In een periode van vijf dagen bij een klant een aantal productieprocessen onderzoeken en verbetervoorstellen doen. Bij bierbrouwer Heineken werd met succes een eerste pilot gedraaid met het nieuwe Joint Improvement Program (JIP) VAN ERIKS. ‘Het is een soort snelkookpan: je gooit alles bij elkaar en onder tijdsdruk zie je al snel de verschillende oplossingen ontstaan.’
Snelkookpan voor verbetering
– Het ERIKS-team brengt structuur in de chaos van het geheel.
– ‘We toetsen steeds bij de klant of de richting aansluit bij de wensen’
– ‘Besparingen variëren van energiezuiniger motoren tot en met downtime-reductie.’
– ‘Het JIP kost de klant en de medewerkers niet al te veel tijd.’
– ‘Het helpt ons als alle medewerkers begrijpen wat het gezamenlijk doel is.’
Peter Koolen
Bij industrieel dienstverlener ERIKS staan innovatie en nieuwe vormen van dienstverlening voor de industrie hoog op de agenda, zo zeggen Peter Koolen, key account manager, en Peerke Boumans, management trainee bij ERIKS. Eén van de innovatieprojecten die met veel enthousiasme door een groep ambitieuze collega’s uit meerdere disciplines binnen ERIKS is opgepakt, is de zogeheten disruptive site scan. Deze kreeg de titel Joint Improvement Program (JIP).
Vier stappen
‘In het kort komt het programma erop neer dat we met een team van ERIKS-medewerkers naar een klant gaan, verschillende productieprocessen bekijken, vragen stellen aan betrokken medewerkers en op basis daarvan voorstellen doen voor verbeteringen. En dat alles in een week tijd’, zegt Boumans, die nauw bij het project betrokken is. Deze zomer werd het JIP bij de brouwerij in Den Bosch van klant Heineken uitgevoerd. En met succes, aldus Koolen.
‘Open communiceren over de knelpunten in het proces is cruciaal’
JIP werkt volgens de agile-methode en bestaat uit vier achtereenvolgende stappen: Context, Ideation, Prototype en Pitch. In de eerste stap, die in totaal twee dagen in beslag neemt, worden bij de klant zo veel mogelijk data verzameld. Boumans: ‘In een voorgesprek bepalen we samen met de klant de knelpunten: waar zou het beter kunnen? Waar ontstaan regelmatig problemen, die stilstand, lekkages of veiligheidsissues veroorzaken?’ Hiervoor gaat ERIKS met een team van specialisten de fabriek in. In dat team zitten application engineers, mensen met kennis van zaken over techniek en processen, zoals stromingstechniek, aandrijftechniek, afdichtingstechniek, maintenance en safety. ‘Het team voert gesprekken met zo veel mogelijk mensen; van operators en schoonmakers tot de manager. Waar ervaren zij problemen? En waar komen die problemen volgens hen vandaan?’
Grote gemene deler
Tijdens de Ideation-stap wordt vervolgens alle informatie uit de gevoerde gesprekken samengebracht. In een aparte ruimte bij de klant worden alle problemen, processen, knelpunten en opmerkingen op Post-its geschreven en aan de muur gehangen. Het team brengt structuur in de chaos van het geheel: waar zit de overlap? Wat is de grote gemene deler per proces? Welke oplossingen zijn daarvoor aanwezig? Deze stap duurt één dag.
Op dag vier gaat het team van ERIKS aan de slag met de ideeën: hoe kunnen de oplossingen worden vertaald naar de werkvloer? Met PowerPoints, tekeningen en prototypes wordt voor de klant inzichtelijk gemaakt hoe de oplossingen concreet in praktijk kunnen worden gebracht. ‘Daarbij toetsen we steeds bij de klant of de gezochte richting aansluit bij de wensen’, zegt Koolen. ‘We gaan dus op dag drie en vier regelmatig terug de fabriek in om te horen of we op de goede weg zijn. Dat voorkomt dat je aan het einde van de rit met oplossingen komt die de klant helemaal niet ziet zitten.’
Rap tot de kern
Op de vijfde dag worden de oplossingen tijdens de pitch aan de klant gepresenteerd. Boumans: ‘We laten zien welke problemen we samen met de medewerkers van de klant gesignaleerd hebben, presenteren eventuele prototypes van oplossingen en laten zien welke besparingen daarbij mogelijk zijn. Dat kan variëren van energiezuiniger motoren tot en met downtime-reductie.’ Het is daarna aan de klant om te beslissen welke oplossingen prioriteit krijgen.
Het team van specialisten van ERIKS gaat steeds weer de fabriek in, om gesprekken te voeren en ideeën te toetsen.
Zo’n vijfdaagse sessie heeft zo zijn voordelen, zegt Koolen: ‘Je komt in rap tempo tot de kern van de problemen. Het kost de klant en de medewerkers niet al te veel tijd en je bent vrij snel in staat om tot echte besparingen te komen. Het is in feite een soort snelkookpan: je gooit alles bij elkaar en onder de tijdsdruk zie je al snel de verschillende oplossingen voor een probleem ontstaan.’
Commitment
Cruciaal in het geheel, aldus Koolen, is het commitment van de klant. ‘Wij hebben verstand van de applicatie en het product, de klant kent zijn proces. Open communiceren over de knelpunten in het proces is dan ook erg belangrijk’, zegt hij. ‘Als het management inziet dat er zaken verbeterd moeten worden, is het voor ons eenvoudiger om met de medewerker het gesprek aan te gaan en te achterhalen wat er echt speelt. Het is daarom niet alleen belangrijk dat het management erachter staat, maar ook dat ze hun medewerkers voorbereiden op onze komst. Het helpt ons als alle medewerkers begrijpen wat het gezamenlijk doel is.’
En daar zit volgens beiden de crux: goed luisteren naar wat de verschillende medewerkers te zeggen hebben. ‘Je moet de tijd nemen om te horen wat een operator vertelt. Wat bedoelt hij precies? Over welk probleem heeft hij het echt? Als hij merkt dat je goed naar hem luistert, krijg je waardevolle informatie over het proces en over de problemen. Alleen zo kun je tot verbeteringen komen. En het was mooi om tijdens de pilot te merken dat de medewerkers dat ook zo hebben ervaren.’
Filter bleek bottleneck
Hoe zag het JIP eruit bij Heineken? Het was een mooi proces dat leidde tot zeven concrete aanbevelingen, zo zegt Boumans. Die varieerden van het oplossen van lekkages door gebruik te maken van betere materialen tot het optimaliseren van verschillende flensconnecties. De belangrijkste was een voorstel tot verbetering van een filter, die het bostel (afgewerkt mout, red.) uit het bier haalt. ‘Dat bleek een echte bottleneck. Heineken was er al tijden mee bezig. Er was één afvoer voor het bostel, maar die raakte regelmatig verstopt. Daardoor kwam de hele productie tot stilstand. En dan heb je het al gauw over een omzetverlies van een paar ton per keer.’
Het team stelde verschillende oplossingen voor: maak gebruik van een ander, beter functionerend rubber compound voor de filters en zorg daarnaast voor een betere afvoer door een extra stortgat voor het bostel. ‘Dat vergt weliswaar een behoorlijke investering, maar leidt tot een aantoonbare verbetering van het proces en minder downtime. En op termijn leidt het tot een grote besparing’, aldus Boumans. Heineken bekijkt op dit moment of en zo ja hoe de verschillende besparingsvoorstellen in de fabriek te bewerkstelligen zijn. ‘Ze zijn blij met de oplossingen en zien ook zeker de toegevoegde waarde van het programma.’
Materiaalkennis
Waarom zou een bedrijf niet zelf een dergelijke ‘actieweek’ organiseren? Dat kan natuurlijk altijd, beaamt Koolen. ‘Er is bij bedrijven echter lang niet altijd genoeg tijd en diepgaande kennis van de verschillende componenten in huis. Wij weten van alle verschillende materialen waarvoor en wanneer deze gebruikt kunnen worden. Daarnaast kijken we met een frisse blik naar alle processen en met onze kennis kunnen we tot de juiste oplossingen en besparingen komen.’
Hoe ziet het verdienmodel van het JIP eruit voor ERIKS? ‘Er is de initiële investering voor de site scan van een week. Als de gerealiseerde besparingen oplopen tot boven een afgesproken bedrag, berekenen we een percentage van die besparingen’, verklaart Koolen. ‘Er zijn genoeg klanten en bedrijven waarvoor dit programma geschikt is. Wij denken dat we het JIP kunnen inzetten bij bedrijven die hulp zoeken om hun bedrijfsprocessen verder te optimaliseren. In die zin was Heineken eigenlijk geen goed voorbeeld: dat bedrijf had het proces al behoorlijk gestructureerd. Maar je ziet, zelfs daar konden we tot verbeteringen komen.’
Peter Oosterveld, Manager Innovations & Investments
Heineken: ‘Meerwaarde voor middelgrote bedrijven’
En wat vond de klant er zelf van? Peter Oosterveld was als manager brewery technical services van Heineken bij het JIP betrokken. ‘ERIKS wilde als strategisch partner van Heineken graag het programma bij een groot bedrijf uitvoeren. Daar hebben we met plezier aan meegewerkt, hoewel ik achteraf niet weet of wij de perfecte kandidaat waren. Heineken heeft veel al goed georganiseerd. Zo hebben we een technische dienst van honderd man, met veel specialisten. Ik was verbaasd dat de werknemers van ERIKS in zo korte tijd zo veel kennis konden vergaren over het bedrijf en de processen. Mij lijkt het programma vooral geschikt voor middelgrote bedrijven, die zelf geen specialisten in dienst hebben. Daar kan alle kennis van ERIKS goed van pas komen om de verschillende processen verder te stroomlijnen en te verbeteren. Het JIP kan daar echt wel toegevoegde waarde hebben, denk ik.’
De pilot van ERIKS werd gedaan bij de Heineken-brouwerij in Den Bosch. Daarnaast heeft het bedrijf in Nederland ook nog brouwerijen in Zoeterwoude en het Limburgse Wijlre (en wereldwijd meer dan 140). In Den Bosch wordt jaarlijks zo’n 7 miljoen hectoliter bier gebrouwen – waarmee het binnen het concern één van de grotere brouwerijen is. Naast het eigen merk worden daar zo’n zeventig verschillende biersoorten geproduceerd. De vestiging staat bekend als de Innovation Brewery. In totaal produceert Heineken op jaarbasis (2017) meer dan 218 miljoen hectoliter bier; daarmee is het bedrijf één van de grootste bierproducenten ter wereld.
