NTS Group hanteert de strategie ‘lokaal ondernemen op globale schaal’. De onderneming heeft zich ontwikkeld tot een globale organisatie die zich voortdurend aanpast aan de orders die binnenkomen, aan de lokale en geopolitieke en economische ontwikkelingen en aan de dynamiek van de lokale supplychains en arbeidsmarkt. Want alleen zo kan NTS de multinationale klant overal ter wereld op precies dezelfde manier van dienst te zijn.
Van Eindhoven naar Singapore naar Venray en weer terug
Om flexibel in te kunnen spelen op uiteenlopende ontwikkelingen is NTS tegenwoordig opgezet als een matrix. Verticaal staan per vestiging de voortbrengingsprocessen uitgetekend, horizontaal de functies waarin de vestigingen samenwerken. ‘Onze D&E-functie bijvoorbeeld is in Eindhoven het grootst, maar we hebben op nagenoeg elke vestiging wereldwijd design & engineering-mensen rondlopen. Het is in feite één ecosysteem’, illustreert Roald Dogge.
De matrixorganisatie van NTS met de diverse vestigingen en bedrijfsfuncties. Bron: NTS
Tranfers
Dogge is head of sites en managet de productielocaties in Eindhoven, Helmond, Venray, Bergeijk, Tsjechië, Singapore en China. ‘Als er op de vestiging in Shanghai een tekort aan personeel is door een grote klantorder (of door een hoog coronaziekteverzuim; medio december was dat daar 40 procent, red.) kan Eindhoven bijspringen, of andersom. Gedurende de lifecycle van een product kunnen er activiteiten getransfereerd worden. Zo hebben we in Eindhoven een product ontwikkeld voor een Nederlandse klant. Onze vestiging in Singapore was daar al vanaf de prototypebouw bij betrokken, zodat ze de serieproductie konden overnemen. Vervolgens bleken ze daar de snelle ramp-up toch niet te kunnen bijbenen, mede door een verhuizing. En dus is een deel van het productiewerk verplaatst naar onze vestiging in Venray, in de wetenschap dat de grote series toch weer in Azië geproduceerd zullen gaan worden.’
‘Voor het borgen van die ene manier van werken is de leiding van nieuwe vestigingen altijd in handen van iemand die goed geworteld is in NTS’
Altijd laagste kosten, hoogste kwaliteit
NTS Group heeft vooral grote multinationale klanten die actief zijn in de semicon, analytics en healthcare (bij naam wil Dogge ze liever niet noemen). Die willen overal op de wereld op precies dezelfde manier beleverd worden, via dezelfde processen en conform dezelfde kwaliteitstandaarden, schetst hij. ‘Ze verwachten van je dat je ze niet alleen helpt een product sneller naar de markt te brengen met de ontwikkel- en productiecapaciteit die je hebt, maar ook dat je de processen zo organiseert dat je dat gedurende de lifecycle steeds tegen de laagste kosten kan, bij de hoogste, steeds dezelfde kwaliteit.’
Voldoen aan eisen
Dus wordt in de ontwikkelfase het werk daar gedaan waar de eigen D&E-mensen fysiek in de buurt zitten van die van de klant. ‘Wij maken nu eenmaal geen tandenborstels. Het gaat vaak om zeer innovatieve producten waarbij tijdens de ontwikkeling de grenzen van wat fysisch mogelijk is worden opgezocht. Dat vergt intensieve interactie met de medewerkers bij de klant en dan is fysieke nabijheid een must. Maar belandt een product op een gegeven moment in de fase van maturiteit, dan moet je in staat zijn dat werk te verplaatsen naar een land met lagere lonen. Componenten kopen we bij voorkeur lokaal in, om onnodig transport te voorkomen. Maar zijn bepaalde componenten lastig verkrijgbaar, dan moet je kunnen regelen die toch snel toegeleverd te krijgen, via je vestigingen elders, waar de verkrijgbaarheid beter is. En voor het verlenen van service moet je aanwezig zijn dichtbij de markt. Aan al die multinationale eisen proberen wij zo goed mogelijk te voldoen.’
Geopolitiek
Rekening houden met de geopolitieke belangen hoort tegenwoordig dus ook tot dat eisenpakket. Dat de Aziatische uitvalsbasis Singapore is, is niet toevallig. ‘Dat is een stabiele economie met een goed functionerend rechtssysteem, met Maleisië als lage-lonen-achterland. Al sinds het aantreden van VS-president Trump in 2017 lopen de spanningen tussen de VS en China op en sturen met name onze Amerikaanse klanten strak op waar we produceren en inkopen.’
Link magazine editie februari/maart 2023 | jaargang 25 thema: Volle buffers en toch tekorten. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Arbeidsmarktprobleem
Maar het ‘consolideren’ – het sluiten van de vestiging in Shanghai – is niet aan de orde, benadrukt Dogge. ‘Want in Eindhoven hebben we een arbeidsmarktprobleem. ASML heeft hier een aanzuigende werking op mensen van hoog niveau van over de hele wereld, maar zorgt er tegelijk voor dat de poel waarin we kunnen vissen snel leeg raakt. Dan is het prettig dat we in China zitten. En ook in Venray. Dat ligt weliswaar op relatief korte afstand van Eindhoven, maar heeft toch een heel andere arbeidsmarkt die veel meer op productie gericht is en weinig verloop kent. Hetzelfde zien we in Tsjechië: in Brno doen we daarom de integratie, assemblage en het testen, in Slavičín, tegen de grens met Slowakije, het productiewerk.’
Eén manier van werken
De NTS-strategie van lokaal ondernemen op globale schaal vraagt vanzelfsprekend meer dan alleen het simpelweg optuigen van een matrixorganisatie. Het vergt ook een centraal IT-systeem, het hanteren van één boekhoudsysteem, één product creation process en een eenduidige kwaliteitscultuur, ook richting de lokale toeleveranciers. ‘Bij een aantal vestigingen werken we nog met een ander ERP-systeem, maar uiteindelijk willen we alle vestigingen op één en het zelfde ERP-platform hebben. Dat geldt overigens ook voor PLM. Voor het borgen van die ene manier van werken is de leiding van nieuwe vestigingen altijd in handen van iemand die goed geworteld is in NTS, vaak dus een Nederlander’, aldus Dogge.
Aansturen negen sites
Zelf heeft hij, vanwege zijn verleden bij Te Strake (in 2005 gefuseerd met Nebato tot NTS), een aantal jaren leiding gegeven aan de vestiging in Singapore en de andere Aziatische vestigingen. Momenteel is hij, behalve directielid, dus head of sites en in die rol stuurt hij in totaal negen vestigingen aan, goed voor meer dan duizend personeelsleden. ‘Voor 80 procent van de activiteiten is het een no-brainer waar die het beste kunnen plaatsvinden. Voor die overige 20 procent kan er discussie ontstaan en dan hak ik de knoop door, zodat ze zich nergens over de kop werken of juist met de armen over elkaar zitten.’
