‘Waarom samenspel? Is dat niet gewoon een ander woord voor samenwerken?’ Met die vraag begint Nathalie de Man haar nieuwe boek ‘Samenspel – hoe je meer bereikt als je vol overgave op elkaar vertrouwt’. Om die meteen van een eerste antwoord te voorzien: ‘Nee. Samenspel gaat over het naar een hoger niveau tillen van samenwerking, een niveau waar niet alleen gebeurt wat van tevoren als resultaat is gedefinieerd, maar waar nog meer waarde en betekenis worden toegevoegd dan van tevoren kon worden bedacht. Samenspel gaat over mensen die elkaar op zo’n manier ontmoeten dat ze boven zichzelf uitstijgen. Door samenspel kunnen we dingen realiseren die vooraf ons voorstellingsvermogen te boven gingen’, schrijft ze.
‘Samenwerken’, licht de organisatieadviseur en partner bij Kern Konsult telefonisch toe, ‘vergt een goede, heldere taakverdeling. Samenspel vergt dat je daar open over praat met elkaar. Ik heb eens een leidinggevende gehad’, illustreert ze, ‘die voorafgaand aan een overleg over die taakverdeling eerst bilateraaltjes had met teamleden over de onderlinge spanningen die hij zag. Maar het werkt natuurlijk veel beter als die spanningen gewoon open en bloot gedeeld worden tijdens dat overleg. Als die teamleden dán vertellen dat ze vinden dat collega’s zich op hun terrein begeven.’
‘Samenwerken vergt ook een duidelijke verdeling van de verantwoordelijkheden. Maar het wordt pas samenspél als medewerkers zich eigenaar van die verantwoordelijkheden voelen. Dat zij bepaalde activiteiten niet uitvoeren omdat de baas hun daartoe instrueert, maar dat ze als een ondernemer met die verantwoordelijkheden omgaan en zelf de initiatieven nemen.’
Speelsheid nodig
Voor samenspel is ook speelsheid nodig, vervolgt De Man. ‘Heldere afspraken en regels zijn niet voldoende. Teamleden moeten ook ervaren de ruimte te hebben om te experimenteren en daarbij over de lijntjes te kleuren. Dat vergt dat ze voelen dat fouten maken mag. Want alleen dan kun je komen tot die toevallige ontmoeting van denkbeelden, die uitwisseling van ideeën. En dan blijkt vaak dat medewerkers meer toegevoegde waarde kunnen bieden, ook op een terreinen die je vooraf niet had kunnen bedenken.’
Ten vierde: voor samenwerken is vertrouwen nodig, samenspel vraagt om overgave. ‘Zoals die trapezeacrobaat laat zien die durft los te laten omdat hij volledig vertrouwt dat zijn partner hem opvangt. Ik heb eens met een collega voor een groep gestaan, voor het eerst samen. Maar omdat we elkaar heel goed kende, het programma en de taakverdeling heel goed hadden voorbereid en het volste vertrouwen hadden in elkaars vakmanschap, leek het voor de groep alsof we al jaren samen bijeenkomsten verzorgden. We gaven ons aan de ander over.’
Hoofd, hart en buik benutten
Samenwerken verloopt vaak moeizaam en tot samenspel komt het al helemaal niet, constateert De Man in de praktijk: ‘Omdat de teamleden het vertrouwen ontbreekt zich aan elkaar te kunnen overgeven. Jammer, want kunnen ze dat wel dan komt hun volle potentie vrij. Geven ze prijs wat ze met hun hoofd, hart en buik te bieden hebben. Delen ze niet alleen vrijuit hun kennis, maar durven ze zich ook kwetsbaar op te stellen en te delen wat ze niet weten, of waarover ze twijfelen. En met hun buik zetten ze ook hun intuïtie in. Met hun hoofd, rationeel, zien mensen maar een beperkt aantal verbanden tussen oorzaak en gevolg. Gevoelsmatig zien ze er veel meer, maar onbewust. Daardoor kunnen ze die niet duidelijk onder woorden brengen. Zonder vertrouwen en overgave geven ze die niet prijs. Maar daardoor missen teams heel veel kansen.’
‘Twee weken terug’, verhaalt ze, ‘had ik vrijdagochtend een afspraak in Utrecht. Donderdagavond zei mijn intuïtie me dat het misschien toch niet helemaal goed zat met die afspraak…. Maar ik redeneerde het weg. De volgende dag kwam mijn afspraak echter niet opdagen. Pas toen ik – inmiddels voor niets naar Utrecht was gereisd – wat meer stilstond bij mijn gevoel van de vorige avond, kon ik zien dat ik wellicht niet bewust, maar wel onbewust signalen had gekregen. Het is dus de moeite waard je intuïtie serieus te nemen.’
Tijd om te reflecteren
Om als leidinggevende met je team tot samenspel te komen, aldus De Man, moet hij zijn mensen het vertrouwen geven dat ze zich kunnen overgeven, dat ze behalve hun hoofd ook hun hart en buik kunnen gebruiken. ‘En dat vergt van een leidinggevende dat hij vertrouwen heeft in zichzelf. Want alleen dan kan hij ook vertrouwen in zijn mensen.’
Daarnaast vraagt samenspel tijd: ‘Tijd om te reflecteren. We worden met zijn allen steeds drukker en nemen nauwelijks meer de tijd problemen in hun context te zien en zo verbanden te legen. Maar juist door regelmatig stil te staan kun je sneller vooruitkomen. En juist tijd winnen. Een leidinggevende die zijn team de tijd voor reflectie geeft komt sneller tot innovaties.’
Het boek ‘Samenspel’ is verkrijgbaar bij Managementboek.
