Legrand groeit snel, organisch, maar ook door overnames te doen. Daarbij wordt een gedetailleerd protocol doorlopen om zeker te zijn dat er een strategische fit is. Volledige integratie is niet noodzakelijk, het aankoppelen van het overgenomen bedrijf is meestal voldoende. Jeroen Hol geeft leiding aan de divisie Digital Infrastructures bij de Franse multinational en was in de afgelopen vijf jaar betrokken bij tien van die takeovers. Een rol waarin hij de voordelen plukt van de ervaring die hij opdeed toen ‘zijn’ Minkels, tegelijk met Cortexon, in 2012 werd overgenomen.
– Sinds 1954 heeft de Franse multinational wereldwijd maar liefst 175 ondernemingen overgenomen.
– Er zijn drie redenen voor een overname : de technologie, de marktpositie en de industriële footprint.
– De takeover moet dockable zijn.
– ‘Wij zijn een beursgenoteerde onderneming. Hier geldt strikt één manier van rapporteren.’
– Alle zorgvuldigheid ten spijt is er natuurlijk geen garantie dat elke overname slaagt.
‘Wij integréren een aanwinst niet, we docken die’
Digital Infrastructures, de divisie van Jeroen Hol, is de snelste groeier van de vier divisies waaruit Legrand bestaat. En dat heeft vanzelfsprekend veel te maken met de razendsnelle digitalisering van de samenleving. Op de gezamenlijke vloer van de expeditie van de vestigingen in Veghel, die nog altijd de oorspronkelijke bedrijfsnamen Minkels en Cortexon dragen, zijn beide trends zichtbaar. Omdat de productie in de hallen ernaast volop draait en de logistiek het even niet bij kan benen, staat de vloer vol met industriële kabinetten, met logo’s van grote oem’ers als ASML en Philips. De kabinetten worden benut om er digitale proces- en besturingsapparatuur in onder te brengen, als onderdeel van bijvoorbeeld een EUV-chipmachine of een CT-scanner. Ze worden geflankeerd door grote aantallen kasten die servers gaan herbergen in datacenters van partijen als Hitachi en Equinix.
Jeroen Hol, Legrand divisie Digital Infrastructures. Divisie is (2.500 medewerkers, red.) verspreid over drie continenten.
Groeien door overnames
Wat voor Minkels en Cortexon opgaat, geldt voor heel Legrand: het concern groeit. Organisch, maar ook door bedrijven over te nemen. Sinds 1954 heeft de Franse multinational wereldwijd maar liefst 175 ondernemingen overgenomen. Binnen Digital Infrastructures waren dat er alleen al het afgelopen decennium twintig, waaronder in de VS en China. En zo ook in Europa, zoals in Frankrijk, Zwitserland, Duitsland én Nederland: in 2012 werden Minkels – fabrikant van datacenteroplossingen – en dochteronderneming Cortexon – producent van klantspecifieke industriële kabinetten – overgenomen. Drie jaar na de overname kon Jeroen Hol, toen nog ceo van Minkels en Cortexon, de carrièrestap zetten naar de positie van directeur van de divisie Digital Infrastructures bij de Franse moederorganisatie.
‘We houden competenties niet alleen in stand, we versterken ze ook’
Overgenomen worden
De overname door een grote multinational bezorgde Hol een rijke ervaring op dat vlak. En die komt hem in zijn huidige rol uitstekend van pas. Hol is inmiddels betrokken geweest bij een tiental overnames. Soms meer op afstand, om de strategische inpassing van een overname te bewaken, soms met een nauwe, persoonlijke betrokkenheid. En dan is het een uitkomst dat hij zich goed kan verplaatsen in de positie van de dga die zijn bedrijf wil laten overnemen. ‘Ik gebruik nogal eens de metafoor van het verkopen van je huis. Als je daarin lang en fijn hebt gewoond, het helemaal hebt ingericht naar je eigen wens, kan het confronterend zijn als de nieuwe eigenaar meteen de keuken eruit sloopt en vervangt door iets in zijn eigen smaak. Stel nu dat je je huis wel verkoopt, maar er nog een paar jaar in blijft wonen. Zoals ondernemers vaak nog een tijdlang in het bedrijf actief blijven, om de overgang te begeleiden. Dan kan zo’n radicale ingreep spanningen gaan opleveren.’
Daarom is volledige openheid over de intenties die het met de overnamekandidaat heeft, in alle fases van het overnametraject, een wezenlijk onderdeel van het vaste overnameprotocol dat Legrand hanteert, schetst Hol. Die intenties vloeien – vanzelfsprekend – weer voort uit de redenen waarom het concern een onderneming overneemt. Dat zijn er, kernachtig geduid, drie: de technologie, de marktpositie en de industriële footprint.
Primair vanwege de technologie is begin dit jaar het Nederlandse Compose Network Connections uit Sint-Michelgestel overgenomen, illustreert Hol. ‘Dit bedrijf beschikt over diepgaande kennis van hoogwaardige glasvezelverbindingstechnologie – fiber connectivity – die wij nog onvoldoende in huis hadden. En die we op een behoorlijk concurrerende markt ook niet zomaar kunnen opbouwen. Minkels en Cortexon hebben we overgenomen vooral vanwege de uitstekende positie in de datacentermarkt. En in India hebben we een kastenfabrikant overgenomen zodat we ook daar een productiefaciliteit hebben voor de lokale markt, een industriële footprint van waaruit ook de service-activiteiten goed ondersteund kunnen worden. Tot nog toe werden behuizingen voor die regio geproduceerd in onze vestiging in Turkije.’
Docken in plaats van integreren
Daarnaast hanteert Legrand nóg een overname-voorwaarde: de takeover moet dockable zijn. ‘Wij integréren een aanwinst niet, we docken die. We sluiten die aan op de rest van het concern. Dat betekent dat gezorgd wordt dat een onderneming de eigen sterktes behoudt. Minkels had en heeft een sterke merknaam, vandaar dat die nog steeds hier op de gevel en producten staat. Maar het kan ook gaan om bepaalde competenties, om bepaalde productieprocessen. Die houden we dan niet alleen in stand, we versterken ze ook.’ Om die reden is in Veghel, in de vestiging van Minkels en Cortexon, in 2019 voor enkele miljoenen euro’s geïnvesteerd in verdere automatisering van de productie, in onder meer een volautomatisch buigcentrum, een zeer moderne poedercoatinstallatie en in robotisering.
Strategische fit
Een onderneming is dockable als de gebruikelijke financiële en juridische doorlichting positief uitpakt en als er een strategische fit is, zegt Hol. ‘Daarom is in 2012 ook gekozen voor Minkels en Cortexon. De Legrand Group, tot dan sterk gericht op alleen de elektrische infrastructuur, wilde groeien in digitale infrastructuur. Dat vind je nu ook terug in onze pay-off: Specialist voor de elektrische en digitale infrastructuur. Daarbij gekozen is voor de twee Néderlandse bedrijven vanwege hun toonaangevende positie in de markt én omdat ons land wereldwijd zo’n beetje de beste digitale infrastructuur heeft. Met internethub AMS-IX is Amsterdam één van de drukste internetknooppunten ter wereld en juist hier zetten giganten als Google en Microsoft hun datacenters neer.’
Op orde brengen
Voorts vergt het dockable-zijn dat aan een aantal operationele basisvoorwaarden kan worden voldaan. ‘Denk aan zaken als de veiligheid op de werkvloer; de kwaliteit van de producten moet op orde zijn en zonder al te veel moeite op het niveau van onze standaarden gebracht kunnen worden, net als IT-security. Ook moet de sales ervan ondergebracht kunnen worden in een Legrand-verkoopentiteit per land. Ten slotte moet het bedrijf aan het financiële systeem van Legrand gehangen kunnen worden. Wij zijn een beursgenoteerde onderneming. Hier geldt strikt één manier van rapporteren. Elke vestiging wordt daarop regelmatig geaudit, om zeker te stellen dat de rapportages tot stand komen helemaal conform de afspraken die met de aandeelhouders gemaakt zijn.’
Spanningen
Het conform het Legrand-overnameprotocol in detail onderzoeken, wikken, wegen, afstemmen en implementeren betekent natuurlijk niet dat er na het zetten van de handtekeningen geen spanningen kunnen ontstaan. ‘Omdat we’, illustreert Jeroen Hol, ‘de sales per land georganiseerd hebben, kan dat bijvoorbeeld betekenen dat de salesmensen in een overgenomen onderneming moeten verhuizen naar die verkoopvestiging, die voor Nederland hoofdzakelijk in Boxtel zit. En omgekeerd, als de mensen van een takeover van een bepaalde technologie meer kennis hebben dan onze zittende mensen, dan kunnen ze voor dat segment in de lead komen. Dat soort organisatorische aspecten moet je heel goed inschatten, plannen en communiceren. Daarom informeren we het management altijd zo vroeg en volledig mogelijk over dergelijke plannen, zodat die dat tijdig op hun mensen kunnen overbrengen.’
Geen garantie
Alle zorgvuldigheid ten spijt is er natuurlijk geen garantie dat elke overname slaagt, zeker als fysieke afstanden en taal- en cultuurverschillen in het spel zijn. ‘We kunnen heel tevreden zijn over onze overnames binnen de divisie Digital Infrastructures, maar ik ken één of twee voorbeelden van overnames waarvan ik zeg: “Met de kennis van nu hadden we dat anders gedaan.”’ Andersom is Hol het meest trots op de overname waarin hij zijn rol had vanaf de andere kant van de onderhandelingstafel: ‘Als ik nu zie wat we met Minkels en Cortexon hebben bereikt, in groei en kwaliteit: dat vind ik geweldig.
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
‘Nog Frans ook!’
Legrand is gespecialiseerd in elektrotechnische en digitale infrastructuur in een gebouw. Het bedrijf is beursgenoteerd, met vestigingen in 90 landen en had een omzet van zo’n 6,1 miljard euro in 2020, min of meer gelijkmatig verdeeld over de vier divisies waaruit de onderneming bestaat.
Jeroen Hol moest in 2015, toen hij de vraag voorgelegd kreeg of hij group vice president wilde worden van de divisie Digital Infrastructures wel ‘even nadenken’. ‘Een corporate bedrijf, en nog Frans ook! Maar ik ben op mijn gevoel afgegaan en heb ‘ja’ gezegd. Ik heb in Vught, ‘bij de nonnen’, Frans geleerd, veruit mijn slechtste vak op de middelbare school. Ik spreek het nu beperkt en moet nog altijd goed nadenken over alle werkwoordsvormen, maar gelukkig is de voertaal vrijwel altijd Engels.’
Een belangrijke persoonlijke ontwikkelingstap die hij de afgelopen jaren heeft gezet duidt hij met: ‘Ik heb op afstand leren besturen. Want mijn divisie is te groot (2.500 medewerkers, red.) en te verspreid, over drie continenten, om dat op een andere manier te kunnen doen. Natuurlijk ben ik met mijn staf van acht operationele directeuren ook betrokken bij grote projecten, maar wel op hoofdlijnen. Ik draag een – wat ik maar noem – ministeriële verantwoordelijkheid voor de operatie.’
Wat hem, zo blijkt na afloop tijdens de rondwandeling over de werkvloer van Minkels en Cortexon, er niet van weerhoudt goed op de hoogte te zijn van wat er speelt in die bedrijven, twee van de achttien in zijn divisie. Vanaf tien meter afstand weet Hol van verpakte kasten, klaar voor transport, feilloos te duiden waarnaartoe ze op weg gaan.
