De afgelopen jaren heeft NTS vanuit Eindhoven sterk ingezet op het verstevigen van zijn wereldwijde positie. Zo is er ook buiten Nederland fors uitgebreid op de vestigingen in Singapore, China, Tsjechië en de VS. De strategie achter deze global presence: dichtbij de klant zitten om regionaal te voorzien in diens behoefte, zeker bij volumeproductie. Omdat projecten typisch groot en site-overstijgend zijn, is steeds één site in de lead en neemt deze als business owner de beslissingen; andere sites ondersteunen. Deze organisatievorm vergt een goede balans qua operationele verantwoordelijkheden en profit & loss. ‘Dat maakt het qua groepsmanagement soms wat complexer, maar in een competitieve setting hebben we er toch voordeel bij.’
‘Inmiddels is de groep dusdanig naar elkaar toegegroeid, dat samenwerking vanzelf gaat’
‘Als bedrijf moeten we een bepaalde groei hebben die minimaal de groei is van onze klanten, maar liever wat meer. Want we willen relevant zijn en blijven’, stelt Rogier Niessen, managing director NTS Singapore.
Neem de nieuwste locatie van NTS in Singapore, die zich nadrukkelijk richt op de behoefte in die regio en relatief weinig exporteert naar Europa of de VS. ‘We leveren aan alle grote halfgeleider- en analytical-oem’ers die hier hun eindassemblage hebben. Deze oem’ers zijn hier gevestigd om aan de grote chipfabs te leveren, die in Singapore zitten vanwege het financieel gezonde en politiek stabiele klimaat’, aldus Rogier Niessen, managing director NTS Singapore. ‘Onze klanten proberen we te bedienen met steeds meer integrale proposities: niet alleen maakdelen of assemblage maar juist de combinatie. Het is onze ambitie om zo dicht mogelijk in de kern van de machine of apparaten te zitten, omdat dat veel waarde heeft.’ Vandaar dat NTS ook flink investeert in deze nieuwe vestiging om in de verwachte groei van onder meer mechatronische modules te kunnen voorzien de komende jaren. De locatie in Singapore zal in 2024 volledig operationeel zijn.
Als verticaal geïntegreerde contract manufacturer levert NTS Singapore zo grote complexe delen volledig integraal voor de klant om deze te ontzorgen. ‘Dat was al een doel, maar wordt steeds belangrijker. Want grote klanten in de halfgeleiderwereld zijn op zoek naar consolidatie in drie wereldwijde geografieën, te weten Azië, VS en Europa, met China als speciale buitenpost in Azië’, vervolgt Niessen. ‘In die toeleverketens werken ze graag met bestaande, grote partijen. En niet met een versnipperde set toeleveranciers. In dat opzicht timmert NTS goed aan de weg, we investeren internationaal in zowel mensen als machines op meerdere locaties.’
Levensfase product bepalend
Bij veel klanten van NTS zit de r&d op een andere plek dan waar het product wordt gemaakt. ‘Dan is het voor het productcreatieproces handig om daar in de buurt te zitten. En voor productie wil je juist dichtbij de point of use van eindklanten zitten om gebruik te maken van het lagere kostenniveau als dat mogelijk is’, zegt Roald Dogge, head of sites bij NTS. ‘Als gevolg van Covid zijn lange supplychains steeds minder populair geworden. En we hebben allemaal gezien hoe een dwarsliggend schip in het Suezkanaal zaken op zijn kop kan zetten.’
Die visie weerspiegelt zich in de organisatievorm: waar het product zich in de levenscyclus bevindt, dicteert welke NTS-site in de lead is. Is een product heel immatuur, dan betreft het vaak een site dicht op de r&d van de klant. En als een product in volume is, gaat het naar een site dichtbij de eindmarkt van de klant. Niessen: ‘In Azië wordt heel veel gebruikgemaakt van oudere, maar bewezen mid- en low-end apparatuur. Dan moeten wij als toeleverancier bedenken of we zo’n module in Europa willen houden of naar Tsjechië, Singapore of China brengen. Die beslissing hangt af van de keuzes die de klant maakt; wij volgen de implementatiestrategie voor zijn producten. Zo zorgen we dat de ketens kort zijn, we snel kunnen reageren en het kostenniveau optimaliseren.’
Goede balans
Samenwerking tussen NTS-vestigingen is dan ook de standaard modus operandi. ‘Ik verwacht van managing directors dat ze voor hun eigen site alles uit de kast halen voor een optimaal resultaat. Maar ook dat ze snappen dat ze onderdeel zijn van een groter geheel. Want er moet een goede balans zijn; in de organisatie komen operationele verantwoordelijkheden en profit & loss bij elkaar’, aldus Dogge. ‘Het is dus ook in mijn belang dat alle locaties goed beladen zijn. Als ik een volumeproduct van de ene site naar de andere overhevel, heb ik namelijk meteen een site met onderdekking.’ De eeuwige discussie over P&L-optimalisatie lokaal kan zo ook makkelijker platgeslagen worden. ‘Dat vergt vertrouwen dat effecten van besluitvorming aan het eind van het jaar worden meegewogen als we de rekening opmaken met het lokale team.’
Ten opzichte van spelers met beperkte samenwerkingsvormen ervaart Dogge de voordelen van de integrale aanpak van NTS. ‘Bij ons is er geen discussie over wie wat doet en hoe, hoewel het qua groepsmanagement soms wat complexer is. Dit vanwege de relatief kleinere sites, die moeten bij elkaar komen. Inmiddels is de groep dusdanig naar elkaar toegegroeid, dat samenwerking vanzelf gaat. Mijn rol beperkt zich tot richting geven en bottlenecks oplossen.’
De talkshow gaat vooraf aan de uitreikingen van de drie Dutch Industrial Suppliers and Customer Awards (DISCA). Na de borrel vindt tijdens het diner de live finale plaats van de Dutch Industrial Suppliers and Customer Awards 2023. Programma
Aanmelden disca@linkmagazine.nl
Wereldwijde spelletje
Niessen beaamt dat leiderschap een belangrijke rol speelt om collectief de groepsambitie te realiseren. Voor zijn vertrek naar Singapore in 2022 vervulde hij een global sales-functie op het hoofdkantoor in Eindhoven. ‘Die ervaring met hoe het wereldwijde spelletje wordt gespeeld, is waardevol voor mij als managing director van een internationale site. Anderzijds kan ik lokaal specifieke sitevragen binnenbrengen bij mijn global collega’s’, zegt hij. ‘Wereldwijde synergie betekent op een goede manier mensen en rollen breder inzetten over grenzen heen.’ Op dit moment verhuist Singapore naar de nieuwe site. ‘Onze omzet verdrievoudigt de komende jaren, er is veel potentiële groei. Snel reageren zit in de genen van de mensen hier. Daardoor is de operatie heel dynamisch en direct stuurbaar.’
Ook andere sites kunnen relatief laag in de hiërarchie beslissingen nemen. ‘In Azië hebben we een aantal grote klanten, die iets minder relevant zijn voor Europese sites. Ik kijk in dat geval mee bij onze locaties in Singapore en Shanghai om te adviseren, maar als er bij hen consensus is, neem ik hun besluit over en onze managementboard doet dat ook. Anderzijds: een site krijgt veel ownership, maar moet ook leveren’, stelt Dogge. ‘Dankzij dit stakeholdermanagement weet iedereen in de uitvoering wat het besluit is, dat dit de weg voorwaarts is en dat al hun feedback is meegewogen. Daarmee voorkom je dat er eigen interpretaties ontstaan.’
Door als collectief van losse bedrijven door te groeien naar internationale speler, zit NTS als eerstelijns contract manufacturer hoog in de keten van toeleveranciers. ‘Die transitie is een echte transformatie. Dus moet je je beter organiseren, ondersteunende functies beter ontwikkelen. Een heel mooie uitdagende route, die ons moet brengen dat we over een paar jaar als NTS minimaal drie keer zo groot zijn’, stelt Niessen. ‘Zoals gezegd, werken onze snel groeiende klanten graag met bestaande spelers. Dan kun je niet te klein zijn, want dan word je weggespeeld. Als bedrijf moeten we daarom een bepaalde groei hebben die minimaal de groei is van onze klanten, maar liever wat meer. Want we willen relevant zijn en blijven.’
