worden. Als de grote problemen zijn opgelost komt er ruimte vrij voor de onvolmaakte details.’
De klant is er in elk geval blij mee. ‘We hebben het LLMS gepresenteerd aan BMW en die waren zo onder de indruk dat wij het registreren van problemen en oplossingen niet meer in hun portal hoeven in te voeren. Het vastleggen in het LLMS vinden zij voldoende’, aldus een trotse Mojtaba Hajmoosaei.
