Wedloop tussen risico’s en controles
Wie een fout maakt, moet die herstellen. Maar als je samen een fout maakt, is het al gauw minder eenvoudig te bepalen wie daarvoor moet opdraaien. Die onduidelijkheid neemt toe naarmate producten complexer en softwarematiger worden – en de herstelkosten en dus de risico’s hoger. Daarom wordt steeds meer vastgelegd, in steeds gedetailleerdere afspraken. Maar toch, de minst machtige in de keten blijkt vaak de pineut; die kan zijn risico’s alleen maar verkleinen door beheersing en controle. Smart projectmanagement is dan van levensbelang.
- ‘Risico’s neigen zich steeds meer bij first tier suppliers op te hopen.’
- ‘Ze voelen zich gedwongen steeds meer voorwaarden te accepteren.’
- ‘Iedere schakel moet worden afgerekend op de waarde die hij toevoegt.’
- ‘Controleer afspraken op naleving en sancties zijn eigenlijk nooit nodig.’
Als VW-dieselgate iets duidelijk maakt, dan is het dat fouten (bewust of onbewust gemaakt) gigantisch in de papieren kunnen lopen; voor de oem’er, maar wellicht ook voor sommige toeleveranciers. Bosch, direct betrokken leverancier, stelt in een persbericht: ‘Wie in der Automobilindustrie üblich, liefert Bosch als Zulieferer Komponenten nach Spezifikation des Herstellers. Die Applikation dieser Komponenten und ihre Integration in das Gesamtsystem des Fahrzeugs erfolgt grundsätzlich beim jeweiligen Hersteller.’ Met andere woorden: 
Bosch acht zich niet aansprakelijk voor de miljardenclaims die VW boven het hoofd hangen; de oem’er is verantwoordelijk voor het grotere geheel. Maar ja, het grote Bosch is een eerstelijnstoeleverancier met een stevige machtpositie jegens de oem’er. Taco Huizinga, als jurist van The Law Factor betrokken bij menige samenwerkingsovereenkomst tussen industriële ketenpartijen, constateert dat de risico’s in die ketens zich steeds meer bij first tier suppliers neigen op te hopen.
Veel accepteren
‘De grote oem’ers willen bij die partijen steeds meer ontwikkeling en risico’s neerleggen. Voor eerstelijnstoeleveranciers zijn die oem-klanten vaak van strategisch belang, bepalend voor een groot deel van hun omzet, over langere termijn. Dus voelen die zich gedwongen steeds meer voorwaarden te accepteren. Over de leveringstermijn, de kwaliteit, de – steeds langer wordende – garantietermijn, overdracht van gegenereerde ip, vrijwaring van inbreuk op ip van derden. Ze moeten accepteren dat ze de vervolgschade vergoeden die bij de oem’er of diens klanten ontstaat als niet aan zulke voorwaarden wordt voldaan. In de ‘ideale wereld’ zou dat geen probleem hoeven te zijn, want daarin kan de first tier die voorwaarden één-op-één opleggen aan zijn eigen leveranciers. Maar zo werkt het vaak niet. Is een oem’er voor een eerstelijns vaak een strategische klant, een eerstelijns is dat dikwijls niet voor een tweedelijns. Die wil bijvoorbeeld wel tekenen voor de kosten van reparatie van onderdelen die binnen de garantietermijn kapotgaan, maar niet voor de vervolgschade. Een eerstelijnstoeleverancier kan zijn aansprakelijkheidsrisico’s dikwijls juridisch niet goed afdekken. De risico’s verhogen verder doordat oem-inkopers de getekende raamcontracten tegenwoordig niet meer onderin een la schuiven, maar op hun bureau hebben liggen én – zodra er ook maar iets misgaat – zich erop beroepen en boetes uitdelen’, weet Huizinga.
Vechten
Harald IJpelaar is strategisch inkoper bij Frencken, een typische eerstelijnstoeleverancier die de aansprakelijkheidsdruk van de oem’er ervaart. Hij definieert ‘ketenaansprakelijkheid’ als volgt: ‘Elke schakel in de keten is verantwoordelijk en dus aansprakelijk voor de waarde die hij toevoegt aan het eindproduct’. Maar, voegt hij direct toe, die aansprakelijkheid is niet eeuwigdurend. ‘Keurt een klant een door ons zojuist geleverde module terecht af, dan pakken wij zonder meer de verantwoordelijkheid. Maar veel vaker gaat het om reparatiewerk van onderdelen die al jaren hebben gedraaid en buiten onze garantie vallen, of waaraan derden gesleuteld hebben. De oem-klant stuurt die vrijwel standaard naar ons door. Wij worden dan geacht te achterhalen waar de verantwoordelijkheid voor reparatie en schade ligt; heel tijdrovend.’ Als blijkt dat de oorzaak bij de oem’er of diens klant ligt, zorgt Frencken voor de reparatie, met een factuur. ‘Die wordt altijd gewoon betaald. Constateren we dat de fout bij een van onze toeleveranciers ligt, dan stellen we die aansprakelijk. Daarom eisen we dat onze preferred suppliers goed verzekerd zijn voor productaansprakelijkheid. Alleen dan kun je ons key components leveren. Voor vervolgschade hebben wijzelf ook een behoorlijk uitgebreide productaansprakelijkheidsverzekering.’ Vervolgschade bij klanten/eindgebruikers, met soms hoge kosten als gevolg, is altijd een punt van onderhandeling. ‘We accepteren het wel, maar vechten ertegen. Natuurlijk zijn we verantwoordelijk voor wat we doen. Maar werken we met toeleveranciers die de klant voorschrijft, dan is de klant verantwoordelijk.’
Harald IJpelaar is strategisch inkoper bij Frencken: ‘Nu oem’ers steeds vaker van first tier suppliers als wij vragen om ook te ontwikkelen, worden de aansprakelijkheidsrisico’s groter
Aansprakelijkheidsrisico’s kunnen, behalve technologische, ook logistieke oorzaken hebben. Bijvoorbeeld als Frencken niet tijdig kan leveren omdat zijn leverancier dat niet doet. IJpelaar: ‘Die risico’s zijn relatief klein, ondanks het toenemende aantal varianten en de kortere lifecycles die het voor fabrikanten steeds lastiger maken alles in het assortiment te houden. Voor de kritische delen maken wij altijd afspraken: uiterlijk twaalf maanden voor ‘end of life’ ontvangen wij daarover een mededeling. Als we voor een jaar voorraad aanschaffen dan hebben we maximaal twee jaar om een alternatief te vinden. Grote oem-eindklanten betrekken wij direct bij het probleem. Zo’n partij kan dan extra druk uitoefenen. Dan komt er altijd wel tijdig een oplossing.’
Laat betrokken
Ellis Jan van den Hout, sales manager industrial market bij SKF, zegt dat zijn bedrijf niet vaak aansprakelijk wordt gesteld. Logisch, meent hij, gezien de positie van de lagerfabrikant, als tweede- of zelfs derdelijnsleverancier achter in de keten. ‘Wij zijn natuurlijk aansprakelijk voor de intrinsieke kwaliteit van ons product en staan garant voor eventuele fabricagefouten. Maar in onze verkoopvoorwaarden staat ook dat wij niet aansprakelijk zijn voor het functioneren van onze componenten in de toepassing van de klant. Want wij worden vaak pas laat in het ontwikkelproces betrokken, als veel ontwerpkeuzes al gemaakt zijn. Blijkt de levensduur korter dan vooraf ingeschat, dan hebben wij geen zicht op de oorzaak. Is de belasting hoger dan aan ons was opgegeven? Zijn onze componenten ingebouwd in een module die niet goed is uitgelijnd met spullen van een ander? Om dat te achterhalen zouden we direct contact moeten onderhouden met de oem’er, en dat zal onze klant niet op prijs stellen. Desgewenst kunnen we wel, middels root cause analysis aan de falende component, klanten adviseren over ontwerpverbeteringen.’
Te late levering kan de klant eveneens voor grote problemen stellen. Ook de vervolgschade daarvan neemt SKF niet op zich. ‘In veel gevallen zijn onze distributeurs daarvoor primair verantwoordelijk. Maar te laat leveren komt zelden voor. Wij werken veel met rolling forecast-informatie van de klant, zodat wij tijdig kunnen inspelen op vraagfluctuaties. Die informatie moet natuurlijk wel kloppen…’
Precieze afspraken
Oem’er Bronkhorst High-Tech, fabrikant van flowmeters voor uiteenlopende industriële toepassingen, heeft een toeleveranciersbasis van zo’n tweehonderd partijen, waaronder
zestien key suppliers. Daarmee, vertelt procurement manager Hans Bruins, worden precieze – tijdongebonden – afspraken gemaakt. ‘Zodat glashelder is wat wij van hen verwachten. In het verleden kwamen we, op basis van voortschrijdend inzicht, soms met steeds nieuwe eisen. Was engineering eindelijk akkoord, wilde iemand van distributie een andere verpakking. Dat kostte veel geld en tijd. Rond 2000 zijn we alles gaan vastleggen wat ooit fout was gegaan. Op basis daarvan maken wij nu afspraken. Traceability wordt daarin steeds belangrijker, bijvoorbeeld om te voorkomen dat je grondstoffen verwerkt die afkomstig zijn uit mijnen waar de werkomstandigheden in strijd zijn met wetgeving in het land van je klant. Eén, twee keer per jaar herzien we de contracten, vanwege nieuwe inzichten of regelgeving. En in audits checken we of de processen en procedures conform de afspraken met ons zijn ingericht. Dat doen we ook steeds meer bij de leveranciers van onze belangrijke eerstelijnstoeleveranciers.’ Alles, benadrukt Bruins, om fouten te voorkomen. ‘Wij maken heldere afspraken en controleren die om puur preventieve redenen, niet om te kunnen sanctioneren. Als je duidelijk laat blijken dat je de naleving goed controleert, zijn sancties eigenlijk nooit nodig.’
‘Zielig doen, daar komen wij in onze wereldwijde, zeer competitieve markt niet mee weg’
Bruins heeft weinig begrip voor de stelling dat system suppliers klem zitten tussen oem’er en eigen toeleveranciers en ze de eisen van oem’ers niet één-op-één kunnen doorzetten naar de eigen toeleveranciers. ‘Iedere schakel in de keten is verantwoordelijk voor de waarde die hij toevoegt en moet daarop worden afgerekend. Als wij een fout maken, zullen wij de consequenties moeten accepteren. Maar als een toeleverancier die maakt, kan het niet zo zijn dat hij gewoon zijn marges maakt en wij met de gevolgen zitten. En ligt de fout bij zijn eigen toeleveranciers dan moet hij daar aan de bel trekken. Komen ze niet tot goede afspraken, dan moeten ze misschien op zoek naar beter management of betere inkopers. Zielig doen is niet de weg. In onze wereldwijde, zeer competitieve markt komen wij met die opstelling niet weg.’
Fouten geen optie
Volgens Taco Huizinga blijft er voor de eerstelijns niets anders over dan het ontwikkel- en productieproces zo goed mogelijk te controleren en beheersen. ‘Fouten voorkomen, daar draait het om. Niet alle eerstelijns realiseren zich dat projectmanagement cruciaal is voor het beperken van aansprakelijkheidsrisico’s. Dus heel strak sturen op kwaliteit, planning en budget en direct ingrijpen als het mis dreigt te gaan.’ Softwaretools voor kantoor en werkvloer kunnen daarbij helpen.
Projectmanagement is een expertise van engineering- en projectmanagementbedrijf VIRO, dat markten als de (Duitse) automotive en machinebouw bedient. Directeur buitenland Theo Wigger: ‘Behalve het projectmanagement zorgen wij voor de totale engineering, van concept tot en met de detailengineering, maar wij zijn geen producerend bedrijf. Wij kijken strategisch altijd of het zinvol is de order via VIRO of de producent van de series te laten lopen. Heeft de producent het grootste aandeel in de opdracht, dan zorgen wij dat het hoofdaannemerschap daar komt te liggen. Mochten er toch grote fouten zijn gemaakt die tot meerwerk leiden, dan is het zaak te achterhalen bij wie de oorzaak ligt en, dus, wie voor de kosten opdraait. Maar, fouten zijn eigenlijk geen optie. Onze kwaliteit mag nooit ter discussie staan. Merken we dat een leverancier die wij als projectmanager aansturen niet conform de afspraken kan gaan leveren, dan moeten we zorgen dat hij het wel kan. Desnoods stappen we, na goedkeuring van onze opdrachtgever, over naar een andere leverancier. De deadline moet altijd gehaald worden.’
Behoefte aan controle
De behoefte bij opdrachtgevers aan controle en beheersing groeit sterk, constateert ook IJpelaar. Per saldo is hij er blij mee. ‘Tien jaar geleden kon je een leverancier een tekening faxen met het verzoek om honderd stuks van iets te leveren. Maar nu wordt in raamafspraken meteen ook vastgelegd wie wanneer verantwoordelijk is voor de vervolgschade als er niet tijdig wordt geleverd. En als wij een tekening toegestuurd krijgen, zit erbij dat wij twee weken de tijd hebben om te bepalen of we het kunnen maken. Achteraf komen met ‘het kan niet’ of ‘het stond niet in de tekening’ kan niet meer. Met onze eigen leveranciers gaan we ook zo om. De enorme toename van formele afspraken vooraf, dat vind ik een goede ontwikkeling. Het dwingt alle betrokkenen tevoren goed na te denken over de risico’s die ze kunnen of willen lopen. Alleen een fax sturen is wel makkelijk, maar weegt niet op tegen alle ergernis en juridische getouwtrek als het misgaat.’
De toenemende controle over de processen, om fouten te voorkomen en helder te krijgen wie verantwoordelijk is als ze toch ontstaan, wordt ingegeven door de toenemende technologische complexiteit. Die maakt het allemaal kostbaarder. En de opkomst van de smart industry, waarin alles softwarematig aan elkaar verbonden (connected) is en die producten aflevert die met elkaar en andere producten communiceren, maakt bepalen wie aansprakelijk is voor onder-performance of schade steeds lastiger. Dat speelt straks, als twee zelfstandig rijdende auto’s op elkaar botsen, maar ook nu al, als in een productielijn freesmachines van het ene en robots van het andere merk niet met elkaar overweg kunnen. IJpelaar: ‘Wij hebben dat zelf aan de hand gehad. Het heeft anderhalf jaar geduurd voordat we de lijn goed aan de praat hadden. Helaas hadden we het hoofdaannemerschap. Een harde les: leg de aansprakelijkheid vooraf bij een van de leveranciers. Ook bij onze klanten kunnen zich dat soort technologische communicatieproblemen voordoen, bijvoorbeeld als onze waferstage niet goed met andere modules in de machine kan praten. Zolang je build-to-print produceert is dat risico niet groot. Maar nu oem’ers steeds vaker van first tier suppliers als wij vragen om ook te ontwikkelen, worden die aansprakelijkheidsrisico’s groter.’
Softwarematige verwevenheid
De toenemende complexiteit van de technologie die ketenpartijen samen realiseren, vergroot de risico’s, beaamt Wigger. ‘Neem de automatisch bestuurde auto’s. Stel dat hackers daarop inbreken – dat kan altijd – en een ongeluk veroorzaken. Wie is verantwoordelijk? Natuurlijk in eerste instantie de oem’er, maar de claimcultuur in vooral de VS is zodanig dat je als toeleverancier zomaar met een miljoenenclaim geconfronteerd kunt worden. Tot dusver hebben we daar nooit mee te maken gehad, maar ik kan niet in de toekomst kijken. De eisen aan de kwaliteit van het contractmanagement worden steeds hoger. Wijzelf zijn daar ook steeds scherper op geworden, hebben daarover veel expertise opgebouwd. De condities in contracten met onze klanten en leveranciers worden steeds scherper. De tijd dat de klant even snel een opdracht geeft omdat je al twintig jaar trouw levert, is echt voorbij.’
De softwarematige verwevenheid van modules en toenemende complexiteit zal het bepalen van de root cause en daarmee van de aansprakelijkheid voor falen niet vereenvoudigen, vermoedt ook Van den Hout van SKF. ‘Onze systemen worden bijvoorbeeld ingebouwd in het abs-systeem van auto’s. Ons lager neemt via een sensor waar dat het wiel blokkeert en geeft het systeem opdracht de rem los te laten. In productiemachines registreren onze lagers of er trillingen optreden en geven die door aan de machinebesturing. Voor het bouwen van een goed werkend systeem blijft de klant eindverantwoordelijk. Dat realiseert die zich kennelijk ook, want de toenemende complexiteit leidt niet tot meer aansprakelijkheidsstellingen. Klaarblijkelijk worden de problemen opgelost waar ze opgelost moeten worden: hoger in de keten.’
Accepteren
Hans Bruins van Bronkhorst tot slot: ‘Wij hebben in het recente verleden meegemaakt dat een fout niet goed aan een leverancier was toe te kennen en dan moet je het helaas zelf oplossen. Die situaties doen zich nog steeds voor. Dat voorkom je door zo nauwkeurig mogelijk te specificeren, zodat je toeleverancier precies weet wat jij van hem verwacht, ook als het toch mis gaat. Projectmanagement is voor ons én voor onze klanten en toeleveranciers steeds belangrijker. Maar een deel van die aansprakelijkheidsrisico’s moeten we maar accepteren. Een toeleverancier die net zoveel integrerende kennis heeft als wij zou zo maar uit kunnen groeien tot een concurrent – en dat willen we ook niet.’
