TKH Group is voortdurend bezig haar portfolio van kerntechnologieën – vision & security, communicatie, connectivity en productiesystemen – te vernieuwen. Zo ontwikkelt het technologieconcern elke vijf jaar een compleet nieuw productportfolio. Maar geld verdienen met technologische innovaties doet een onderneming alleen als die aansluiten bij de wens van de klant. Ceo Alexander van der Lof over hoe de veelzijdige solutions provider zijn best doet de marktvraag steeds een stap voor te zijn.
Veel lezen, veel contacten en een beetje mazzel
- Cruciaal is het vermogen vroegtijdig in te spelen op trends.
- Reeds in 2006 ging TKH voorsorteren op de digitaliseringstrend in de industrie.
- ‘We moeten voortdurend ingericht zijn op het kunnen voorzien in de piekvraag, en dat leidt tot inefficiënties.’
‘Samsung en Apple vertellen niet waar ze mee bezig zijn, maar wij leggen hun wel uit wat onze inspectiesystemen kunnen’
Alweer tien jaar geleden had hij voor het laatst een interview met Link Magazine. Maar zo op het oog is Alexander van der Lof niet veel veranderd. Net zomin als zijn werklocatie, het hoofdkantoor van het TKH-concern in Haaksbergen. TKH echter is sinds die laatste visite verdubbeld in omvang; de omzet van het mondiaal opererende, beursgenoteerde bedrijf, met vestigingen in 24 landen, steeg van 654 miljoen euro (2006) naar 1.340 miljoen (2016). Een belangrijke factor daarin is de strategische keuze te veranderen van een ‘technologievolgend’ in een ‘technologieleidend’ bedrijf, wat gepaard ging met een forse stijging van de investeringen in r&d (van 1,2 procent van de omzet in 2007 naar bijna 4 procent nu) en diverse overnames. Met als resultaat dus die omzetstijging én een verhoging van de ‘toegevoegde waarde’ van de groep van 37 naar 47 procent van de omzet.
Vroegtijdig inspelen
Cruciaal voor het succes van die strategie is het vermogen vroegtijdig in te spelen op trends. Veel van de persoonlijke dagelijkse inspanningen van de ceo zijn daarop gericht. ‘Want wij mogen als technologiebedrijf per se niet achter de feiten aanlopen. Een kwestie van heel veel vakliteratuur lezen. Maar ook veel persoonlijke contacten met klanten, over waar zij mee bezig zijn, over onze concurrenten waar zij ook zaken mee doen en welke posities die aan het innemen zijn.’ Ook de ‘verantwoordelijken’ voor TKH’s zeven ‘verticale groeimarkten’, plus de managers van de werkmaatschappijen, oriënteren zich voortdurend op trends. Om op enig moment bijeen te komen en de knoop door te hakken over een investering. Op jaarbasis gaat het tegenwoordig om een totaalbedrag van 60 à 80 miljoen euro, dat verdeeld wordt over pakweg vijftig r&d-projecten. Ook kan dan besloten worden tot een overname. Vaak van een mature onderneming, zodat die innovatiestap sneller gezet kan worden.
Voorsorteren op digitalisering
Deze gestructureerde wijze van anticiperen leidde ertoe dat TKH reeds in 2006 de keuze maakte voor machine vision-technologie, daarmee voorsorterend op de digitaliseringstrend in de industrie die pakweg vijf jaar later pas duidelijk zichtbaar werd. Belangrijk in dat kader waren de overnames van de Duitse visiontechnologiebedrijven NET en – in 2012, voor 160 miljoen euro – Augusta. ‘Een bandenproductiemachine van onze werkmaatschappij VMI bevat tegenwoordig 36 camerasystemen. Die maken het niet alleen mogelijk vrijwel onbemand (hands and eyes off ) te produceren, maar ook – minstens zo belangrijk – dat heel gecontroleerd en gedocumenteerd te doen. Die camerasystemen, met zeer hoge resolutie bij 2.000 beeldjes per seconde, maken het mogelijk exact aan te tonen of bij de productie van een band daadwerkelijk aan alle specificaties is voldaan. Vanwege de enorme claimbedragen die met name in de VS geëist worden, is de automotive-keten er alles aan gelegen bij een klapband te kunnen aantonen alles volgens specificaties te hebben geproduceerd.’ Diezelfde visiontechnologie is nu ook een succes in de productie van smartphones en andere consumentenelektronica. Of – om maar eens een uitgesproken niche te noemen – in robots die in knooppunten van glasvezelnetwerken ‘handmatig’ de stekkertjes (patches) insteken of uittrekken om klanten aan- of af te sluiten. ‘Bij wet mag dat niet softwarematig. Nee, ik weet niet waarom, maar het levert wel business op’, aldus Van der Lof met een grijns.
(Blij) verrast
Over glasvezelkabel en trends gesproken, daarin werd Van der Lof c.s. de afgelopen jaren toch (blij) verrast. ‘In onze eerste analyses leek de draadloze 5G-technologie zo snel te zijn dat het veel kabelverbindingen overbodig zou maken en dus een bedreiging voor ons glasvezelprogramma zou zijn. Vervolgens werd duidelijk uit gesprekken met telecomoperators, toeleveranciers, smartphonefabrikanten, et cetera, dat 5G een zeer fijnmazig netwerk van antennes vergt die onderling alleen met glasvezel voldoende snel met elkaar verbonden kunnen worden. Voor ons resulterend in een groei van onze glasvezelsystemen van 25 procent in het eerste zes maanden na marktintroductie’, aldus Van der Lof, die voorziet dat TKH daarmee de komende drie tot vijf jaar, als 5G wordt uitgerold, een stevige cashcow in huis heeft. Verrassend waren ook de ontwikkelingen op een andere ‘verticale groeimarkt’, marine & offshore. Om die markt te voorzien van kabels voor het transport van energie én data naar offshore olie- en gasplatforms, stak TKH dertig miljoen euro in een nieuwe kabelfabriek, op een eind vorig jaar heropende locatie in Lochem. Tot de investeringen vanuit de olie & gas in korte tijd volledig opdroogden. ‘Gelukkig hadden we dat toch in een vroeg stadium voorzien. Nu worden er in de fabriek min of meer dezelfde kabels gefabriceerd, voor het verbinden van offshore windmolens. Ze zijn alleen langer.’ En dus kwam het mooi uit dat TKH een behoorlijk deel van die dertig miljoen had gestoken in het, samen met het Twentse Tumakon, ontwikkelen van een geavanceerd wikkelsysteem. Daarmee kunnen kabels tot 25 kilometer lengte (en een gewicht van zo’n 1.500 ton) netjes op de vloer van een speciaal schip worden gelegd.
‘Knettergek’
Zo slaagt TKH er dus in, soms met een beetje mazzel, veelal tijdig op technologie- en markttrends in te spelen. Alsook op de aanhoudende trend van voortdurende doorlooptijdverkorting, die ook van TKH een steeds verdergaande flexibilisering vraagt. ‘In dat kader hebben we de productie van halffabrikaten voor onze glasvezelsystemen voor de Europese markt teruggehaald naar Europa. Voor toelevering van elektronica en modules voor de bandenproductiemachines van VMI hebben we recent een grote – greenfield – vestiging neergezet in Polen. Om redenen van maatschappelijk verantwoord ondernemen (reductie van energieverbruik en CO2-emissie, red.), maar toch met name om de doorlooptijd te kunnen verkorten.’ Waarmee het gesprek op een ontwikkeling is gekomen waarvan mensen in de industrie ‘knettergek’ worden. ‘Soms is de daadwerkelijk gevraagde hoeveelheid in een maand drie keer hoger dan de forecast. ‘Nee’ verkopen kan niet. Dus moeten we weer meer voorraden aanhouden, terwijl juist door de technologische ontwikkelingen die steeds sneller incourant kunnen worden. Of we moeten plots opschalen, lastig bij de huidige krappe arbeidsmarkt. We moeten in feite voortdurend ingericht zijn op het kunnen voorzien in de piekvraag, en dat leidt tot inefficiënties.’
Brede oriëntatie
Zich hiertegen wapenen kan TKH, net als voor de technologietrends geldt, alleen door heel goed voeling te houden met de klant en diens markt. ‘Voor de productie van de nieuwe generatie smartphones van Apple en Samsung’, illustreert Van der Lof, ‘hebben wij aan de systeemintegratoren onze nieuwste visionsystemen geleverd. De vraag ernaar steeg in één jaar met veertig procent, terwijl daarvoor geen enkele indicatie uit die markt was gekomen. Niemand weet iets, want de oem’er houdt zijn nieuwe modellen zo lang mogelijk strikt geheim, bang om de concurrent wijzer te maken.’ Dat TKH toch in die vraagstijging kon voorzien, heeft weer alles te maken met die brede oriëntatie van het TKH-management op de omgeving. ‘Wij praten niet alleen met de machinebouwers en systeemintegratoren, maar ook met een Samsung en een Apple. Die vertellen ons natuurlijk niet waar ze mee bezig zijn, maar wij kunnen hun wel uitleggen waartoe onze inspectiesystemen in staat zijn, zodat de oem’er ze gaat voorschrijven aan zijn toeleveranciers. Als vervolgens de vraag van de systeemintegratoren op gang komt, krijg je een goed beeld welke producten precies in de pijplijn zitten. Het enige dat je niet weet, is het volume. De oem’er doet immers zaken met honderden machinebouwers. Dus ontkomen ook wij niet aan het speculatief op voorraad nemen van bepaalde componenten en aan de hectiek als alles op het allerlaatste moment moet gebeuren om de productiecapaciteit op te bouwen.’
‘Verstrengeld’ raken met de markt is voor een ‘technologieleider’ als TKH strategisch, tactisch en operationeel cruciaal, aldus Alexander van der Lof.
Geen Oost-Nederlandse technologiekampioen
Eind september werd bekend dat de TKH Group haar aandelen in Nedap van de hand doet. Het belang van vijf procent wordt overgenomen door investeringsmaatschappij Teslin, die daarmee een tiende van het Groenlose bedrijf in bezit krijgt. TKH houdt er eenmalig 5,8 miljoen euro aan over. Met de aankoop van de aandelen in 2010 sorteerde de technologiegroep uit Haaksbergen voor op een fusie. Het management van Nedap had daar echter geen trek in, bang dat het binnen het veel grotere TKH zou ondersneeuwen. Alexander van der Lof wilde ‘door met elkaar te fuseren een Oost-Nederlandse technologiekampioen creëren en een versnelling in onze technologische ontwikkeling organiseren’. ‘Nedap heeft steeds aangegeven voor haarzelf een zelfstandige koers als de beste strategie te zien. Na 2010 heeft TKH haar technologiepositie fors versterkt en heeft verdere focus bij TKH op haar kerntechnologieën ertoe geleid dat een samengaan minder voor de hand ligt. Verder respecteert TKH de keus van Nedap voor een zelfstandige koers.’
