DSM Venturing: strategic return staat voorop, financial return ook belangrijk
Op een snelle, niet al te dure en vrij risicoloze manier strategische waarde toevoegen aan het moederbedrijf. Dat is, kort samengevat, de missie van DSM Venturing. De groep heeft sinds 2001 meer dan vijfduizend start-ups gespot en neemt elk jaar in vijf tot acht van die bedrijfjes een (minderheids)belang. ‘Venturing is een heel krachtige tool, die we inmiddels goed hebben leren hanteren’, aldus managing director Pieter Wolters. ‘We zitten op het punt dat we zeggen: nu gaan we doorpakken om er nóg meer profijt van te hebben.’
Van kolen delven naar bulkchemie, daarna in de fijnchemie en nu een grote, mondiale speler in life sciences & materials sciences. DSM – de naam refereert aan wat het ooit was: Domaniale Staats Mijnen – is sinds zijn oprichting, in 1902, diverse grote transformaties doorgegaan. Zichzelf opnieuw uitvinden zit het bedrijf, zeg maar, in de genen. Dat komt tot op de dag van vandaag van pas, want veel van de markten waar DSM zich tegenwoordig in beweegt, zijn nog jong, opkomend en volop in beweging. Om daarin potten te kunnen breken, is innovatie een absolute must. Vandaar dat het bedrijf vorig jaar 515 miljoen euro (ruim vijf procent van de omzet) terugpompte in r&d, waarvan zo’n beetje de helft in Nederland. Iets meer dan een op de vier DSM’ers in Nederland, 1.400 man/vrouw, werkt in een r&d-omgeving.
Groeiplatforms
Een van die omgevingen is het DSM Innovation Center, in 2006 opgetuigd, gevestigd in het Zuid-Limburgse Urmond en met diverse sites in de VS, India en China. De circa 700 mensen daar hebben de taak om innovatie binnen DSM wereldwijd te stimuleren en versnellen. Het center biedt onderdak aan het chief technology office, de zogeheten groeiplatforms (waarover later meer) en de incubator, de ‘kraamkamer’ waar tal van nieuwe product- en serviceconcepten worden ontwikkeld. En verder huist daar DSM Venturing & Licensing, de groep waarvan Pieter Wolters sinds krap drie jaar de managing director is – met kantoren aan de Amerikaanse oost- en westkust en in Nederland.
Het fenomeen venturing, legt Wolters uit, komt erop neer dat je kapitaal, kennis en je netwerk investeert in start-ups die een unieke – wellicht zelfs disruptieve – technologie, productapplicatie of businessmodel in huis hebben – en die je dan helpt om sneller op te schalen en de markt op te gaan. Bij het begin van de venturing-activiteiten, bijna vijftien jaar geleden, deed DSM dat vaak als participant in investeringsfondsen, samen met andere geldschieters. ‘Inmiddels doen we uitsluitend directe investeringen’, vertelt Wolters. In vijf tot acht nog jonge, emerging bedrijfjes per jaar –voornamelijk in Noord-Amerika en Europa, waar de meeste technische innovatie plaatsvindt en diverse hotspots van start-up activiteit zijn.
Lessen geleerd
DSM Venturing hanteert heldere spelregels. Wolters: ‘We zijn met name geïnteresseerd in bedrijven die iets bijzonders te bieden hebben in markten waarin wij, als DSM, nog niet actief of nog klein zijn, en in nieuwe technologie en producten in de zich snel innoverende human nutritional health markt. Markten die wij hebben geoormerkt als toekomstige groeimarkten die bij ons passen. Aan boord zijn bij, zeg, vijf jonge ondernemingen in zo’n nieuwe, opkomende markt kan grote voordelen hebben – wederzijds. Met onze wereldwijde resources, netwerken en kennis, kunnen wij die bedrijven helpen om te accelereren in het traject van prachtidee tot duurzaam succesvol bedrijf. En zij stellen ons in staat om die emerging markt goed te leren kennen.’ Pieter Wolters verwijst naar het groeiplatform biomedical. ‘Nog klein, maar een sterke businessgroep in wording. Die heeft er heel veel profijt van gehad dat in vroeg stadium een aantal venture-investeringen zijn gedaan. Daar hebben we lessen uit geleerd: dit moeten we wel doen, dit niet; dit is interessant voor DSM, dat minder; hier zijn we goed in, daarin niet. Dus aan het optuigen van nieuwe businessgroepen kan venturing een grote bijdrage leveren. Dat blijven doen is een belangrijke doelstelling.’
Minderheidsbelang
Biomedische materialen is een van DSM’s groeiplatforms; geavanceerde materialen voor zonnepanelen en het ondersteunen van DSM’s grootste business, nutrition, met het aanboren van nieuwe technologieën en producten, zijn andere. Daarop ligt de focus bij DSM Venturing. Pieter Wolters: ‘We zitten nu in de tijd van corporate strategic dialogue. Die mondt dit najaar uit in de DSM-strategie voor de komende vijf jaar. Mogelijk dat daar nog nieuwe groeiplatforms uit voortkomen.’
Geen opportunisme, maar de strategie uitvoeren die voor een periode van vijf jaar is afgesproken; dat doet ook DSM Venturing. ‘Nemen we een belang, dan is dat voor vijf tot zeven jaar, soms langer.’ Altijd een minderheidsbelang: ergens tussen vijf en 25 procent, sporadisch iets meer. Wat toch meestal een stoel in de board oplevert. ‘We krijgen iets, maar geven ook veel terug. En onze man of vrouw in de board heeft domeinkennis, kan op niveau meedenken en -praten; daar zorgen we voor.’ De percentages kunnen fluctueren, bijvoorbeeld omdat andere investeerders hun belang vergroten of verkleinen – of omdat DSM niet meedoet aan de volgende investeringsronde. De financiële crisis heeft de venturing-wereld danig op de kop gezet, weet Wolters. ‘Een heleboel financiële venture capitalists zijn uit de business gegaan en niet meer teruggekomen.’
Strategic return
Gaat het venture capitalists primair om geld verdienen, liefst snel (financial return), voor DSM Venturing staat de strategische meerwaarde (strategic return) voorop. ‘Hoe financieel aantrekkelijk ook, we investeren uitsluitend als we toegevoegde waarde zien voor DSM.’ Wat niet wil zeggen dat het moederbedrijf venturing als een cost centre ziet. ‘Veel bedrijven die ermee beginnen, zeggen: dit levert strategievoordeel op, dus mag het wat kosten. Na verloop van tijd zie je dat veranderen, wordt ook de financial return belangrijk gevonden.’ DSM, als early adopter van corporate venturing, weet dat al lang te nuanceren. ‘Heeft onze toets uitgewezen dat deelneming strategisch interessant is, dan kijken we vervolgens wel degelijk ook naar het financiële rendement. Onze lat ligt iets minder hoog dan bij financiële investeerders, maar winstgevendheid is wel een eis.’
Arm’s length
Wat helpt is dat het DSM Innovation Center, inclusief de venturing-groep, op ‘enige afstand’ (arm’s length) zit van het hoofdkantoor en de reguliere businesses. Pieter Wolters staat daar vierkant achter: ‘In reguliere businesses draait het om ieder kwartaal omzet- en winstdoelstellingen en timeframes halen en zo meer. Terwijl het in een innovatiecentrum gaat om milestones in de ontwikkeling van nieuwe technologie, producten en diensten. De horizon is wat anders, het type mensen verschilt. Het mooie is dat we elkaar bij DSM weten te vinden als het gaat om nieuwe activiteiten tot wasdom brengen – ook bij externe partijen waarmee we een venturing-relatie hebben. We zijn al zeer actief in venturing, maar doen we daar een schepje bovenop, dan gaan we daar nog veel meer profijt van hebben.’
DSM Venturing portfolio
DSM neemt elk jaar in vijf tot acht innovatieve start-ups een (minderheids)belang. Een greep uit het portfolio:
- Bioprocess Control (2009) – Lund (Zweden)
Technologie en services voor efficiënt ontwerp en operatie van biogasfabrieken en -processen. - Ganeden Biotech (2007) – Mayfield Heights (Ohio, VS)
Probiotica voor ingrediëntenmarkten (food, dranken, diergezondheid, persoonlijke verzorging). - Isobionics (2014) – Geleen
Biotechnologisch geproduceerde ingrediënten voor flavour & fragrance, agrochemie en farma. - NanoHoldings (2011) – Rowayton (Connecticut, VS)
Nanomaterialen voor energie- en watertoepassingen. - Qolpac (2008) – Amsterdam
Slimme verpakkingsoplossingen voor medicijnen ter verhoging van de therapietrouw.
