Steeds meer organisaties omarmen multidisciplinaire teams. Uit onderzoek blijkt dat 75% van de besluitvormers met multidisciplinaire teams werkt. Veel van hen zien echter ook belemmeringen. “In de praktijk zie je dat veel organisaties nog zoekende zijn naar die optimale omgeving voor teams. Het gevolg is dat zowel leiders als teams gefrustreerd raken, omdat de impact en waarde niet overeenkomen met de verwachting. De vier gebieden waarin de meeste organisaties kansen laten liggen zijn: leiderschap, cultuur, verandervermogen en strategisch workforce management”, aldus Rosan den Hollander, Principle Business Transformation Consultant bij Ordina.
Het werken in multidisciplinaire teams is een blijvertje, zo blijkt uit de Ordina Digital Monitor, een onderzoek in samenwerking met onafhankelijk marktonderzoeksbureau Markteffect. Maar liefst 96% van de besluitvormers verwacht dat de inzet van deze teams toeneemt of gelijk blijft. Deze werkvorm wordt met name gehanteerd bij projecten die omvangrijk zijn of de hele organisatie raken. Of als er specialistische kennis nodig is. Snel resultaat, hogere klant- en medewerkerstevredenheid, lagere kosten en een kortere time-to-market worden gezien als de belangrijkste voordelen.
Organisaties vaak onvoldoende ingesteld op autonome multidisciplinaire teams
Toch zien besluitvormers ook vaak nog belemmeringen. 52% vreest dat de sturing vanuit het algehele bedrijfsdoel in de knel komt door de autonomie en zelfsturing van multidisciplinaire teams. 89% geeft aan de complexiteit van het invoeren van multidisciplinaire teams als belemmerende factor te zien. Dit komt vooral doordat organisaties nog onvoldoende zijn ingericht voor deze werkvorm, weet Rosan den Hollander. “Door het invoeren van multidisciplinaire autonome teams wordt heel goed zichtbaar waar een organisatie nog werk te doen heeft. Als organisatie moet je echt kijken, luisteren en vervolgens consistent acteren op wat je ontdekt. Door bewust effectief te evalueren wordt het mogelijk om de belemmeringen weg te nemen. Hoe hoger in de organisatie, hoe minder tijd er wordt besteed aan onderlinge dialoog en bewust kijken naar hoe de organisatie en cultuur in elkaar steekt. En of deze de werkwijze met teams de te bereiken doelen ondersteunt. Juist daar zien we veel verbeterpunten. Om het beste resultaat uit de multidisciplinaire werkvorm te halen moet je de volledige organisatie hier dus op aanpassen. Door alle lagen en onderdelen heen. Door te investeren in leiderschap, cultuur en strategisch workforce management leg je het fundament voor multidisciplinaire high performance teams. Daarmee kom je tot een high performance organisatie.”
Transformationeel (of nieuw) leiderschap
“In de praktijk zie je dat de leiderschapsstijl zich, ondanks de opschaling van Agile manieren van werken, nog te veel focust op het leiden van losse afdelingen, teams en medewerkers. Terwijl je je bij multidisciplinaire teams juist moet focussen op het leiden van continue veranderprocessen en de organisatie als geheel daarin.” Volgens Den Hollander is een andere leiderschapsstijl nodig, waarin meer gefaciliteerd en silo-overstijgend samengewerkt wordt. Dat vooral management twijfelt, herkent Den Hollander ook in de praktijk. “Zij zijn succesvol geworden met een manier van leiding geven die tot voor kort nog goed leek te werken. Die houvast en zekerheid loslaten is geen sinecure. Durven het echt anders te doen en nieuwe manieren te vinden van prioriteren, resultaten monitoren en de investeringen verantwoorden zijn de grootste uitdagingen voor leiders van nu. Ook het niet altijd alles kunnen weten door de snel veranderende context en het kunnen omgaan met die onzekerheid is een lastige vaardigheid om te omarmen. Maar wel een hele belangrijke voor organisaties die in deze tijden willen excelleren.”
Cultuur en mindset
Open en transparant, samenwerken, empathisch en verbinding. Dit moeten volgens Den Hollander belangrijke waarden in de organisatiecultuur worden. “Het is belangrijk dat iedereen zich veilig voelt. Dit gevoel kan je creëren met de organisatiecultuur. Pas als medewerkers zich veilig voelen, kunnen ze experimenteren, leren en in de juiste richting bewegen.” Maar het is wel belangrijk dat de cultuur ook zakelijke kanten kent. “De cultuur moet óók richten en begrenzen. Juist die combinatie van een open en verbonden lerende omgeving met duidelijke richting, prioritering en basiskaders maakt dat je als organisatie in staat bent continu te verbeteren.”
Link magazine editie oktober/november thema 2021: Data is key hoe kan het mkb daar winst mee maken? Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Strategisch workforce management
“Met een snel veranderende markt moet je continu met je resources in kunnen spelen op wat er in de toekomst nodig is.” Innovatieve werkvormen zoals Agile, Lean Startup en Design Thinking bevorderen de samenwerking over afdelingen heen. “Je moet als organisatie oudgedienden met nieuwe binnenkomers verbinden. En ook interne met externe medewerkers of partners. Je moet de juiste kennis en capaciteit onderbrengen in multidisciplinaire (high performance) teams. Het beste resultaat wordt behaald met teams die bestaan uit eigen medewerkers en ingehuurde krachten.”
“Daarnaast is het belangrijk om plaats- en tijdonafhankelijk, digitaal te blijven leren. Dat kan vaak ook prima in kleine micro learnings, die je tot je neemt op het moment dat je het nodig hebt. Of in de praktijk door fouten te maken en daar samen met een meer ervaren collega van te leren. We moeten afstappen van de gedachte dat alleen langdurige intensieve opleidingen expertise creëren. De workforce moet continu blijven ontwikkelen in het eigen vakmanschap.”
Verandervermogen ontwikkelen is essentieel
Den Hollander komt nog één keer terug op het fundament dat nodig is voor teams om te floreren en voor organisaties om toe te groeien naar een high performance organisatie. “Feitelijk moet je een bewuste organisatieontwikkeling opstarten waarbij continu leren en verbeteren voorop staat. Managementleden moeten kennis en ervaring opdoen op het gebied van verandermanagement. Veel te weinig leiders en organisaties beheersen dit. Uiteindelijk wil je toe naar een staat van continu veranderen als organisatie. Het toekomstbeeld is een fluïde netwerkorganisatie waarin teams komen en gaan. Of op steeds weer andere plekken ingezet kunnen worden, afhankelijk van wat de buitenwereld van de organisatie vraagt.”
