Digitalisering levert een heleboel data op die de leidinggevende kan benutten om zijn mensen werk te laten doen dat goed aansluit bij hun talenten. Maar met een goede analyse van de data kan de manager niet volstaan. Hij moet ook – meer dan ooit – een mensenmens zijn, aldus manager Menko Eisma van machinebouwer Trumpf.
‘Mensen willen van nature zo productief mogelijk zijn’
Om te achterhalen waar een medewerker precies goed in is, en waarin minder, staan een leidinggevende vandaag de dag veel data ter beschikking. Informatie die afkomstig kan zijn van klanten, leveranciers en natuurlijk de eigen medewerkers, maar ook – in toenemende mate – van informatiesystemen en productiemachines. Die laatste bronnen genereren data, maar om daar bruikbare informatie van te maken vergt wel enig analytisch vermogen van de leidinggevende.
Storing?
Menko Eisma, directeur van Trumpf Nederland: ‘Stel dat je in die data ziet dat productiemachine A veel vaker stilstaat dan gemiddeld. Dan is de vraag: “Was er sprake van een technische storing?” en vervolgens “Waardoor werd die veroorzaakt?”’ Is een bepaald onderdeel versleten of worden steeds dezelfde programmeerfouten gemaakt? Of was er geen storing, maar heeft de operator verhoudingsgewijs veel tijd nodig voor het omstellen? ‘In dat laatste geval kan het zijn dat de operator een extra training nodig heeft. Maar het kan ook zijn dat er in de werkvoorbereiding voor specifiek maakwerk dat altijd op die machine gedraaid wordt, steeds te weinig tijd gecalculeerd wordt.’
Digitale tijdperk vraagt bovenal mensenmensen
Mensenmens
Een goede analyse kunnen maken van de oorzaak van storingen is echter niet voldoende voor een moderne manager, vervolgt Eisma. ‘Tegelijk moet hij – ook meer dan ooit – een mensenmens zijn. Want een analyse kan nog zo goed gemaakt zijn, een manager moet wel zorgen dat de medewerker de uitkomst ervan accepteert, ermee aan de slag gaat en zichzelf verbetert. Dát is de ondersteuning die een manager moet geven. Niet gaan beslissen over allerlei details in het werk van de medewerker, maar zorgen dat die zelf betere beslissingen gaat nemen. Blijkt vervolgens dat diens werk toch niet verbetert, dan kun je samen op zoek gaan naar andere werkzaamheden die beter bij hem passen.’ Zo zorgt een manager ervoor dat de talenten van zijn mensen zo goed mogelijk tot hun recht komen.
Promotie geen automatisme
Dat betekent echter ook dat goede prestaties niet automatisch beloond worden met promotie. ‘Binnen veel bedrijven is het nog steeds gebruikelijk de beste verkoper te promoveren tot manager van de verkoopafdeling. En de beste operator tot voorman van een productielijn. Maar dan ga je voorbij aan de vraag of iemand die goed is in verkopen of het bedienen van een machine tevens een goed manager is. Iemand die veel lol heeft in het binnenhalen van leads, kan zich als manager heel gemakkelijk laten verleiden zijn medewerkers niet te ondersteunen, maar zelf die leads te gaan verwerven. Door aan de hand van een goede analyse van de beschikbare data zicht te krijgen op iemands kwaliteiten kun je als leidinggevende zorgen dat je nieuwe verkoopmanager iemand is die zijn medewerkers ondersteunt met gerichte adviezen, waardoor ze zelf beter gaan verkopen.’
Bespioneerd?
Door de digitalisering en de data die dat oplevert, heeft een leidinggevende extra informatie over het functioneren van zijn mensen. Loopt hij niet het risico dat zijn mensen zich bespioneerd voelen? Eisma: ‘Het is de toon die de muziek maakt. Als jij vaststelt dat iemand heel snel werkt, maar ook veel fouten maakt, dan kun je ’m natuurlijk alleen wijzen op de hoeveelheid rework die hij veroorzaakt. Beter is je analyse met hem te delen, te laten zien waar de oorzaak van al dat rework ligt, wat de gevolgen daarvan zijn en wat hij zelf kan doen om dat te voorkomen. Naar mijn overtuiging zijn mensen er van nature op uit zo productief mogelijk te zijn; dat motiveert. Nee, ik geloof niet dat mensen er veel moeite mee hebben dat ze in hun werk door digitale systemen gevolgd worden. Dat zou ook wat hypocriet zijn. Immers, privé accepteren we toch ook dat de bank alles van ons weet en webshops ons koopgedrag in detail bijhouden?’
Open
‘Maar’, tekent hij tot slot aan, ’als je die openheid van je medewerkers vraagt, wees als manager dan ook open over je eigen functioneren. De jongste generaties verwachten van hun leidinggevende niet anders.’
