‘Voorheen was het ieder voor zich, nu zochten ze elkaar op’

Rond de eeuwwisseling leek de maakindustrie een ‘sterfhuis’. Productie verdween oostwaarts en met ict en dienstverlening zouden we in Nederland ons geld gaan verdienen. Industriebeleid was na eerdere debacles uit den boze. Maar toen de internetbubbel barstte, besefte Den Haag dat de industrie economisch hard nodig was. Het Innovatieplatform werd opgericht, er kwamen topsectoren en anno 2018 beleeft de maakindustrie een heuse revival. Men spreekt van reshoring en Smart Industry zorgt voor nieuw elan. Succesfactoren zijn onder meer HTSM, clusters, open innovatie, toch ook uitbesteding in China, en de koppeling aan maatschappelijke uitdagingen.

Clustervorming en open innovatie gaven industrie nieuw elan

‘Toen de ict-bubbel in 2001 in elkaar sodemieterde, realiseerde het ministerie van EZ zich dat het toch aan industriebeleid moest doen’, schetst Wybren Jouwsma de uitgangspositie voor de industrie een kleine twintig jaar geleden. De maakindustrie gaat de medeoprichter, nu commissaris van fabrikant van mass-flowmeters Bronkhorst High-Tech, nog altijd aan het hart. ‘Jan-Peter Balkenende richtte toen het Innovatieplatform op. De verwachtingen waren enorm hoog, maar zo snel ging dat in Den Haag natuurlijk niet met plannen maken en uitvoeren.’ Jouwsma werd gevraagd om vanuit de geleding hightech mkb toe te treden. ‘We zeiden meteen dat het mkb moest worden gestimuleerd’, schetst Jouwsma de toenmalige ambities. ‘Daar kwamen innovatievouchers voor en innovatieprestatiecontracten, waarmee groepen mkb-bedrijven samen een innovatief project konden opzetten. Minister Brinkhorst heeft dat toen doorgezet. Naast de echte vernieuwers uit het mkb zijn ook bredere groepen bereikt die innovatief bezig waren; daar hadden de brancheverenigingen een grote stem in. Verder kwam er al snel een plan om het technisch onderwijs te stimuleren, maar dat ging heel traag. Ook keken we waar Nederland goed in was en wat we moesten stimuleren: de sleutelgebieden. Daar moesten maatschappelijke doelstellingen bij; zo zijn de topsectoren ontstaan. Voorheen was het ieder voor zich, nu zochten bedrijven elkaar op om samen plannen voor innovatie te ontwikkelen.’

‘Met HTSM hebben we de neuzen in de maakindustrie dezelfde kant op gekregen’

Het was een beleid van lange adem, maar Jouwsma onderschrijft dat er een revival in de maakindustrie is, waaraan het industriebeleid van de overheid zeker heeft bijgedragen. Het huidige Smart Industry-initiatief ziet hij als een logisch verlengstuk. ‘Als het Innovatieplatform (in 2010 opgeheven, red.) nu nog bestond, zou het dat zeker stimuleren.’ Met een glimlach: ‘Misschien heeft het beleid wel zo goed gewerkt dat de industrie daardoor nu met schaarste worstelt, aan technisch talent, maar in de toelevering bijvoorbeeld ook aan materialen en elektronicacomponenten.’

Clusters

Adviesbureau Berenschot zat dicht bij het vuur toen het topsectorenbeleid tot stand kwam. Samen met kompaan Math de Vaan stond senior managing consultant Joost Krebbekx mede aan de basis van de topsector High Tech Systemen & Materialen. ‘Toen de maakindustrie in het verdomhoekje zat en alles richting China ging, bracht het inzicht dat de hightech industrie belangrijk is voor de economische ontwikkeling van Nederland de ommekeer. De crisis versterkte dat besef, want onze sterk exportgedreven industrie had daar minder last van. In opdracht van de Nederlandse Vereniging voor Precisie Technologie verzorgden we een breed gedragen inzending bij het Innovatieplatform. Met HTSM hebben we de neuzen in de maakindustrie dezelfde kant op gekregen en kwam er ook weer bestuurlijke interesse voor de sector.’

Naast de inhoudelijke vernieuwing in het industriebeleid noemt Krebbekx als belangrijke succesfactor het werken in clusters. Zelf draagt hij daar stevig aan bij. ‘Twintig jaar geleden had je brancheverenigingen waarin bedrijven horizontaal met collega’s communiceerden, of verticaal met klanten. Nu zie je op regionaal niveau collectieve verbanden ontstaan, waarin bedrijven ook nieuwe thema’s oppakken, zoals human capital. De krachtigste initiatieven zijn die welke bottom-up worden geïnitieerd, waarbij verantwoording moet worden afgelegd aan de deelnemende bedrijven, niet aan bestuurders.’ Krebbekx wijst onder meer op het Innovatiecluster Drachten, Brainport Industries en PhotonDelta.

Slimme productiemiddelen

De spil van het cluster in Drachten is Philips, dat daar voor de scheerapparatenproductie een complete smart factory heeft opgezet. Dankzij die ontwikkeling, die Philips al inzette voordat de Smart Industry-beweging in 2014 op gang kwam, kan deze fabriek weer meer shavers produceren. Velen zien hierin een vorm van reshoring: productie die naar Oost-Europa of Zuidoost-Azië was verplaatst en nu weer terugkeert om redenen van kwaliteit, korte levertijden, meer maatwerk dichtbij de klant, enzovoort. Philips zelf wil daar niet van weten. Als global bedrijf dat overal ontwikkel- en productiesites heeft en wereldwijd kopers van zijn producten, staat het neutraal in de keuze voor productiesites. De laatste vijf jaar is Europa, waaronder dus Drachten, concurrerender geworden dankzij haar kracht in ontwikkeling van productiesystemen en de opkomende digitalisering.

China

Voor heel veel producten blijft China de logische productiesite, stelt AMS Group. Het bedrijf profileert zich als ‘een van de zeer weinige succesvolle Europese producenten in China voor het laten maken van innovatieve producten en apparaten’. Hoofdkantoor, r&d en projectmanagement bevinden zich in Amsterdam; inkoop, engineering en assemblage in China. In vijftien jaar groeide AMS naar acht miljoen euro omzet, voor volgend jaar is tien miljoen begroot. Oprichter Bart Bakkum: ‘Er is dus wel degelijk behoefte aan toelevering vanuit Azië.’ Hij bestrijdt al jaren de gangbare beeldvorming over China: inferieure kwaliteit en ‘copy-copy’. ‘De Nederlandse toeleverindustrie specialiseert zich meer en meer op de superhightech. Wij richten ons op het gat dat net daaronder ontstaat; dat is nog steeds hightech, niks geen low-end manufacturing. Wij werken samen met gerenommeerde partijen als Van Berlo, Sioux, Demcon, Faber, Neopost en Ultimaker. Wij zijn een maakbedrijf zonder eigen machines: we kopen op klantspecificatie onderdelen in die we integreren in subassemblages of eindproducten.’

Bedrijven kloppen om verschillende redenen bij AMS aan. ‘Omdat ze in Europa tegen capaciteitsbeperkingen aanlopen, omdat ze in Azië niet weten hoe ze nieuwe technologieën moeten integreren in hun toeleverketen of door coördinatieproblemen toch niet goedkoop uitkomen. Van lage kostprijs willen ze naar een lage total cost of ownership en zoeken daarvoor een system supplier die toelevering vanuit China regelt. En dan zijn er start-ups, zonder emotie vanuit het verleden, die voor hun product, meestal elektronica, op de beste plek willen zitten en dat is Zuid-China.’

Ook in Bakkums ogen is er eigenlijk nauwelijks sprake van reshoring. En doet  AMS niet alles in China. ‘We kopen zo nodig in Nederland, Duitsland of Taiwan in voor onze assemblage in China.’ Alles hier houden om niet ‘alles aan China weg te geven’, is voor Bakkum geen optie. ‘China investeert gigantisch in robotica, artificial intelligence, cleantech, enzovoort. Wat Duitsland en Nederland investeren in Industrie 4.0/Smart Industry is slechts promilles daarvan. Dat schip kun je niet meer keren, dus kunnen we maar beter op die Chinese boot komen. In de Smart Industry-aanpak mis ik echter het aspect internationale samenwerking.’

Blijven produceren

William Smit, partner/mede-eigenaar van DBSC Consulting, mocht veertig jaar geleden al, tijdens zijn studie bedrijfskunde, stoeien met de vraag of produceren in Nederland nog wel mogelijk was. Toen ging het om metaal sec. Later verkeerde hij als consultant in de werelden van groothandel, automotive, metalektro en logistiek. ‘Ook in de maakindustrie. Die sector was toen totaal niet sexy.’ Zijn conclusie was echter telkens dezelfde: ‘We moeten het als Nederland niet alleen van dienstverlening hebben, maar ook blijven produceren, anders wordt onze economie een reus op lemen voeten. Juist met productie kan ons land onderscheidend zijn, zolang we innovativiteit en creativiteit maar blijven koesteren.’

Zorgen maakt hij zich wel over het ondernemende karakter, nu steeds meer grotere zelfstandige dga-bedrijven (met directeur-grootaandeelhouder) onderdeel worden van internationaal opererende, meer bureaucratische bedrijven. ‘Het aantal ‘echte’ ondernemers met een eigen visie en ontwikkelingsdrive neemt af.’ Maar hij blijft optimistisch: ‘De hoogwaardige maakindustrie in Nederland blijft bestaan vanwege de complexiteit en ‘kleefvastheid’ van het netwerk. Alleen veel kleinere toeleveranciers zullen steeds meer moeite krijgen met aanhaken bij de toenemende complexiteit die de digitalisering met zich meebrengt.’

Open innovatie

‘Industrie verdwijnt, industrie verschijnt’ is ook het verhaal van Rick Harwig. Hij ging in 1978 bij Philips werken in ic-voorontwikkeling, waar een eind aan kwam toen Philips vanwege geldgebrek een proeffabriek moest sluiten. De Philips-research leverde wel wat op, want ASML kwam eruit voort, maar Harwig concludeerde dat verzakelijking geboden was. ‘We moesten andere partijen betrekken bij r&d en zo meer geld binnenhalen. Via open innovatie konden we dan van elkaar leren.’ In het eerste decennium van deze eeuw leidde Harwig Philips Research op de High Tech Campus Eindhoven (HTCE), daarna was hij (tot 2010) cto van het gehele concern. In die rollen promootte hij open innovatie zoals dat op de HTCE gestalte kreeg. ‘Voor mij loopt er een directe lijn van de sluiting van die proeffabriek naar open innovatie.’

Na zijn pensionering was Harwig jaren trekker van het strategische thema ‘energie’ bij de TU Eindhoven (TU/e) en werd duurzame energievoorziening ook privé een passie. Hij daagt de grote Brainport-bedrijven uit: ‘Een ASML zou al z’n daken vol panelen kunnen leggen en daarmee zelfvoorzienend worden, zelfs energie aan z’n omgeving leveren. Dat zou de energietransitie in Brainport meer schwung geven.’ En de TU’s kunnen met het thema energie hun maatschappelijke betrokkenheid versterken; onderwerpen als energieopslag en nieuwe ‘brandstoffen’ vergen nog veel onderzoek.

In breder verband juicht Harwig het initiatief van TU/e-hoogleraar Maarten Steinbuch voor de Eindhoven Engine toe. Daarin moeten innoverende bedrijven en onderwijsinstellingen gezamenlijk onderzoek doen aan maatschappelijk en industrieel relevante thema’s. Het is daarmee een soort vervolg op de HTCE: een groot instituut (toen Philips, nu de TU/e) stelt zich open voor haar omgeving.